企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人才開發(fā)；績(jī)效考核

Abstract: The construction enterprises, whether there is a scientific, effective and practical human resource management system is the key to determine the quality of corporate human resources management.Key words: human resources management; talent development; performance appraisal

中圖分類號(hào)： S211文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新的和重要的領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。我們深知，完善的人力資源管理體系是做好人力資源管理的有力保證。故而我們?nèi)栽诓粩嗵剿?，不斷完善我們的人力資源管理體系，通過“知”指導(dǎo)我們的“行”，從而做到知行合一，最大限度地滿足企業(yè)對(duì)人力資源的需求，最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)人力資源，從而提升我們?nèi)肆Y源管理的品質(zhì)。

一、如何制定符合公司人才開發(fā)工作實(shí)際的人力資源管理體系

（一）理念

即我們的指導(dǎo)思想。就是人力資源部要堅(jiān)持并踐行公司“唯才是用、搭建平臺(tái)、建立新型團(tuán)隊(duì)”的人才觀，為各類人才的成長(zhǎng)、發(fā)展，提供和創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。

（二）制度

即完善各項(xiàng)規(guī)章制度：聘用制度《大中專畢業(yè)生招聘制度》、《專業(yè)技術(shù)人員聘用管理辦法》、《勞動(dòng)合同管理辦法》、《待崗人員管理辦法》、《職工內(nèi)部退休暫行辦法》；轉(zhuǎn)正制度《新員工見習(xí)、轉(zhuǎn)正考核辦法》；薪酬制度《經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員崗位協(xié)議工資考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則》、《外埠施工補(bǔ)貼的暫行辦法》、《關(guān)于專業(yè)技術(shù)人員兼職計(jì)酬的暫行規(guī)定》、《職工社會(huì)保險(xiǎn)管理辦法》、《住房公積金管理辦法》；培訓(xùn)制度《員工培訓(xùn)教育管理辦法》；評(píng)優(yōu)制度《優(yōu)秀工程技術(shù)人員考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《執(zhí)業(yè)資格考試取證獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《航母團(tuán)隊(duì)評(píng)選條件和獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等。

（三）目標(biāo)

就是人才資源開發(fā)工作或者說人力資源管理的終極目的，實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，達(dá)到雙贏和多贏。

（四）標(biāo)準(zhǔn)

是我們對(duì)人力資源管理效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是滿意度，通過填表問卷調(diào)查、評(píng)價(jià)、交流溝通、個(gè)性發(fā)展、公司發(fā)展戰(zhàn)略等，用來評(píng)價(jià)青年人才的歸屬感與成就感；二是人才的數(shù)量與質(zhì)量，這是用來評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)狀況能否滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展要求。一方面衡量人才數(shù)量是否滿足需求，二是對(duì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)整體技術(shù)、能力和綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)。

（五）層次

即人才開發(fā)與培養(yǎng)的層次。我們公司人才開發(fā)與培養(yǎng)層次以公司的職位體系的為導(dǎo)向，以公司的組織結(jié)構(gòu)包括部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限為基礎(chǔ)，分為四個(gè)層次：新員工、青年員工、主要骨干、領(lǐng)軍人才四個(gè)層次，有計(jì)劃、有步驟、有重點(diǎn)地實(shí)施，建立梯隊(duì)人才隊(duì)伍，保證人才隊(duì)伍建設(shè)的有效性：1、新員工的職生生涯發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施：幫助他們制定既付合自身特點(diǎn)，又符合企業(yè)實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃，并實(shí)施跟蹤管理，同時(shí)增養(yǎng)新員工堅(jiān)持師徒協(xié)議制。2、青年人才的職稱、執(zhí)業(yè)資格評(píng)優(yōu)、申報(bào)、推薦與提高，使青年員工在工作中不斷進(jìn)步，提升自身的能力，在工資待遇、個(gè)人榮譽(yù)方面得到實(shí)惠和褒獎(jiǎng)。培養(yǎng)青年人才的平臺(tái)，堅(jiān)持利用品牌、重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，給位子、挑擔(dān)子。3、骨干員工及領(lǐng)軍人才的職務(wù)晉升與薪酬晉升，真正讓有能力愿干事、能干成事的員工在薪酬和職務(wù)方面獲得企業(yè)回報(bào)和認(rèn)可，在成就個(gè)人同時(shí)也為企業(yè)留住人才，留住人心。

二、規(guī)范人力資源管理體系

人力資源工作是十分繁雜的系統(tǒng)工程，我們?cè)谧ズ萌肆Y源體系建立與相關(guān)管理人員隊(duì)伍建設(shè)的同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作及每一個(gè)崗位，是一項(xiàng)全員參與的工作，雖然理論上看人力資源管理是我們部門的工作，但在實(shí)際的操作過程中單靠人力資源部這一個(gè)部門是不可能完成好這項(xiàng)工作的。人力資源管理部門在進(jìn)行工作分析、崗位職責(zé)分析、作業(yè)指導(dǎo)書的編寫、能力素質(zhì)模型的建立以及績(jī)效考核內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)定等基礎(chǔ)工作時(shí)，必須得到來自組織各層面員工的支持與協(xié)助。只有建立在這樣一種基礎(chǔ)上的人力資源管理體系才可能是科學(xué)、合理、可行的。

（一）做好專業(yè)培訓(xùn)

加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，注重分析問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)水平。從二OO九年底開始，我們就開始進(jìn)行全司勞動(dòng)人事工作體系建立的準(zhǔn)備工作，2010年起開展了勞資人員培訓(xùn)工作，從我司全部基層勞動(dòng)人事管理人員做起，加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力。組織了基層專兼職勞資業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。時(shí)間固定為每月末的最后一個(gè)星期五。培訓(xùn)的內(nèi)容從意識(shí)、能力、專業(yè)等幾個(gè)方面進(jìn)行，每一次學(xué)習(xí)均出有思考題，對(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行深度消化并進(jìn)一步的互動(dòng)。大家都反映，勞資人員系統(tǒng)培訓(xùn)，不僅豐富了他們的業(yè)務(wù)知識(shí)，更開拓了他們的思維，提高了大家的責(zé)任意識(shí)，對(duì)今后人力資源部工作的有序、高效的開展有著切合實(shí)際的指導(dǎo)意義，更起到了以身作則責(zé)任勝于能力，打造優(yōu)秀的人力資源團(tuán)隊(duì)的作用。

（二）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)

通過持續(xù)關(guān)注、重點(diǎn)培養(yǎng)基層項(xiàng)目部人事專員，形成自下而上的人力資源管理體系。公司在新員工入司教育與招聘新員工、青年員工座談會(huì)等大型活動(dòng)中，抽調(diào)基層項(xiàng)目部人事專員與人力資源部共同配合，讓他們參與到公司的人力資源管理工作中，使基層勞資人員得到重要的鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，最終使基層勞資人員融入到整個(gè)公司的人力資源開發(fā)體系中來。

（三）增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

第2篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

但結(jié)尾收筆于“總之，績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于公司的現(xiàn)代化運(yùn)營以及銷售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神”，怎么看怎么覺得與題目相左。再讀，始覺孟怡昭先生用意深遠(yuǎn)。又不見下文，就像有癢難搔。于是撿起狗尾巴，胡亂“也說”，主要是將績(jī)效考核中的疑問列舉，全為引玉。

銷售員難管理，又必須管好。要管好基礎(chǔ)于公平。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售員業(yè)績(jī)考核的公平，必須了解區(qū)域市場(chǎng)的差異，同時(shí)注意不同市場(chǎng)所占有公司銷售資源的不同。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，銷售員的水平參差不齊；各個(gè)銷售員所面臨的市場(chǎng)環(huán)境又不盡相同。要做到對(duì)銷售員目標(biāo)明確，下達(dá)銷售任務(wù)的經(jīng)理或管理層必須首先熟悉各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)情況、各個(gè)銷售員的水平能力、和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在不同時(shí)期應(yīng)采取的措施。

先不說國際市場(chǎng)，就是國內(nèi)市場(chǎng)，由于文化上、消費(fèi)心理上、消費(fèi)習(xí)慣上，特別是收入差異帶來的消費(fèi)支出能力上的差異，足夠讓一個(gè)希望在全國銷售的產(chǎn)品在各地遇到千差萬別的障礙。國內(nèi)銷售在各個(gè)地區(qū)之間沒有關(guān)稅。許多企業(yè)又采取了統(tǒng)一的銷售政策，于是在公平的大帽子底下，各個(gè)銷售員的銷售基礎(chǔ)卻很不一樣。比如做上海北京市場(chǎng)的銷售員與做西部省份的銷售員相比，就比較容易出成績(jī)；同樣是西部，四川與貴州又相差懸殊。只要是產(chǎn)品經(jīng)理，這些差異都明白。但是做貴州的銷售員任務(wù)20萬元，與四川銷售員任務(wù)50萬元誰輕誰重呢？

不少企業(yè)在考核銷售員的業(yè)績(jī)時(shí)，大都以主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ)，包括回款、鋪貨率、應(yīng)收款項(xiàng)、帳齡等指標(biāo)，而且有的公司在不同的時(shí)期還根據(jù)需要，給不同的指標(biāo)加權(quán)來綜合考評(píng)，做的都不錯(cuò)。但是往往不少人忽視了銷售員對(duì)公司銷售資源的占有因素。

對(duì)銷售員分配任務(wù)時(shí)，一般都考慮到地區(qū)人口、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素，但在貴州銷售員回款20萬元、四川銷售員回款50萬元甚至60萬元時(shí)，四川銷售員由于占有市場(chǎng)資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于貴州銷售員所占有的市場(chǎng)資源，那么，怎樣對(duì)比貴州四川兩銷售員的業(yè)績(jī)呢？

還有廣告投放。同樣在中央一套19：30黃金時(shí)間投放廣告，由于時(shí)差，新疆收視率就不如內(nèi)地，廣東也不行，他們習(xí)慣看粵語節(jié)目，上海更絕，干脆不轉(zhuǎn)播新聞聯(lián)播，那么公司投入的廣告資源的受益者都有誰？能體現(xiàn)在評(píng)價(jià)考核當(dāng)中么？

還有，企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)的工作時(shí)間，也是企業(yè)資源。由于多方面因素，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部分地區(qū)關(guān)注多，有的地區(qū)關(guān)注不到。而制訂促銷戰(zhàn)術(shù)時(shí)不免就會(huì)傾向關(guān)注多的地區(qū)，而關(guān)注多的地區(qū)往往是重要市場(chǎng)，公司研究的多、投入多、出成績(jī)，也就鍛煉人，那么，對(duì)于類似貴州這樣的地區(qū)，誰來關(guān)注？是否會(huì)造成管理資源上的不公平？

“不患貧，患不均”是中國人的傳統(tǒng)觀念，對(duì)銷售員進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)如果考慮到每個(gè)人所占有的公司銷售資源因素，就會(huì)增加銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。著名品牌“利君沙”的業(yè)績(jī)考評(píng)就有“地區(qū)系數(shù)”，如果單獨(dú)考慮的地區(qū)系數(shù)，四川的50萬元回款就不如貴州的20萬元回款獎(jiǎng)金多。

第3篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

一、允許員工入股

對(duì)于自愿入股的員工，報(bào)經(jīng)江西南昌旅游集團(tuán)有限公司同意后，可出讓一定比例的股份給員工，即每股人民幣1000元，集團(tuán)公司將按出資額1：1的比例配置相應(yīng)的責(zé)任股，所配責(zé)任股僅有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)，且不得轉(zhuǎn)讓。但集團(tuán)公司配股金額不超過10萬元，按先后順序配股，配完為止。

二、個(gè)人收入和績(jī)效考評(píng)掛鉤

凡是應(yīng)聘到旅行社工作的人員均為旅行社員工，其工資將由兩部分組成：基本工資+績(jī)效工資。基本工資因崗位而不同，績(jī)效工資：按照所做的業(yè)務(wù)（以資金到帳為準(zhǔn)），扣除經(jīng)營成本和必須繳納的稅款之后，計(jì)提其中的30%，每季結(jié)算一次。

1、應(yīng)聘員工的個(gè)人收入組成：***元/月/人的基本工資（由旅行社統(tǒng)一交納社保金）+績(jī)效工資。

2、在編員工的個(gè)人收入組成：現(xiàn)有的檔案基本工資+績(jī)效工資。

三、考核晉升及獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、應(yīng)聘員工

A、聘用員工半年或年終完成**萬元毛利的，可以經(jīng)過績(jī)效考評(píng)后直接晉升為部門副經(jīng)理（業(yè)務(wù)副經(jīng)理、外聯(lián)副經(jīng)理），同時(shí)開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資**元+電話費(fèi)補(bǔ)貼**元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務(wù)的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

B、聘用員工半年或年終完成1萬元毛利的，可以經(jīng)過績(jī)效考評(píng)后直接晉升為部門經(jīng)理（業(yè)務(wù)經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理），同時(shí)開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費(fèi)補(bǔ)貼***元。如第二年半年考核未完成***萬元毛利任務(wù)的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

C、聘用員工和部門經(jīng)理（業(yè)務(wù)經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經(jīng)過績(jī)效考評(píng)后直接晉升為業(yè)務(wù)總監(jiān)，同時(shí)開始享受副總經(jīng)理的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費(fèi)補(bǔ)貼***元。如第二年半年考核未完成*萬元毛利任務(wù)的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

D、聘用員工和部門經(jīng)理（業(yè)務(wù)經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理）半年或年終完成**萬元毛利的，可以經(jīng)過績(jī)效考評(píng)后直接晉升為副總經(jīng)理，同時(shí)開始享受新的工資待遇，基本工資***元+崗位工資***元+電話費(fèi)補(bǔ)貼***元。如第二年半年考核未完成**萬元毛利任務(wù)的，從考核之日開始拿普通員工的基本工資。

E、旅行社計(jì)調(diào)人員的個(gè)人收入***元/月/人，為保證工作順利進(jìn)行，努力降低成本，確保工作準(zhǔn)確無誤并贏得時(shí)間，成績(jī)優(yōu)異者給予獎(jiǎng)勵(lì)，每人計(jì)提作業(yè)費(fèi)*元/人，待團(tuán)隊(duì)行程結(jié)束后計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)。如因計(jì)調(diào)操作失誤給旅行社造成了經(jīng)濟(jì)損失，損失費(fèi)由計(jì)調(diào)全部承擔(dān)。

F、經(jīng)過年終測(cè)評(píng)，聘用員工在測(cè)評(píng)結(jié)果公布后即日始自行解除聘用合同。

2、在編員工

在編員工的考核辦法參照聘用員工的考核辦法執(zhí)行。如不能完成任務(wù)，又無正當(dāng)理由（正當(dāng)理由包括：因病住院一個(gè)月以上、外出帶團(tuán)累計(jì)***天以上、專職財(cái)務(wù)人員除外），經(jīng)過年終測(cè)評(píng)，在編員工下崗，社保金由個(gè)人繳納。如本人又要求重新上崗的，需寫書面申請(qǐng)，經(jīng)社辦公會(huì)討論決定。

第4篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

【關(guān)鍵詞】國有壟斷企業(yè);高管;和諧

國有企業(yè)高管是企業(yè)中最重要的員工，是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的組織者、設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者，其積極性和創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)發(fā)展具有舉足輕重的影響。目前，在國有企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的變革時(shí)期，設(shè)計(jì)一份具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，是高管激勵(lì)體系中一項(xiàng)最基本的手段，對(duì)國有企業(yè)吸引和留住人才，并以此帶動(dòng)國有企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。

1.基本薪酬體系的構(gòu)成

從目前大多數(shù)國有壟斷企業(yè)看，高管的薪酬體系包括：基本工資、短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、一般福利和特別福利或津貼。國有企業(yè)高管薪酬現(xiàn)狀如下：從總體上看，國有企業(yè)高管的薪酬體系都是由基本薪酬、短期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票獎(jiǎng)勵(lì)和福利四個(gè)部分組成的。如圖所示，基本薪酬在整個(gè)薪酬體系中所占的比重大約為27％，短期獎(jiǎng)勵(lì)為43％左右，長(zhǎng)期激勵(lì)占到23％左右，另外還有7％是以福利支付的。

高管薪酬構(gòu)成比重圖

不同的企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況，從薪酬設(shè)計(jì)的初衷出發(fā)，對(duì)不同項(xiàng)目加以區(qū)別對(duì)待。譬如基本工資和短期的或年度的獎(jiǎng)金一般是在核算成本和贏利的基礎(chǔ)上采取某種適當(dāng)?shù)墓べY體制加以確定。對(duì)于福利和津貼，運(yùn)用自助餐計(jì)劃可能會(huì)行之有效。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)顯得格外重要。一是制定把高級(jí)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)與股票價(jià)格的增長(zhǎng)相聯(lián)系的計(jì)劃，這是把高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬同股票期權(quán)相結(jié)合的一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法。二是制定獎(jiǎng)勵(lì)與預(yù)先約定的企業(yè)績(jī)效水平相聯(lián)系的計(jì)劃，使企業(yè)以能夠?qū)崿F(xiàn)某些特定的經(jīng)營目標(biāo)，如年度貢獻(xiàn)率等，對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的一種獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)于國有壟斷企業(yè)高管薪酬的設(shè)計(jì)，目前應(yīng)用比較廣泛的當(dāng)屬經(jīng)營者年薪制，即由企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)企業(yè)經(jīng)營者以年度為單位確定的基本收入，并視其經(jīng)營成果浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的經(jīng)營者薪酬制度。

2.基于和諧的年薪制的具體模式

2.1準(zhǔn)公務(wù)員型模式

其薪酬結(jié)構(gòu)為：基薪+津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占比例取決于企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模，一般基薪為員工平均工資的2―4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。這種模式一般適用于承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、大型集團(tuán)公司、控股公司。適用對(duì)象為所有高層管理人員，這種薪酬方案的激勵(lì)作用很大，職位升遷的機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。

2.2一攬子型模式

其特點(diǎn)是薪酬的數(shù)量一般和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后即可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。這種方案適用于面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵(lì)經(jīng)營者。適用對(duì)象主要是針對(duì)經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，至于管理層其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。對(duì)經(jīng)營者的考核指標(biāo)十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上繳稅利、銷售收入等。這種模式具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，但易引發(fā)短期化行為。其激勵(lì)作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇與準(zhǔn)確真實(shí)。

2.3非持股多元化模式

現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案。其基本薪酬結(jié)構(gòu)為：基薪+津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入(效益收入和獎(jiǎng)金)+養(yǎng)老金計(jì)劃。在確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)。確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、上繳稅利增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)。這種模式適用于追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)，適用對(duì)象為一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，管理層其他成員的報(bào)酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。

2.4持股多元化型模式

報(bào)酬結(jié)構(gòu)為：基薪+津貼+（股權(quán)、股票期權(quán)等）風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃報(bào)酬數(shù)量?；饺Q于企業(yè)經(jīng)營難度的責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入取決于其經(jīng)營業(yè)績(jī)、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。一般基薪應(yīng)該為職工平均的2―4倍，但風(fēng)險(xiǎn)收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的大幅度升值會(huì)使經(jīng)營者得到巨額財(cái)富。只有在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)是才有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入。確定基薪是要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，要考慮凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、實(shí)現(xiàn)利潤增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、上交稅率增長(zhǎng)率、職工工資增長(zhǎng)率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)。適用對(duì)象為一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職的董事長(zhǎng)，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的工資可用系數(shù)折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來體現(xiàn)其差別。這種報(bào)酬方案適用規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)，如股份制企業(yè)，尤其是上市公司。

2.5分配權(quán)型模式

其薪酬結(jié)構(gòu)為：基薪+津貼+(以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的)風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃?；饺Q于企業(yè)經(jīng)營難度的責(zé)任，要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)來確定，一般為職工平均工資的2-4倍。風(fēng)險(xiǎn)收入取決于企業(yè)利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績(jī)，同時(shí)考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)。但風(fēng)險(xiǎn)收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進(jìn)行封頂。只有在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)，才有必要把職工工資的增長(zhǎng)率列入其中。其模式不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行，主要應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營者，即總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，管理層其他成員的報(bào)酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權(quán)”或“分配權(quán)”期權(quán)來體現(xiàn)。

總之，國有壟斷企業(yè)高管的薪酬設(shè)計(jì)是動(dòng)態(tài)的、開放的、多元的，隨著改革的不斷深入和市場(chǎng)化分配體系的日益完善，高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)將會(huì)更加合理，更加富有激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性。■

【參考文獻(xiàn)】

［1］秦志華.國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)與實(shí)施[J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理,2008,(3).

［2］凌輝華.國有企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新[J].廈門理工學(xué)院學(xué)報(bào),2007,(1).

［3］曹陽.我國現(xiàn)行國企高管薪酬制度存在的缺陷及應(yīng)對(duì)策略[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2005,(6).

第5篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

隨著我國城鎮(zhèn)住房制度改革的力度不斷深化，房屋的所有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，公有住房逐漸轉(zhuǎn)變成個(gè)人所有。原來的公房管理者與住戶之間管理與被管理的關(guān)系，也逐漸演變?yōu)槲飿I(yè)管理企業(yè)與房屋所有權(quán)人之間服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。

在住房制度改革和城市建設(shè)發(fā)展過程中，物業(yè)管理這一新興行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。全國物業(yè)管理企業(yè)飛速增加。同時(shí)，業(yè)主的維權(quán)意識(shí)也在加強(qiáng)，業(yè)主成立業(yè)主大會(huì)，聘用專業(yè)的物業(yè)管理公司已經(jīng)成為新的模式。

為適應(yīng)上述情況，作為物業(yè)公司，應(yīng)該怎么生存，并壯大提上了議事日程。一個(gè)專業(yè)的物業(yè)管理公司是企業(yè)性質(zhì)，需體現(xiàn)出其專業(yè)化，一體化。物業(yè)公司要以社會(huì)效益為首位，但作為企業(yè)，還要顧及經(jīng)濟(jì)利益和環(huán)境效益。這兩者中間找個(gè)平衡點(diǎn)，才能使物業(yè)公司既贏得口碑，又能發(fā)展壯大，從而提高自己的人才隊(duì)伍和硬件設(shè)施，為業(yè)主提供更好、更周到的服務(wù)。就我們物業(yè)公司的水電班來說，服務(wù)對(duì)象是供電公司家屬院的職工或其他業(yè)主。水、電是人們生活的基本保障，水電安全是人們能夠安家樂業(yè)的基礎(chǔ)，所以水電班的責(zé)任重大。

作為一個(gè)六人小組，大家就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能打造一個(gè)高效的水電班。身為水電班一員，既要傳達(dá)總公司的任務(wù)要求，又得團(tuán)結(jié)組內(nèi)員工，既要完成公司交代的任務(wù)，又得顧及組內(nèi)員工的切身利益。組長(zhǎng)工作時(shí)既要以身作則，沖鋒在第一線，又得把握計(jì)劃和進(jìn)度，甚至是工作方向，所以處理好這些紛亂復(fù)雜的事情不是一件容易的事情。而且，員工狀態(tài)不能持續(xù)、做事不積極這不是培訓(xùn)就能解決的事情，培訓(xùn)只是輔助，真正的改變來自企業(yè)機(jī)制（體制）的改變，只要公司的機(jī)制沒有改變，不管請(qǐng)誰培訓(xùn)，培訓(xùn)什么主題都不能解決這個(gè)問題。

作為一線的員工，我建議公司出善的員工績(jī)效考核制度，以此激發(fā)員工的工作熱情?？己酥贫鹊闹笇?dǎo)思想是：以業(yè)主的利益為核心，使業(yè)績(jī)透明化和管理系統(tǒng)化，把公司利益和個(gè)人回報(bào)、業(yè)主利益相結(jié)合，保證公司安全有效運(yùn)行。

該制度的考評(píng)指標(biāo)包括：個(gè)人考評(píng)、業(yè)務(wù)考評(píng)、行政考評(píng)、綜合考評(píng)。下面簡(jiǎn)略介紹一下各個(gè)考評(píng)的細(xì)則：

個(gè)人考評(píng)：

1、態(tài)度：表現(xiàn)出維護(hù)公司利益與形象的具體行為；對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)待同事及處事平等公正；以公司的利益為基本出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)。

2、執(zhí)行力：嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，無安全責(zé)任事故，無業(yè)主投訴。

3、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)：愿意與他人分享經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；與同事和協(xié)作部門保持良好的合作關(guān)系；責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，獨(dú)立作出決策，不把問題上交，并對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)。

4、員工培養(yǎng)：嚴(yán)格要求部門工作按照操作規(guī)范進(jìn)行；積極與員工溝通，了解員工工作現(xiàn)狀和需要，反饋下屬的工作結(jié)果；積極培養(yǎng)、輔導(dǎo)下屬，提高他們的技能和素質(zhì)。

業(yè)務(wù)考評(píng)：

1、工作進(jìn)度完成情況：

2、全組工作效率情況（以處理緊急事件數(shù)量為參數(shù)）：

3、個(gè)人工作質(zhì)量情況：

4、全組工作質(zhì)量情況（以全組工作質(zhì)量為參數(shù)）

行政考評(píng)：

1、當(dāng)月出勤情況、打卡情況：

2、遵章守紀(jì)情況：

3、日常表現(xiàn)綜合評(píng)價(jià)：

4、出現(xiàn)曠工，不論時(shí)間長(zhǎng)短，行政考評(píng)分?jǐn)?shù)為0分。

綜合考評(píng)：

1、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)調(diào)意識(shí)、集體觀念，按照規(guī)范流程操作：

2、遇問題或矛盾是否能正確面對(duì)，積極解決處理問題：

3、綜合能力提升。

具體考核細(xì)則草案見表1：

對(duì)于考核細(xì)則，可以先在物業(yè)公司各個(gè)部門間傳閱，并征求意見，對(duì)于反應(yīng)強(qiáng)烈的條款，需要組長(zhǎng)找員工溝通交流，解釋到位，直至員工接受。

初步定出每月的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法如下：

組長(zhǎng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為500元，良好者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為300元，稱職者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為100元，不稱職者當(dāng)月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績(jī)效獎(jiǎng)，再發(fā)一次。

普通員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放辦法：優(yōu)秀者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為300元，良好者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為200元，稱職者當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)為100元，不稱職者當(dāng)月扣發(fā)工資200元。年底匯總每月的績(jī)效獎(jiǎng)，再發(fā)一次。

當(dāng)然，具體的考核方案還要根據(jù)水電班的實(shí)際情況制定，考核方案一旦制定，就要嚴(yán)格按照方案執(zhí)行，如發(fā)現(xiàn)者，當(dāng)月取消考核資格，下月的考評(píng)成績(jī)扣10分。

第6篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；管理；綜合素質(zhì)

近年來，公司人才培養(yǎng)工作實(shí)現(xiàn)了“以能力為核心”，導(dǎo)向力量由重文憑、重證書、重指標(biāo)轉(zhuǎn)為重水平、重能力、重效果；實(shí)施模式由一刀切、灌輸式轉(zhuǎn)為模塊化、差異化，運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境由自成體系轉(zhuǎn)為融入人力資源開發(fā)與管理的整體流程，建立起以能力建設(shè)為核心的培訓(xùn)工作新模式。

公司對(duì)照“三集五大”體系建設(shè)完善提升要求和爭(zhēng)創(chuàng)“兩個(gè)一流”排頭兵的目標(biāo)愿景，放眼于國際一流企業(yè)，不斷加強(qiáng)人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)管理創(chuàng)新。將一線員工崗位競(jìng)賽結(jié)果應(yīng)用到績(jī)效考核管理中去，就是培訓(xùn)和人才培養(yǎng)工作創(chuàng)新的新實(shí)踐。

1 專業(yè)管理目標(biāo)描述

崗位競(jìng)賽是江蘇公司探索技能人才培養(yǎng)模式的又一創(chuàng)新，是構(gòu)建“職業(yè)鑒定為主體，崗位競(jìng)賽和技能競(jìng)賽為有效補(bǔ)充”的三位一體技能人才培養(yǎng)格局的重要一元，是對(duì)技能競(jìng)賽的“競(jìng)技體育”模式選拔培養(yǎng)拔尖人才的補(bǔ)充，著重在于營造“全民健身”的模式，讓所有的一線員工都有機(jī)會(huì)在日常工作中通過素質(zhì)提升、能力呈現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和崗位成才。

將崗位競(jìng)賽與一線員工績(jī)效考核相結(jié)合，構(gòu)建了全面覆蓋、上下銜接、統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核管理體系，激勵(lì)員工的積極性，拓寬技能人才成長(zhǎng)的通道，為“三集五大”體系建設(shè)，以及公司安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人才保證。崗位競(jìng)賽的結(jié)果還具有廣泛的應(yīng)用前景，如：?jiǎn)T工的技能鑒定工作中的業(yè)績(jī)舉證、技能等級(jí)快速提升、技能動(dòng)態(tài)考核等。

1.1 專業(yè)工作的理念

1.1.1 “讓事實(shí)說話，用業(yè)績(jī)證明”的人才評(píng)價(jià)理念

一線員工崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核一體化管理模式，就是將一線員工崗位競(jìng)賽結(jié)果應(yīng)用到績(jī)效考核管理中去，要立足于對(duì)“崗位工作業(yè)績(jī)的客觀評(píng)價(jià)”。通過科學(xué)設(shè)計(jì)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將積分管理系統(tǒng)與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)等有機(jī)融合，使積分結(jié)果能夠真實(shí)、客觀地反映工作業(yè)績(jī)。同時(shí)提高系統(tǒng)的智能化、易用化水平，減少維護(hù)工作量，使之成為準(zhǔn)確掌握一線技能人才技能水平、關(guān)鍵業(yè)績(jī)的有效工具。公司不進(jìn)行橫向排名評(píng)比，促使基層單位真正去關(guān)注員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，客觀地維護(hù)崗位工作內(nèi)容。系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、及時(shí)公示、方便查詢功能的充分應(yīng)用，確保員工工作業(yè)績(jī)得到準(zhǔn)確記錄。充分體現(xiàn)“讓事實(shí)說話，用業(yè)績(jī)證明”的人才評(píng)價(jià)理念。

1.1.2 全員練兵、整體提升的理念

技能競(jìng)賽、調(diào)考已經(jīng)成為公司發(fā)現(xiàn)人才，營造競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取氛圍的重要手段。隨著國網(wǎng)公司“三考”活動(dòng)的不斷推進(jìn)，調(diào)考日益成為檢驗(yàn)管理和技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力的有效手段，公司按照國網(wǎng)公司全員考試的要求，結(jié)合專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)需要，同步開展專業(yè)調(diào)考。公司每年組織4-6個(gè)工種技能競(jìng)賽，每個(gè)工種4年輪回一次，雖然經(jīng)過四級(jí)聯(lián)動(dòng)、層層培訓(xùn)，但是參加人數(shù)仍然相對(duì)有限，不能實(shí)現(xiàn)全員崗位練兵。另外，競(jìng)賽、調(diào)考是一種手段，提高員工崗位能力、干出工作業(yè)績(jī)才是真正的目的。公司開展崗位競(jìng)賽就是為了構(gòu)建人才培養(yǎng)的新途徑，進(jìn)一步激發(fā)一線員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，拓展員工崗位成才的通道，同時(shí)也為班組績(jī)效考核提供量化的依據(jù)，這是公司管理工作的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。通過崗位競(jìng)賽新模式，使所有專業(yè)的員工全部投入到立足于崗位的業(yè)績(jī)比賽中去，促使各單位深入開展全員培訓(xùn)，員工個(gè)人積極鉆研業(yè)務(wù)技能，爭(zhēng)做業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，搶活干，彌補(bǔ)了技能競(jìng)賽參與人員少的不足，確保全員練兵，整體提升一線技能人員工作技能。

1.1.3 立足崗位成才的理念

通過一線員工“工作積分制”考核體系與公司崗位競(jìng)賽管理辦法相結(jié)合，可以客觀公正地反映一線員工的真實(shí)業(yè)績(jī)。將崗位競(jìng)賽的結(jié)果應(yīng)用于員工的職業(yè)技能等級(jí)提升和年度績(jī)效評(píng)價(jià)兌現(xiàn)，省市公司分層次表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)省公司優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技能等級(jí)證書和榮譽(yù)稱號(hào)，定期總結(jié)表彰，讓優(yōu)秀員工在全公司展示，并對(duì)各級(jí)優(yōu)勝選手進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)了員工立足崗位成長(zhǎng)成才的動(dòng)力。既調(diào)動(dòng)了技能人員創(chuàng)造卓越的崗位工作業(yè)績(jī)，熟練掌握業(yè)務(wù)技能的積極性，又使一大批技藝精湛的核心技能人才脫穎而出，拓展了職業(yè)發(fā)展的空間。

1.1.4 精細(xì)管理、主動(dòng)提升的理念

一線員工績(jī)效考核與工作業(yè)績(jī)、競(jìng)賽成績(jī)、創(chuàng)新成果相結(jié)合，將多項(xiàng)重復(fù)性工作進(jìn)行了歸并，簡(jiǎn)化、優(yōu)化了工作流程，明確了工作目標(biāo)。同時(shí)，公司崗位競(jìng)賽管理辦法與“全員績(jī)效管理信息系統(tǒng)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了由定性管理向定量管理的轉(zhuǎn)變。通過科學(xué)設(shè)置工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，確定量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有精確的數(shù)據(jù)支撐，每一點(diǎn)疏漏都能及時(shí)地暴露出來，從而影響工作積分，從而促使員工更加關(guān)注工作質(zhì)量，重視工作細(xì)節(jié)，主動(dòng)改進(jìn)工作方法，提升工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)工作的過程控制和質(zhì)量控制。

1.1.5 企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進(jìn)的理念

公司發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展以及“三集五大體系建設(shè)” 渴求人才，一線員工也渴望迅速成長(zhǎng)成才，崗位業(yè)績(jī)競(jìng)賽與績(jī)效考核一體化的管理模式，開拓更加高效的人才開發(fā)和培養(yǎng)新途徑，創(chuàng)造人才成長(zhǎng)和成才的環(huán)境和通道，引領(lǐng)公司和電網(wǎng)發(fā)展與人才培養(yǎng)同步推進(jìn)。

1.2 專業(yè)工作的范圍和目標(biāo)

1.2.1 范圍

公司系統(tǒng)各單位、各專業(yè)核心班組。主要涉及15個(gè)單位和部門，包括：大運(yùn)行專業(yè)（市、縣調(diào)控中心、調(diào)度班）、大檢修專業(yè)（市、縣公司生產(chǎn)工區(qū)，縣域檢修公司，營業(yè)部）、大營銷專業(yè)（市、縣公司營銷班組，營業(yè)部）。

1.2.2 目標(biāo)

崗位競(jìng)賽活動(dòng)覆蓋“大檢修”、“大營銷”、“大運(yùn)行”專業(yè)各核心班組，業(yè)績(jī)積分評(píng)價(jià)過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實(shí)，積分能夠準(zhǔn)確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績(jī)，公認(rèn)度高，可為績(jī)效考核、評(píng)優(yōu)評(píng)先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；最終建立公平、公正的崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和績(jī)效管理體系，有效激勵(lì)員工工作積極性，大幅度提升一線員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善一線員工工作態(tài)度，企業(yè)安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)成效顯著，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

1.3 崗位競(jìng)賽工作的指標(biāo)體系

一線員工中高級(jí)技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

1.3.1 崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以“工作要項(xiàng)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量” 為緯度，覆蓋一線各類工作，積分標(biāo)準(zhǔn)客觀公正，優(yōu)先體現(xiàn)創(chuàng)造性工作的價(jià)值，其次體現(xiàn)能力工作價(jià)值，最后體現(xiàn)數(shù)量型工作價(jià)值，全面、客觀、真實(shí)反映員工工作業(yè)績(jī)，員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.2 核心班組崗位競(jìng)賽參與率

考察核心班組員工參與崗位競(jìng)賽活動(dòng)的人數(shù)比例，該指標(biāo)反映是否實(shí)現(xiàn)了崗位競(jìng)賽全員覆蓋的目標(biāo)，以及各基層單位在此項(xiàng)工作中宣傳是否到位、組織是否得力，員工參與積極性是否得到激發(fā)等。由于崗位競(jìng)賽積分結(jié)果將應(yīng)用于一線班組技能動(dòng)態(tài)考核、年度績(jī)效考核等一系列工作，一線員工參與率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.3 工作積分準(zhǔn)確率

該指標(biāo)反映崗位競(jìng)賽工作積分采集是否準(zhǔn)確、及時(shí)，能否真實(shí)反映員工的工作業(yè)績(jī)積分情況，這體現(xiàn)了崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核工作的公平公正性，也體現(xiàn)了也積極分采集系統(tǒng)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的客觀準(zhǔn)確性。工作積分準(zhǔn)確率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.4 崗位競(jìng)賽評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用率

該指標(biāo)反映崗位競(jìng)賽評(píng)價(jià)結(jié)果是否得到了全面利用，也是崗位競(jìng)賽是否起到激勵(lì)員工工作積極性和主動(dòng)性的作用的表現(xiàn)。結(jié)果應(yīng)用率應(yīng)達(dá)到100%。

1.3.5 一線員工崗位競(jìng)賽績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比例

公司按照一線員工崗位競(jìng)賽結(jié)果，對(duì)占比25% 的優(yōu)秀員工進(jìn)行績(jī)效嘉獎(jiǎng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

1.3.6 技能人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例

通過崗位競(jìng)賽和績(jī)效考核工作的一體化管理，相互促進(jìn)和支持，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍素質(zhì)不斷提升，工作積極主動(dòng)性不斷加強(qiáng)，工作業(yè)績(jī)不斷改善的目標(biāo)。公司一線員工技能持證水平在實(shí)施崗位競(jìng)賽工作當(dāng)年，高級(jí)技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。以后，技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

2 專業(yè)管理的主要做法

2.1 崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核一體化工作流程圖

見附圖1。

2.2 主要流程說明

2.2.1 開發(fā)技能人員績(jī)效考核（崗位競(jìng)賽）系統(tǒng)

省公司人力資源部組織科研力量開發(fā)技能人員績(jī)效考核（崗位競(jìng)賽）系統(tǒng)，各市公司積極配合，提供系統(tǒng)功能需求、運(yùn)行模式、使用界面等信息，技能人員績(jī)效考核（崗位競(jìng)賽）系統(tǒng)開發(fā)的內(nèi)容包括：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力測(cè)評(píng)程序、系統(tǒng)軟件集成等。

2.2.1.1 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

省公司人力資源部組織開展評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工作，各基層單位按照分配的任務(wù)配合實(shí)施。按照簡(jiǎn)化、量化的原則，突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)和重點(diǎn)。通過建設(shè)指標(biāo)計(jì)劃庫、工分評(píng)價(jià)庫，形成一套完善的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并努力實(shí)現(xiàn)定量指標(biāo)的自動(dòng)采集、定性指標(biāo)評(píng)價(jià)緯度完善。指標(biāo)計(jì)劃庫由公司標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)要項(xiàng)和班組自定義要項(xiàng)組成，標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)以國網(wǎng)公司、省公司年度重點(diǎn)工作和崗位標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，由公司統(tǒng)一設(shè)定，形成以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)體系，自定義要項(xiàng)由班組民主協(xié)商確定，涵蓋班組日常管理、資料臺(tái)帳等工作。工分評(píng)價(jià)庫包括任務(wù)等級(jí)、工作角色、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、艱苦程度、電壓等級(jí)等多個(gè)評(píng)價(jià)緯度，可準(zhǔn)確界定每件工作的價(jià)值大小，消除評(píng)價(jià)工作的隨意性。

2.2.1.2 崗位能力測(cè)評(píng)程序開發(fā)

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測(cè)評(píng)程序。運(yùn)維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心以及各生產(chǎn)營銷工區(qū)等單位配合實(shí)施。員工可根據(jù)能力模型要求，從業(yè)績(jī)記錄中選取具體的工作實(shí)例，證明本人的技能水平，為技能鑒定企業(yè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)和技能水平動(dòng)態(tài)考核工作提供了科學(xué)的評(píng)測(cè)工具。

2.2.1.3 系統(tǒng)集成

人力資源部組織科研力量開發(fā)崗位能力測(cè)評(píng)程序。依托ERP信息系統(tǒng)，將績(jī)效管理信息系統(tǒng)、各專業(yè)信息系統(tǒng)以及技能員工能力評(píng)測(cè)系統(tǒng)進(jìn)行有效集成，實(shí)現(xiàn)信息縱向貫通、橫向交互。在一線員工層面，開發(fā)工作業(yè)績(jī)自動(dòng)采集和積分自動(dòng)計(jì)算程序。系統(tǒng)定時(shí)自動(dòng)提取PMS系統(tǒng)中工作票、操作票數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“大運(yùn)行”、“大檢修”、“大營銷”班組員工業(yè)績(jī)積分的自動(dòng)評(píng)價(jià)，大幅提高了一線員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)效率。

2.2.2 班組定期評(píng)價(jià)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)

市公司運(yùn)維檢修部、營銷部、電力調(diào)控中心監(jiān)督實(shí)施，各生產(chǎn)營銷工區(qū)所屬班組作為工作業(yè)績(jī)量化考核的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)“定量積分”；班組長(zhǎng)安排員工的具體工作，并每天或定期對(duì)班組工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確錄入班組員工的工作內(nèi)容，系統(tǒng)實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)員工的工作積分，并自動(dòng)排序，提供查詢功能。

2.2.3 工區(qū)和班組綜合評(píng)價(jià)

年末，各生產(chǎn)營銷工區(qū)班組長(zhǎng)和上級(jí)主管對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對(duì)員工的工作能力、綜合素質(zhì)進(jìn)行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.2.4 公司成立業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)小組

年末，公司按照專業(yè)成立5人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)小組，小組成員包括分管領(lǐng)導(dǎo)、工區(qū)負(fù)責(zé)人、本專業(yè)專家或高級(jí)技師、班組長(zhǎng)等。確保既有了解員工工作 業(yè)績(jī)和能力的領(lǐng)導(dǎo)，也有專業(yè)評(píng)價(jià)能力強(qiáng)的專家。

2.2.5 面試測(cè)評(píng)、擇優(yōu)推薦。

依據(jù)各單位從業(yè)人員規(guī)模，年底公司人資部結(jié)合上級(jí)分配名額，對(duì)優(yōu)勝選手候選人推薦指標(biāo)進(jìn)行分配，業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)小組對(duì)本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進(jìn)行面試，員工需舉證一年來的主要工作業(yè)績(jī)，證明其技能水平，測(cè)評(píng)組通過提問，對(duì)其知識(shí)、技能水平以及潛在能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并按名額要求推薦至省公司。

2.2.6 省公司考試、考核，提出建議名單。

對(duì)于各單位上報(bào)的推薦人選，省公司人力資源部按照技師（國家職業(yè)資格二級(jí)）要求統(tǒng)一開展筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評(píng)定，按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，供雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組研究確定。

2.2.7 研究確定優(yōu)勝選手

省公司雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單，結(jié)合專業(yè)需要和專業(yè)特點(diǎn)，按照《崗位競(jìng)賽管理辦法》研究確定優(yōu)勝人選，市、縣公司分別評(píng)選市、縣公司層面優(yōu)勝選手。

2.2.8 績(jī)效考核（崗位競(jìng)賽）結(jié)果應(yīng)用

年底，公司對(duì)崗位業(yè)績(jī)競(jìng)賽活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)表彰，讓脫穎而出的優(yōu)秀員工在全公司得以展示。

公司制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)優(yōu)勝選手直接授予相關(guān)工種技師資格證書和省電力行業(yè)技術(shù)能手稱號(hào)，推薦參加全國電力行業(yè)技術(shù)能手、省技術(shù)能手、省“五一”創(chuàng)新能手評(píng)選，優(yōu)勝選手技能水平快速提升、職業(yè)發(fā)展通道得到拓展。

員工工作積分與“崗位競(jìng)賽業(yè)績(jī)積分”同步。作業(yè)項(xiàng)的積分項(xiàng)目、積分規(guī)則等與崗位競(jìng)賽業(yè)績(jī)積分同步，通過提取和量化崗位工作中的關(guān)鍵要項(xiàng)，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的評(píng)價(jià)積分體系。 作業(yè)項(xiàng)的工作數(shù)量、角色承擔(dān)等與生產(chǎn)系統(tǒng)中的工作數(shù)據(jù)同步，通過對(duì)數(shù)據(jù)的直接統(tǒng)計(jì)分析，全面、客觀地評(píng)價(jià)員工日常工作行為。 作業(yè)項(xiàng)的考核積分結(jié)果與崗位競(jìng)賽業(yè)績(jī)積分結(jié)果同步，考核積分排序作為競(jìng)賽評(píng)選的重要依據(jù)。

績(jī)效考核結(jié)果與技能水平動(dòng)態(tài)考核工作結(jié)合。對(duì)于績(jī)效考核中綜合評(píng)價(jià)結(jié)果與技能水平動(dòng)態(tài)考核結(jié)果對(duì)應(yīng)?？?jī)效考核不合格員工，其技能水平動(dòng)態(tài)考核也不合格，并按照相應(yīng)技能等級(jí)降級(jí)享受待遇。

員工在崗位競(jìng)賽過程中留下完整的工作業(yè)績(jī)記錄檔案，將可以作為技能鑒定的工作業(yè)績(jī)舉證材料。

2.3 確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

見附圖1。

附圖1 崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核一體化工作流程圖

2.3.1 組織保障

省公司公司雙元制大比武領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)提出工作的方針、政策和總體目標(biāo)，審定崗位競(jìng)賽工作標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)根據(jù)各專業(yè)崗位能手的建議名單確定優(yōu)勝選手。

省公司人力資源部：負(fù)責(zé)公司崗位競(jìng)賽工作體系的建設(shè)及管理標(biāo)準(zhǔn)制度的制定；下達(dá)年度實(shí)施計(jì)劃；負(fù)責(zé)崗位競(jìng)賽系統(tǒng)的管理，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各基層單位開展崗位競(jìng)賽工作和系統(tǒng)應(yīng)用；負(fù)責(zé)分配推薦名額，組織開展理論筆試和技能操作考核，進(jìn)行技能素質(zhì)評(píng)定，負(fù)責(zé)按照1：2的比例提出各專業(yè)優(yōu)勝選手建議名單，負(fù)責(zé)崗位競(jìng)賽結(jié)果的應(yīng)用。

市公司人力資源部：根據(jù)省公司要求，組織開展本單位崗位競(jìng)賽工作，審核與確認(rèn)員工崗位業(yè)績(jī)積分，本單位積分標(biāo)準(zhǔn)，成立業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)小組，對(duì)本專業(yè)各班組工作積分領(lǐng)先的員工進(jìn)行面試，對(duì)員工的知識(shí)、技能水平以及潛在能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并按名額要求推薦至上級(jí)公司。

縣公司、工區(qū)班組：負(fù)責(zé)安排員工的日常工作，定期對(duì)班組工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確錄入班組員工的工作內(nèi)容，年末對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，審核員工工作質(zhì)量、工作成效，對(duì)員工的工作能力、綜合素質(zhì)進(jìn)行綜合打分，按照得分排序選拔優(yōu)秀員工。

2.4 保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績(jī)效考核和控制

公司加大對(duì)“一線員工績(jī)效考核與崗位競(jìng)賽一體化管理工作”的指導(dǎo)、督促，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決系統(tǒng)問題，開辟網(wǎng)站專欄，宣傳工作開展情況，通報(bào)工作信息，公示積分排名，加強(qiáng)過程管理。并著重從幾個(gè)方面進(jìn)行考核：

核心班組崗位競(jìng)賽參與率：100%；

崗位競(jìng)賽業(yè)績(jī)積分準(zhǔn)確率：100%；

崗位競(jìng)賽評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用率：100%；

一線員工崗位競(jìng)賽績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比例：25%

技能人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)年度提升比例：高級(jí)技師達(dá)到技能人員的6%以上，技師達(dá)到20%以上，雙師達(dá)到8%以上。技師每年提升0.5%以上，雙師每年提升0.25%以上。

3 評(píng)估與改進(jìn)

3.1 專業(yè)管理的評(píng)估方法

為了準(zhǔn)確把握崗位競(jìng)賽與員工績(jī)效考核一體化管理情況、取得的成效以及存在的問題，研究如何在實(shí)踐中優(yōu)化完善員工考核激勵(lì)方式，不斷豐富崗位競(jìng)賽內(nèi)涵、優(yōu)化競(jìng)賽的組織形式，把崗位競(jìng)賽活動(dòng)打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐，促使員工不斷提升績(jī)效水平，形成公司技能人才培養(yǎng)的新機(jī)制。公司采取網(wǎng)絡(luò)大學(xué)問卷調(diào)研的形式，分“單位和人資部負(fù)責(zé)人”（簡(jiǎn)稱“負(fù)責(zé)人”）、“專業(yè)部室和工區(qū)”（簡(jiǎn)稱“部室工區(qū)”）、“生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)及班組成員”（簡(jiǎn)稱“班組”）等三個(gè)層面，開展了全方位調(diào)研。并輔助以系統(tǒng)積分管理、參與情況隨訪、成效調(diào)查、階段性總結(jié)匯報(bào)座談、結(jié)果應(yīng)用調(diào)查等，加強(qiáng)工作管理。

3.2 專業(yè)管理存在的問題

崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核相結(jié)合是公司的一項(xiàng)創(chuàng)新管理舉措，它符合“讓事實(shí)說話，用業(yè)績(jī)證明”的人才評(píng)價(jià)理念，但還存在諸多問題，亟需改進(jìn)和完善。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了問題，體現(xiàn)在：

3.2.1員工參與主動(dòng)性不足，全員績(jī)效管理的文化氛圍仍不夠濃厚。員工參與績(jī)效管理的主動(dòng)性不夠，全員績(jī)效管理理念和方法的推行仍需進(jìn)一步深化。

3.2.2系統(tǒng)有待完善。各基層單位內(nèi)部競(jìng)賽體系需要進(jìn)一步健全，競(jìng)賽管理辦法有待繼續(xù)完善，內(nèi)部競(jìng)賽目標(biāo)任務(wù)書或責(zé)任狀等考核形式要更加規(guī)范。目前僅有生產(chǎn)、營銷班組的工作積分制考核功能上線運(yùn)行，而調(diào)度等其他專業(yè)班組和管理人員的績(jī)效管理模塊功能仍在開發(fā)完善中，全員績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)全面信息化應(yīng)用目前尚未具備條件，崗位競(jìng)賽的工作成果還需要進(jìn)一步覆蓋各專業(yè)核心班組，并向集體企業(yè)和農(nóng)電單位推廣。

3.2.3一線員工“工作積分制”考核體系應(yīng)用以及崗位競(jìng)賽工作，需要人工定期進(jìn)行信息維護(hù)，一定程度上增加了班組的工作量。還需要繼續(xù)加強(qiáng)創(chuàng)新崗位競(jìng)賽模式，研究制定更科學(xué)的活動(dòng)方案，按照合理的方法組織員工參加活動(dòng)，確保真實(shí)反映一線員工的業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績(jī)。

3.2.4基層單位作為員工崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方式需要不斷進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范。統(tǒng)一崗位競(jìng)賽評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)、管理流程，強(qiáng)化監(jiān)督制度，規(guī)范表彰獎(jiǎng)勵(lì)。加快推進(jìn)崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核掛鉤工作，將其融入日常工作中去，減輕班組員工的負(fù)擔(dān)，促進(jìn)員工工作主動(dòng)性和績(jī)效的提升

3.2.5不斷加強(qiáng)崗位競(jìng)賽結(jié)果應(yīng)用，堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，確?；顒?dòng)過程公正、結(jié)果公認(rèn)。始終面向生產(chǎn)一線，注重解決安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等實(shí)際工作中出現(xiàn)的新問題、新情況，確保員工隊(duì)伍技術(shù)得到完善、能力得到提高。加大表彰、晉升的數(shù)量，擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)的力度和范圍，確保取得突出的激勵(lì)效果。

3.3 今后的改進(jìn)方向和對(duì)策

按照“持續(xù)改進(jìn)”的原則，開展崗位競(jìng)賽與績(jī)效考核一體化管理活動(dòng)情況的調(diào)研，在實(shí)踐中不斷豐富工作內(nèi)涵、完善機(jī)制、凸顯效果，把該項(xiàng)工作打造成代表發(fā)展方向、體現(xiàn)蘇電特色的技能人才培養(yǎng)的最佳實(shí)踐。

3.3.1 改進(jìn)競(jìng)賽組織模式

充分發(fā)揮基層單位的考核主體作用，即基層單位作為業(yè)績(jī)量化考核的責(zé)任主體負(fù)責(zé)“定量積分”，公司作為技能素質(zhì)評(píng)定的責(zé)任主體負(fù)責(zé)“定額評(píng)比”，實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)考試”和“技能考試”雙結(jié)合，促進(jìn)崗位績(jī)效、員工能力雙提升。

3.3.2 不斷加強(qiáng)崗位競(jìng)賽與員工績(jī)效考核有機(jī)統(tǒng)一

與生產(chǎn)PMS、調(diào)度OMS和營銷管理系統(tǒng)有機(jī)融合，全面優(yōu)化改進(jìn)積分管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)積分與一線員工績(jī)效考核并軌，減輕數(shù)據(jù)維護(hù)工作量，既實(shí)現(xiàn)了與專業(yè)管理有效結(jié)合，又為班組減負(fù)。充分運(yùn)用個(gè)人績(jī)效考核的結(jié)果，提高業(yè)績(jī)積分的真實(shí)性，杜絕弄虛作假。繼續(xù)推進(jìn)一線員工績(jī)效考核與崗位競(jìng)賽一體化管理，加強(qiáng)崗位競(jìng)賽管理辦法宣貫和班組績(jī)效管理系統(tǒng)推廣應(yīng)用。積累管理經(jīng)驗(yàn)、提升管理水平，為績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)一步完善提供依據(jù)。穩(wěn)步推進(jìn)調(diào)度、通信等專業(yè)班組績(jī)效考核上線工作，加強(qiáng)培訓(xùn)和技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)班組績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)用常態(tài)化。

3.3.3 不斷完善考核標(biāo)準(zhǔn)體系

加快完善一線員工“工作積分制”考核體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)積分評(píng)價(jià)過程內(nèi)嵌至生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中，結(jié)果真實(shí)，無額外工作量，積分能夠準(zhǔn)確反映員工的關(guān)鍵技能業(yè)績(jī)，公認(rèn)度高，為績(jī)效考核、評(píng)優(yōu)評(píng)先等工作提供可靠的核心數(shù)據(jù)來源；在對(duì)班組員工業(yè)績(jī)大小和工作質(zhì)量高低進(jìn)行評(píng)價(jià)的同時(shí)，對(duì)他們的勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等進(jìn)行全面考核，使得考評(píng)的導(dǎo)向作用更強(qiáng)、考評(píng)維度更加全面、考評(píng)結(jié)果更加公正。按照突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)的原則，簡(jiǎn)化省公司統(tǒng)一的考評(píng)項(xiàng)目，同時(shí)允許各班組根據(jù)實(shí)際需要適當(dāng)擴(kuò)充，使得考評(píng)體系更加科學(xué)。推進(jìn)定量指標(biāo)自動(dòng)采集，完善定性指標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制。

3.3.4 擴(kuò)大應(yīng)用范圍

今年將活動(dòng)覆蓋“大運(yùn)行”、“大營銷”、“大檢修”專業(yè)所有核心班組，涉及13家供電公司、檢修分公司本部和7個(gè)分部，專業(yè)方向由4個(gè)擴(kuò)展為8個(gè)，實(shí)現(xiàn)主要生產(chǎn)班組的全覆蓋。下一步公司將積極開展信通、農(nóng)電、物資等專業(yè)崗位競(jìng)賽方案的研究，力爭(zhēng)活動(dòng)盡快覆蓋公司所有生產(chǎn)班組，從事電網(wǎng)工作的農(nóng)電、集體等各類人員。

3.3.5 建立完善長(zhǎng)效機(jī)制

將崗位競(jìng)賽活動(dòng)與“三考”工作，與技能水平動(dòng)態(tài)考核工作、技能鑒定企業(yè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)和班組評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合，建立完善省、市、縣分層組織活動(dòng)，逐級(jí)競(jìng)賽選拔的工作機(jī)制，進(jìn)一步拓展活動(dòng)的應(yīng)用廣度和深度，擴(kuò)大活動(dòng)影響，體現(xiàn)活動(dòng)價(jià)值。建立“一線員工績(jī)效考核與崗位競(jìng)賽一體化管理”長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制，全面提升績(jī)效管理信息化水平。加強(qiáng)培訓(xùn)宣貫，及時(shí)總結(jié)績(jī)效管理成功經(jīng)驗(yàn)，并加以推廣，促進(jìn)工作業(yè)績(jī)持續(xù)提升。

作者簡(jiǎn)介：

董維輝（1973-），男，江蘇睢寧人，武漢大學(xué)工程碩士學(xué)位，一級(jí)企業(yè)人力資源管理師。研究方向?yàn)殡娏ζ髽I(yè)綜合管理及人力資源專業(yè)管理。

第7篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 注意問題

績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理制度的重要組成部分，在企業(yè)管理工作中發(fā)揮著積極的作用。為了更有效地實(shí)施績(jī)效管理，更有效地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，提升企業(yè)管理整體水平和企業(yè)效益。筆者認(rèn)為在績(jī)效管理制度實(shí)施的過程中，應(yīng)注意幾個(gè)問題。

1 引導(dǎo)員工正確理解“績(jī)效管理”與“績(jī)效考核”的概念

對(duì)于績(jī)效管理，在許多員工心中認(rèn)識(shí)有些片面，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。他們認(rèn)為績(jī)效管理就是對(duì)工作的要求越來越嚴(yán)，越來越細(xì)，越來越缺少人情味。有的員工甚至認(rèn)為，員工就是一個(gè)機(jī)器，要不停地轉(zhuǎn)動(dòng)，完不成任務(wù)就會(huì)扣分，就會(huì)扣工資、獎(jiǎng)金。其實(shí)，員工的這些認(rèn)識(shí)只是對(duì)績(jī)效考核及工資兌現(xiàn)環(huán)節(jié)現(xiàn)象的描述，并未從根本上理解績(jī)效管理與績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)。從這個(gè)原因來講，許多員工對(duì)績(jī)效管理制度就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。如果不注意這個(gè)細(xì)節(jié)，便會(huì)引發(fā)不和諧、不穩(wěn)定的因素。那么，在績(jī)效管理制度實(shí)施前，應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效管理制度知識(shí)的培訓(xùn)，要員工清楚績(jī)效管理的真正目的是為了提高員工和企業(yè)績(jī)效，是為了企業(yè)更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的共贏。只有大家從心里接納制度，才會(huì)在執(zhí)行過程中更為主動(dòng)。

績(jī)效考核是績(jī)效管理制度的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況的檢驗(yàn)。對(duì)員工來說，是一種動(dòng)力，更是一種壓力。不過，要員工明白：考核的目的只是為了激勵(lì)員工提升績(jī)效，是為了尋找差距，為了下一階段工作的改進(jìn)和提高，而不是純粹為工資發(fā)放、實(shí)施獎(jiǎng)懲尋找依據(jù)而進(jìn)行的考核。

2 溝通應(yīng)貫穿績(jī)效管理全過程

為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，溝通在績(jī)效管理工作中起著很大的作用。筆者認(rèn)為，要做好績(jī)效管理工作，必須重視與員工的溝通，做到事前溝通、事中溝通、事后溝通。

2.1 事前溝通，確?？?jī)效計(jì)劃的可達(dá)性 制定績(jī)效計(jì)劃前，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并根據(jù)崗位說明書逐步制定出各部門、員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。使員工能夠事先了解自己工作應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，并能夠讓員工自己予以承諾。這一階段的溝通能使員工從主觀方面對(duì)工作任務(wù)、工作目標(biāo)得到認(rèn)可。若部門、員工認(rèn)為目標(biāo)太高、就要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理分析，確實(shí)不合理的就要予以調(diào)整，確保公司各級(jí)目標(biāo)的可行性，真正起到目標(biāo)激勵(lì)的作用。

2.2 事中溝通，確保績(jī)效計(jì)劃的高質(zhì)效完成 在各項(xiàng)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)完成工作任務(wù)存在的困難進(jìn)行了解，并針對(duì)存在問題進(jìn)行輔導(dǎo)。從工作方法、工作技巧、專業(yè)知識(shí)等方面幫助員工，切實(shí)有效地提高工作績(jī)效。

2.3 事后溝通，確?？?jī)效的改進(jìn)與提高 考核期滿，應(yīng)根據(jù)公司（部門）給每一位員工制定的工作目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照考核，主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行。對(duì)考核結(jié)果要重點(diǎn)分析，進(jìn)行績(jī)效診斷。對(duì)績(jī)效好的員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣，并按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)績(jī)效較差的員工要重點(diǎn)分析原因，是工作能力還是工作態(tài)度的問題。若是工作能力的問題，就應(yīng)該對(duì)員工加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技能。經(jīng)過培訓(xùn)，若還是不能勝任工作，便可考慮調(diào)換工作崗位；若是工作態(tài)度的問題，就要對(duì)員工加強(qiáng)思想教育，找出影響員工工作態(tài)度的因素，以便改進(jìn)績(jī)效，確保下一階段績(jī)效的提高，使績(jī)效管理進(jìn)入良性循環(huán)。

3 績(jī)效考核環(huán)節(jié)要堅(jiān)持做到“客觀公正”

所謂績(jī)效考核，就是對(duì)員工前一階段的工作對(duì)照績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。

要做到客觀公正，首先要克服“老好人”的思想。所謂老好人思想，就是總怕得罪人，在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，總喜歡采取 “輪流坐莊”的方式，這樣便會(huì)導(dǎo)致表現(xiàn)欠佳的員工也會(huì)有一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的員工考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”便成為許多管理者的基本管理哲學(xué)，這樣的績(jī)效考核就形同虛設(shè)，起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)使績(jī)效好的員工受到打擊，認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重影響優(yōu)秀員工的工作積極性，績(jī)效管理制度的落實(shí)會(huì)大打折扣，也會(huì)造成績(jī)效管理成本的白白浪費(fèi)。因此，在績(jī)效考核過程中必須堅(jiān)持客觀公正的原則。

要做到客觀公正，其次還要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則。在實(shí)際工作中，如果經(jīng)過考評(píng)后確實(shí)能按照要求比例分出ABCD優(yōu)劣等級(jí)，那無可厚非，也是正常的情況。但如果在某一次考核工作中，大家的工作無論從工作態(tài)度還是績(jī)效等方面都比較出色，根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)后分值相同或接近，那么，就應(yīng)該特事特辦，申請(qǐng)績(jī)效等級(jí)變動(dòng)或比例調(diào)整。如果硬要按照比例強(qiáng)制分布ABCD等級(jí)，就必然導(dǎo)致“輪流坐莊”現(xiàn)象的發(fā)生，也會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的不和諧因素。

4 對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)實(shí)行公開化管理

實(shí)行公開化，即對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公布。包括對(duì)部門（員工）的績(jī)效公布。目的在于：第一，讓被考核的部門（員工）明白自己績(jī)效排隊(duì)，以便起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。第二，對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果接受群眾監(jiān)督，監(jiān)督在考評(píng)環(huán)節(jié)是否做到了公平、公正。第三，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。即，員工崗位晉升、加薪、提拔、表彰、提供培訓(xùn)等方面是否做到了公平、公正，是否從績(jī)效優(yōu)秀的員工中進(jìn)行篩選。只有進(jìn)一步增強(qiáng)績(jī)效管理的透明度，員工才會(huì)心服口服，才會(huì)從我做起，主動(dòng)尋找自身差距，力求績(jī)效改進(jìn)提高。

5 績(jī)效考核指標(biāo)不宜太多

近幾年，許多企業(yè)陸續(xù)開始實(shí)行績(jī)效管理制度，并強(qiáng)調(diào)要實(shí)行 “全員量化考核”的績(jī)效管理制度。因?yàn)椴涣炕?，確實(shí)會(huì)存在考核隨意性很大的問題。那么，如何量化，量化分值多少算是比較合理。為了解決這一問題，就必須結(jié)合工作實(shí)際，進(jìn)行工作分析。分析哪些工作任務(wù)應(yīng)列入考核、分析哪些任務(wù)應(yīng)量化，哪些應(yīng)占分值高，哪些應(yīng)占分值低。如果量化工作不合理或不宜硬性量化的工作也進(jìn)行量化，那么，就難免會(huì)出現(xiàn)為了完成績(jī)效指標(biāo)而“制造”一些工作出來，極有可能產(chǎn)生走過場(chǎng)、走形勢(shì)的狀況，實(shí)效性較差，并造成了人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)，在員工中也會(huì)造成不良的影響。筆者認(rèn)為，這種績(jī)效管理形式與績(jī)效管理制度的目的相背離。因?yàn)榭?jī)效管理的目的是以提高企業(yè)效率、激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)?yōu)樽谥迹罱K實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。生搬硬套量化的結(jié)果造成了考核指標(biāo)泛濫，好像以指標(biāo)多少“論英雄”，把“指標(biāo)多少”等同于“績(jī)效優(yōu)劣”，結(jié)果只能是完成了數(shù)量，同時(shí)，還讓員工感到手忙腳亂，感到身心疲憊。試問，這樣的考核指標(biāo)對(duì)企業(yè)和員工到底帶來多大的好處？

6 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，助推績(jī)效管理實(shí)施

俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)離不開各項(xiàng)管理制度的激勵(lì)和約束，但真正能驅(qū)動(dòng)員工嚴(yán)格地遵守規(guī)章制度，認(rèn)真履行工作職責(zé)的動(dòng)力還應(yīng)源于員工的內(nèi)心世界。

有關(guān)調(diào)查分析指出，在經(jīng)營最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度，更不是計(jì)算機(jī)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”。根據(jù)這一研究，那么，筆者以為，競(jìng)爭(zhēng)的理念、激勵(lì)的理念、創(chuàng)新的理念、尊重人才的理念都應(yīng)作為人力資源管理中最基本的文化理念。只有將這些理念在實(shí)踐中加以很好運(yùn)用，并能始終堅(jiān)持“以人為本”的人力資源管理理念，那么“要我做”變?yōu)椤拔乙觥本筒浑y實(shí)現(xiàn)了，績(jī)效管理工作就會(huì)變得輕松自如了，“自我管理”的績(jī)效管理模式也會(huì)隨之而來。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱洋，易樹平，周成剛.基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理研究與應(yīng)用[J].價(jià)值工程，2008（08）.

第8篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)研究院 人力資源激勵(lì) 現(xiàn)狀 對(duì)策

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才競(jìng)爭(zhēng)又關(guān)鍵是人才的精神狀態(tài)、員工情緒的競(jìng)爭(zhēng)。激勵(lì)則是士氣的強(qiáng)化劑，是鼓起高昂士氣的妙藥良方。影響一個(gè)人積極性的因素很復(fù)雜，由于每個(gè)人的性格、氣質(zhì)、境遇和所處的環(huán)境等不同，對(duì)外部世界的反應(yīng)也不相同。因此，如何進(jìn)行有效激勵(lì)，進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)、調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性、提高員工績(jī)效以及營造人才合理流動(dòng)的氛圍，已成為企業(yè)人力資源管理亟待研究和解決的問題。

一、人力資源激勵(lì)是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素

人力資源激勵(lì)是指激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。換句話說就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。它是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，其最主要的功能是最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮其能力。具體體現(xiàn)在：一是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高個(gè)人及企業(yè)績(jī)效?？?jī)效水平的高低不僅取決于員工的個(gè)人能力，還取決于員工的工作積極性或努力程度。從史蒂芬.P.羅賓斯提出的績(jī)效函數(shù)：P=f（M，A，C）（ P，個(gè)人工作績(jī)效；M，工作積極性；A，個(gè)人工作能力；C，個(gè)人所能把握的機(jī)會(huì)），我們可以看到，績(jī)效水平在個(gè)人工作能力、個(gè)人所能把握的機(jī)會(huì)一定時(shí)，工作積極性就成為決定性因素，而激勵(lì)正是使員工保持較高工作積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性的催化劑。二是挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆土的研究證明“在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20％～30％；但如果他們受到充分的激勵(lì)，就可發(fā)揮80％～90％”。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。三是有利于人才的合理流動(dòng)。通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，才能吸收、留住有才能且企業(yè)需要的人才，淘汰不適宜企業(yè)工作的人員。

二、院人力資源激勵(lì)的現(xiàn)狀

院作為集團(tuán)公司的技術(shù)研發(fā)中心，承擔(dān)著技術(shù)排頭兵的使命。為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和科研工作的要求，持續(xù)、出色地完成使命，院在強(qiáng)化激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工積極性方面做了大量工作，一個(gè)多元化激勵(lì)體系已基本形成。

一是不斷完善制度激勵(lì)。先后出臺(tái)了員工業(yè)績(jī)能力考核評(píng)定辦法，骨干考核評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，年度杰出員工、金牌員工和首席研究員評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì)、科技獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則等一系列規(guī)章制度。二是不斷優(yōu)化并拓展物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)行包括骨干津貼在內(nèi)的各種津貼、相關(guān)科研成果配套獎(jiǎng)、技術(shù)分成等獎(jiǎng)勵(lì)；適時(shí)為員工提供多樣化的實(shí)用的實(shí)物；積極實(shí)行補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、購買商業(yè)保險(xiǎn)等。三是形成并不斷充實(shí)以人為本的精神激勵(lì)。對(duì)各方面表現(xiàn)出色的員工給予表彰和宣傳等榮譽(yù)激勵(lì)；利用職代會(huì)等讓員工適當(dāng)參與管理，建立多個(gè)俱樂部充分發(fā)揮員工個(gè)人的愛好與特長(zhǎng)，實(shí)行尊重激勵(lì)；對(duì)全體在職員工實(shí)行了年度定期健康體檢，實(shí)行關(guān)懷激勵(lì)；大力倡導(dǎo)員工承擔(dān)課題、全面成長(zhǎng)理念，在工作中給員工壓擔(dān)子，堅(jiān)持以“天府英才”工程項(xiàng)目和重大科研項(xiàng)目為載體培養(yǎng)領(lǐng)軍人物和后備人才，實(shí)行價(jià)值激勵(lì)。四是充分發(fā)揮以“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”為核心內(nèi)容的文化激勵(lì)。通過各種途徑加強(qiáng)對(duì)“創(chuàng)鋼鐵釩鈦專有技術(shù)，建一流企業(yè)研究院”的目標(biāo)宣傳；加強(qiáng)對(duì)“求實(shí)創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)攻關(guān)、追求一流”和“銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新”科研精神的大力弘揚(yáng)；加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行“建立學(xué)習(xí)創(chuàng)新型科技團(tuán)隊(duì)”的宣傳與熏陶。

通過實(shí)施以上多方面的激勵(lì)措施，院在人力資源和科研項(xiàng)目等方面取得較好成績(jī)：

1.人力資源結(jié)構(gòu)得到較好的優(yōu)化。與2006年12月在崗人員相比，研究生學(xué)歷比例提高了11.7%，高中及以下學(xué)歷比例下降了7.5%（詳見表1）；初中級(jí)職稱比例分別提高了3.6%、4.4%，無職稱人員比例降低了3.5%（詳見表2）。

表12010年與2006年在崗人員學(xué)歷分布對(duì)比情況（單位：人，%）

研究生 大學(xué) 大專 中專 高中及以下 合計(jì)

人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例

2010年12月 120 21.5 209 37.5 118 21.2 45 8.1 65 11.7 557 100

2006年12月 54 9.8 216 39.2 126 22.9 49 8.9 106 19.2 551 100

表22010年與2006年在崗人員職稱分布對(duì)比情況（單位：人，%）

高級(jí)職稱 中級(jí)職稱 初級(jí)職稱 無職稱 合計(jì)

人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例 人數(shù) 比例

2010年12月 141 25.3 176 31.6 104 18.7 136 24.4 557 100

2006年12月 164 29.8 150 27.2 83 15.1 154 27.9 551 100

2.科研項(xiàng)目和成果取得長(zhǎng)足進(jìn)展。2010年全年承擔(dān)國際項(xiàng)目2項(xiàng)、國家課題10項(xiàng)、公司重大科研項(xiàng)目和中長(zhǎng)期項(xiàng)目34項(xiàng)；參加科技攻關(guān)隊(duì)（工作隊(duì)）8個(gè)，重點(diǎn)課題全年為公司降本增效超過2億元。獲得省級(jí)（含行業(yè)協(xié)會(huì)）及以上成果獎(jiǎng)16項(xiàng)，其中在鋼軌領(lǐng)域獲得了1項(xiàng)國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。發(fā)表科技學(xué)術(shù)論文148篇，其中Ei、SCI等國際檢索論文10篇、境外國際學(xué)術(shù)會(huì)議論文3篇；提出專利申請(qǐng)157項(xiàng)，其中國外專利4項(xiàng)、發(fā)明專利133項(xiàng)；全年授權(quán)專利首次突破100項(xiàng)（其中國際專利授權(quán)1項(xiàng)），位居國內(nèi)同行業(yè)研究機(jī)構(gòu)的前列。

三、人力資源激勵(lì)存在的問題

現(xiàn)行的激勵(lì)體系在很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性、增強(qiáng)了員工對(duì)院的認(rèn)同感和歸屬感，為科研工作持續(xù)向縱深方向發(fā)展提供了強(qiáng)有力的人力保障。但隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，該體系同時(shí)也出現(xiàn)了一些問題，主要有：

1.薪酬結(jié)構(gòu)中固定與浮動(dòng)部分比例欠佳。隨著物價(jià)的持續(xù)上漲，薪酬中固定部分已無法滿足員工的基本生活保障，而浮動(dòng)部分（包括獎(jiǎng)金、各類骨干津貼及其它科研成果獎(jiǎng)勵(lì)等）是與個(gè)人和院績(jī)效緊密相連的，具有高風(fēng)險(xiǎn)性和很強(qiáng)的不確定性。此外，員工薪酬收入整體水平較低，較大地影響了員工尤其是核心員工的工作積極性和創(chuàng)造性，急切需要合理確定薪酬中固定與浮動(dòng)部分的比重及關(guān)系，提高薪酬并完善正常的增長(zhǎng)機(jī)制。

2.未建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展通道。目前院未建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展通道，絕大部分員工只能參加兩年一次的骨干評(píng)選，評(píng)上則享受相應(yīng)津貼。如此，員工看不到自己可能的職業(yè)發(fā)展路線圖，對(duì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)較迷茫，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，不利于穩(wěn)定核心員工，也不利于形成良好的人才流動(dòng)機(jī)制。

3.授權(quán)激勵(lì)力度不夠。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用、設(shè)備購置等方面權(quán)限受限，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展經(jīng)常長(zhǎng)時(shí)間受客觀條件不足的限制，影響科研工作的順利開展。

第9篇：企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法范文

論文關(guān)鍵詞：復(fù)合型；技能人才；輪崗實(shí)習(xí)；競(jìng)賽；業(yè)績(jī)考核 

 

供電企業(yè)是集技術(shù)性、專業(yè)性和知識(shí)性于一體的技能密集型企業(yè)。長(zhǎng)期以來，供電企業(yè)在加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)中，復(fù)合型技能人才不斷涌現(xiàn)，使供電企業(yè)整體實(shí)力明顯增強(qiáng)，在電力企業(yè)發(fā)展中起到了重要作用。盡管如此，在當(dāng)前國家電網(wǎng)公司以“四化”要求加快推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的新形勢(shì)下，復(fù)合型技能人才數(shù)量和質(zhì)量仍難滿足電力企業(yè)快速發(fā)展的需要。新時(shí)期新任務(wù)，對(duì)供電企業(yè)復(fù)合型技能人才培養(yǎng)提出了新的更深更高的要求，如何順應(yīng)這一形勢(shì)的發(fā)展，盡快將過去某一領(lǐng)域的知識(shí)、技能的專業(yè)人才，向具備多種才能和本領(lǐng)的復(fù)合型技能人才方向開發(fā)轉(zhuǎn)變，努力打造供電企業(yè)復(fù)合型技能人才成長(zhǎng)綠色通道，就成為急須研究的課題。筆者結(jié)合實(shí)際對(duì)此進(jìn)行了有益探討。 

一、供電企業(yè)加強(qiáng)復(fù)合型技能人才培養(yǎng)的必要性 

一是加快推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的迫切需要。在當(dāng)前國家電網(wǎng)公司提出加快推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)統(tǒng)一堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)、實(shí)施人財(cái)物集約化管理等一系列重大戰(zhàn)略舉措的新形勢(shì)下，管理和建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代供電企業(yè)，不僅需要“高、精、尖”的各類專門人才，更需要具有雙重任職經(jīng)歷、雙重資格證書、雙重技職能力等復(fù)合型技能人才。為此，供電企業(yè)必須審時(shí)度勢(shì)，積極拓展復(fù)合型技能人才培養(yǎng)的新途徑。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，努力通過人才的輪崗交流、雙師培養(yǎng)和拓展打造等，逐步建立培訓(xùn)、考核、聘用、待遇一體化的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“人盡其才、才盡其用”的復(fù)合型技能人才培養(yǎng)方略，以適應(yīng)和滿足加快推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”對(duì)復(fù)合型技能人才的迫切需要。 

二是優(yōu)化技能人才結(jié)構(gòu)的迫切需求。當(dāng)前，供電企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)期，改革與發(fā)展的任務(wù)十分艱巨和繁重。在新的歷史條件下，供電企業(yè)對(duì)技能人才的需求已由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)化，即從業(yè)型人才向創(chuàng)造型人才轉(zhuǎn)化，這就要求我們的供電員工應(yīng)具有多種專業(yè)知識(shí)、多項(xiàng)業(yè)務(wù)技能、多方應(yīng)變能力，才能適應(yīng)當(dāng)今職業(yè)和技術(shù)的迅猛發(fā)展，才能與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新。因此，我們必須在供電企業(yè)現(xiàn)有技能人才隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)上，深入挖掘技能人才結(jié)構(gòu)的綜合性、交叉性和異質(zhì)性，建立健全衡量技能人才“復(fù)合”程度的考核評(píng)估體系，努力在培和育上下功夫。著力打造供電企業(yè)復(fù)合型技能人才成長(zhǎng)綠色通道，培養(yǎng)造就大批能力寬泛，“學(xué)”、“術(shù)”合一的復(fù)合型技能人才。 

二、供電企業(yè)復(fù)合型技能人才培養(yǎng)存在的主要問題 

在供電企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展中，由于在技能人才使用培養(yǎng)方面缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，育人和用人互動(dòng)性不強(qiáng)，致使復(fù)合型技能人才數(shù)量和質(zhì)量相對(duì)不足，主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。 

1.“一崗多能”的復(fù)合程度較低 

一些技能人員不能適應(yīng)崗位高素質(zhì)要求，技能單一化，知識(shí)面較窄，動(dòng)手能力較弱。有些人通過努力，雖然取得了學(xué)歷文憑等證書，但由于沒有真正地?cái)U(kuò)展自己“一崗多能”的業(yè)務(wù)技能，往往只是增加了企業(yè)人才數(shù)量比例，卻未能提升“一崗多能”的復(fù)合程度，復(fù)合型技能人才的效益難以真正地顯現(xiàn)出來。 

2.技能人才開發(fā)形式單一 

近年來，供電企業(yè)通過后續(xù)學(xué)歷學(xué)習(xí)、技能鑒定、專業(yè)培訓(xùn)等形式，投入了大量的培訓(xùn)資金，在很大程度上提高了廣大職工的理論素養(yǎng)和操作技能，緩解了部分用工的緊張程度。但仍有部分職工雖然經(jīng)過培訓(xùn)取得了高級(jí)工、技師證書等，但業(yè)務(wù)技能水平卻沒有實(shí)質(zhì)性提高，很大原因在于技能人才開發(fā)機(jī)制缺乏創(chuàng)新性，致使員工參加培訓(xùn)為的就是取證，只注重考試結(jié)果，而不是培訓(xùn)過程，過多關(guān)注理論灌輸，而不是業(yè)務(wù)技能水平的有效提高。 

3.任用機(jī)制不夠靈活 

由于供電企業(yè)一般都是壟斷的國有企業(yè)，內(nèi)部市場(chǎng)化程度相對(duì)較低，員工的崗位流動(dòng)性較少，一般技能人員缺少多樣化實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)，其應(yīng)變能力和“一崗多能”比較弱。加之一些企業(yè)在技能人才的使用和培養(yǎng)上存在著重使用、輕培養(yǎng)的傾向，“一崗多能”的技能人才相對(duì)短缺，大大降低了供電企業(yè)發(fā)展中人員的配置效率。 

三、培養(yǎng)供電企業(yè)復(fù)合型技能人才的有效途徑 

復(fù)合型技能人才不是簡(jiǎn)單地具有兩種或兩種以上性質(zhì)不同的管理經(jīng)歷、獲得兩種或兩種以上專業(yè)技術(shù)資格證、拿到高校畢業(yè)證和技能上崗證的拼盤式組合，而是需要供電企業(yè)將技能人才再加工、再磨礪、再培訓(xùn)、再教育，進(jìn)行高端復(fù)合。在實(shí)際工作中，可以通過以下方式和途徑，使不同的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能有機(jī)地相互滲透、相互補(bǔ)充、相互銜接，從而達(dá)到有效的融合和共用。 

1.對(duì)相近工種班組復(fù)合重組，搭建造就復(fù)合型技能人才的平臺(tái) 

隨著電力生產(chǎn)過程的優(yōu)化和勞動(dòng)組織扁平化，按專業(yè)工種對(duì)應(yīng)設(shè)置生產(chǎn)作業(yè)班組的固定思維模式被逐步打破，這在客觀上為供電企業(yè)相近專業(yè)工種班組的兼容復(fù)合重組提供了條件。因此，供電企業(yè)可通過兼容復(fù)合重組，對(duì)部分班組設(shè)置兩個(gè)或兩個(gè)以上相關(guān)工種，按照優(yōu)化后的流程確定重組后班組的職責(zé)范圍。如將修試中心開關(guān)班和變壓器班的工作職責(zé)合并，整合成變電檢修班；將輸電中心線路運(yùn)行班、線路檢修班的工作職責(zé)合并，整合成輸電運(yùn)檢班。重組后班組工作范圍和內(nèi)容的擴(kuò)張豐富，使一線技能人員在本班組工作范圍內(nèi)就有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)另一門專業(yè)技能，自覺地不斷對(duì)新技能、新工藝進(jìn)行交叉互補(bǔ)性學(xué)習(xí)，在工作實(shí)踐中增長(zhǎng)相關(guān)專業(yè)知識(shí)，促進(jìn)自身業(yè)務(wù)技能復(fù)合及專業(yè)拓展，達(dá)到精一、懂二、會(huì)三的復(fù)合效果。 

2.開展職稱和技能等級(jí)雙取證，促進(jìn)復(fù)合型技能人才良性發(fā)展 

結(jié)合工作實(shí)際，一方面積極鼓勵(lì)、扶持一線生產(chǎn)崗位的工程師、高級(jí)工程師憑借自身優(yōu)勢(shì)積極參加技師、高級(jí)技師技能等級(jí)的考試、考評(píng)，并在其取得資格后及時(shí)聘任，發(fā)放津貼。另一方面，積極創(chuàng)造條件，通過校企聯(lián)辦、個(gè)人自學(xué)和選派半脫產(chǎn)等形式，培養(yǎng)、幫助生產(chǎn)崗位的技師、高級(jí)技師參加學(xué)歷教育學(xué)習(xí)，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，視學(xué)業(yè)成績(jī)進(jìn)行分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，不斷提高他們自身的學(xué)歷層次和專業(yè)理論知識(shí)水平。在達(dá)到申報(bào)資格的前提下，優(yōu)先安排他們參加工程師、高級(jí)工程師的專業(yè)技術(shù)資格評(píng)審，并及時(shí)落實(shí)相關(guān)待遇政策。通過交叉性和異質(zhì)性的培訓(xùn)、考核、聘用、待遇等一體化激勵(lì)，不斷培育和擴(kuò)建雙證人才隊(duì)伍，提升“一崗多能”的復(fù)合率，促進(jìn)供電企業(yè)復(fù)合型技能人才的良性發(fā)展。 

3.實(shí)施輪崗實(shí)習(xí)導(dǎo)師帶徒培養(yǎng)制度，加快復(fù)合型技能人才的健康成長(zhǎng) 

近年來，大批高校畢業(yè)生不斷地充實(shí)到供電企業(yè)生產(chǎn)一線，為使他們盡快成為理論和實(shí)際均達(dá)標(biāo)、“學(xué)”和“術(shù)”兼?zhèn)涞膹?fù)合型技能人才，在其一年的見習(xí)期里，有計(jì)劃地安排其到所在單位的每個(gè)班組進(jìn)行定點(diǎn)跟班實(shí)習(xí)，并采用“一對(duì)一”的導(dǎo)師帶徒的方式，選拔具有過硬操作技能和良好工作業(yè)績(jī)的各類技師作為導(dǎo)師，簽訂師徒合同。在輪崗實(shí)習(xí)和導(dǎo)師帶徒過程中，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際為教案，以工作項(xiàng)目為課題，實(shí)行計(jì)劃推進(jìn)，其所在班組和單位進(jìn)行分級(jí)督導(dǎo)、督查，定期考評(píng)，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)不同標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)習(xí)補(bǔ)貼和帶徒津貼。以此不斷磨合新進(jìn)高校生所學(xué)的知識(shí)技能，把握各個(gè)班組崗位的專業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)技能，豐富其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，促其加快向復(fù)合型技能人才轉(zhuǎn)變。 

4.開展復(fù)合工種技能競(jìng)賽，培育優(yōu)秀復(fù)合型技能人才 

復(fù)合工種技能競(jìng)賽是對(duì)專有工種技能競(jìng)賽內(nèi)容的擴(kuò)充，要求參賽選手必須同時(shí)參加兩個(gè)專業(yè)工種的技能競(jìng)賽，選手以本專業(yè)工種為主，自選第二工種為輔。其分值權(quán)重比例按6比4形成綜合總成績(jī)。競(jìng)賽主要依據(jù)“供電企業(yè)崗位技能培訓(xùn)考核標(biāo)準(zhǔn)”，分類對(duì)供電企業(yè)各崗位技能人員應(yīng)掌握的安全和業(yè)務(wù)知識(shí)技能進(jìn)行考核，重點(diǎn)側(cè)重于現(xiàn)場(chǎng)操作技能的競(jìng)賽。參賽選手通過主、輔兩個(gè)工種的理論特別是技能的比拼，在每個(gè)主專業(yè)工種中，綜合總成績(jī)第一名的員工為本專業(yè)“復(fù)合工種最佳操作手”，并給予一定的月度獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼。通過每年度各主專業(yè)復(fù)合工種最佳操作手常態(tài)競(jìng)賽評(píng)選，不斷在技能員工中實(shí)施以賽促學(xué)、以學(xué)促培的技能評(píng)價(jià)復(fù)合機(jī)制，以此鼓勵(lì)和引導(dǎo)供電企業(yè)員工跨專業(yè)學(xué)習(xí)鉆研業(yè)務(wù)技能，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的復(fù)合型技能人才。 

5.加強(qiáng)崗位交流和輪崗鍛煉，不斷增強(qiáng)“一崗多能”的實(shí)效性 

在努力拓展內(nèi)部人才市場(chǎng)，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，促進(jìn)供電企業(yè)復(fù)合型技能人才脫穎而出的同時(shí)，建立常態(tài)的崗位交流和輪崗制度。一方面將能力強(qiáng)、潛力大的機(jī)關(guān)專職管理人員釋放到生產(chǎn)一線，創(chuàng)造條件使其學(xué)專業(yè)、鉆技術(shù)、增長(zhǎng)才干，以其豐富的崗位綜合能力服務(wù)一線。另一方面，將一線崗位懂技術(shù)、會(huì)管理的技能人才充實(shí)到核心業(yè)務(wù)管理崗位，結(jié)合實(shí)際壓擔(dān)子、訓(xùn)練能力，不斷加強(qiáng)他們的專業(yè)管理、組織協(xié)調(diào)和開拓創(chuàng)新能力。通過崗位交流和輪崗鍛煉，有效地實(shí)現(xiàn)育人和用人的互動(dòng)、專業(yè)和技能的復(fù)合、業(yè)務(wù)與管理的銜接，豐富其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展其工作視野，提高其復(fù)合效率，不斷增強(qiáng)“一崗多能”的實(shí)效性，促使他們盡快成為懂生產(chǎn)、會(huì)管理、精業(yè)務(wù)的高效能復(fù)合型技能人才。 

6.強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核管理，發(fā)揮業(yè)績(jī)考核對(duì)復(fù)合型技能人才的激勵(lì)作用 

建立以技能人才多崗位工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的復(fù)合型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，量化“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)緯度的考核指標(biāo)。其績(jī)效數(shù)據(jù)主要通過復(fù)合型技能人才的年度業(yè)績(jī)考核和能力評(píng)價(jià)表，以及他們對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營管理的貢獻(xiàn)率、個(gè)人的各類培訓(xùn)檔案、取證等級(jí)、職稱資格、工作總結(jié)等進(jìn)行采集。在考核過程中，采用“月度考核，年終歸積”的辦法，按個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、監(jiān)督修正三個(gè)層次組織實(shí)施。并將業(yè)績(jī)考核結(jié)果與薪酬分配、專業(yè)評(píng)審、人力資源配置、評(píng)優(yōu)評(píng)先等相結(jié)合。在客觀評(píng)價(jià)中引導(dǎo)技能人才跨專業(yè)、跨崗位、跨部門地拓展業(yè)務(wù)技能，在主觀激勵(lì)中促進(jìn)專業(yè)技能隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化和復(fù)合。