企業如何實現供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：企業如何實現供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈管理 模式 流程再造
中圖分類號:G647文獻標識碼：A
一、 供應鏈理論概述
供應鏈管理起源于本世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式的提出為供應鏈管理奠定了理論基礎。
國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成，多級庫存，供應鏈財務等方面，主要解決供應鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略型的管理體系，研究擴展到所有加盟企業的長期合作關系，特別是在合作制造和建設戰略合作伙伴關系方面，而不僅僅是供應上的鏈接問題，更偏重于長期計劃的研究。
早期的觀點局限于企業的內部操作層上，注重企業自身資源利用，認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程，有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商的關系。但這種關系僅限于與供應商之間，而且各供應鏈中的各個企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系往往造成企業間的目標沖突。后來，供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，美國的Stevens認為“通過增值活動和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的物流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商及至一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。哈理森進而將供應鏈定義為：供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網絡。
二、供應鏈理論模型
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。其結構模型如下圖：
從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應鏈主要具有以下特征：
動態性。指供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態更新，以滿足核心企業的戰略需要，這使得供應鏈具有明顯的動態性。
面向用戶需求。供應鏈的形式、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并用在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的動力源。
交叉性。供應鏈節點企業既可以是這個供應鏈的成員，也可以是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。
大量的研究結論表明，供應鏈有兩種不同的運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應付需求變動。因此，整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈上的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。
作為供應鏈管理戰略內容之一就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。
三、供應鏈管理模式下的業務流程再造
1.業務流程再造的內涵和范圍
供應鏈管理模式下的業務流程再造是指以供應鏈管理思想為指導，對供應鏈中的業務流程進行分解、整合、重新設計的過程，使供應鏈中流程實現最佳的協調和配合，以提高整個供應鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內業務流程再造、部門間業務流程再造、企業內業務流程再造和企業間業務流程再造四個不同的層次：
部門內層次的企業重組是對生產、銷售等各部門的業務流程進行的再設計。這時的業務流程再設計的中心課題是“如何應對部門內的程序”。
? 部門間層次的企業重組是對生產部門和銷售部門等各部門間的業務流程進行再設計。經過重新設計的企業業務流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。它的中心課題是“如何應對部門和部門間的程序”。
企業間層次的業務流程再造是指發生在供應鏈企業之間的業務重組，這種類型是目前業務流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業重新審視與其他企業的業務方式、關系，它的問題是“如何與其他企業合作”，與其他企業的戰略性合作成為中心課題。
2.業務流程再造的重要特征
企業發展的非連續性思考。這是業務流程再造的根本特征，也是其區別于傳統管理改進方法的關鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的面貌。流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業的工作進行整合。顧客為中心。其強調從客戶的需要出發來設計整個流程，著眼點是整個流程的順暢、快捷、優質，而不是單個部門的效率，從而使企業流程無論在時間、質量、價格等方面都能輸出客戶滿意的產品或服務。流程導向。流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程。建立在信息技術平臺上的管理運行系統。強調人的作用。傳統的管理理論希望員工循規蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。與此相應，組織的結構便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。企業整體績效的突變性。這一特征強調的不是一般意義上的業績提升或略有改善，稍有好轉等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質的飛躍。
3.供應鏈管理模式下業務流程再造面臨的問題
如何實現供應鏈中業務流程的整合。供應鏈企業如何通過業務流程再造實現企業間流程的無縫銜接，最終實現供應鏈集成，達到整體最優的狀態。以前企業進行業務流程再造，再造對象往往集中于企業自身內部流程從而改變企業的績效。這是一種局部觀點，單個企業的績效改善并不能保證整個供應鏈的整體優化，這沒有體現供應鏈管理的集成思想。
企業如何控制自己的核心業務。供應鏈管理模式下，企業如何確定自己的的競爭優勢，通過業務流程再造，企業應該知道自己的核心流程是什么，然后使其優化。其中的主要在于沒有認識到企業非核心業務流程的存在，例如很多企業都有自己的物流管理系統、庫存管理系統等，這些系統都有一定的職能，是一種增值活動，也是流程再造的對象，但相對于整個供應鏈來說，單個企業的這些活動，一般還不到規模經濟的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動完全可以從企業消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費，還可能掩蓋問題真正的原因。供應鏈管理模式下，企業都應該有自己的核心業務，并在這上面形成優勢，實現強強聯合。
協調更加艱難。供應鏈管理模式下的企業業務流程再造，可能使企業管理過程的協調更困難，究其原因在于各組織之間的業務流程相互不匹配。首先因為這些業務流程是各個組織獨立創立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會具有截然相反的功能。企業的局部優化和供應鏈整體優化之間存在著矛盾，企業的邊界會對流程的完整性造成影響。
四、結論
供應鏈管理模式推動了企業流程再造，使企業現有的組織結構制約企業管理效率提高的局限被打破，為通過企業內部資源的有效整合和企業現有能力的最大限度地發揮提供了一種可能。特別是企業甄選內部優勢資源分析自存的優勢提供了很好的思路，有很強的實踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業，確定自己的核心業務和輔助業務方面提供了很好的思路研究。
作者單位：煙臺大學經濟與工商管理學院
參考文獻：
[1]馬士華等著.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000.42.
[2][美]邁克爾?波特著，陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.46.
[3]唐納德?A?馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.
A Analysis About the Mode of Supply Chain Management
Li Qinyang
（Economy and Business Management Institute，Yantai University）
第2篇：企業如何實現供應鏈管理范文
技術進步和市場潮流正在改變傳統的供應鏈管理方式，在越來越多行業，精益控制流程和成本的效率型供應鏈管理，正在讓位于快速反應和定制化生產的響應型供應鏈管理。這一轉化的關鍵和難點，是如何實現規模化的定制，從而既滿足客戶的個性化需求，又能控制生產成本。
在工業革命前的手工作坊時代，產品品類多數量少，幾乎是一人一款；而后開始了工業時代的規模化生產；近年來，大規模定制開始引領制造業，產品品類增多，針對細分客戶提供個性化產品；當下，小規模的個性化定制又成為某些企業塑造差異化的熱點。
相對于大規模標準化生產而言，大規模定制的生產模式結合了定制生產和大規模生產兩種生產方式的優勢，在滿足客戶個性化需求的同時，保持了較低的生產成本和較短的交貨期。其基本思路是：基于產品模塊化的理念，利用標準化等方法減少產品的內部多樣性，增加客戶可感知的外部多樣性。通過產品和流程重組，將產品定制生產轉化或部分轉化為零部件的標準化和批量化生產，從而既能做到定制化，又能控制成本、保證交貨速度。
中國制造業企業普遍缺少產品模塊化機制，而正確理念是，產品即使是完全個性化的，企業也應在模塊化的基礎上來設計它。
以汽車制造業為例，有三種基本模式：一是按訂單來設計的ETO模式（Engineering to Order），二是按訂單來生產的MTO模式，三是按訂單組裝的ATO模式。為滿足客戶的多元化需求，某些廠商采取了ETO模式。但多元化帶來了多品類，這會降低規模效應，造成生產成本上升。ATO模式反應速度最快，但對產品組件的標準化要求也最高。定制化并不是完全被動，通過主動引導客戶需求，可以將客戶的個性化需求進行適當收斂，使廠商從ETO模式轉化為MTO模式，從而大大降低成本。
在對生產進行模塊化的同時，延遲策略的應用也極為重要。延遲策略是指：將體現產品個性化的工序盡可能向后推遲。比如快時尚服裝，以前的標準工序是先紡紗，再染色，再織布，最后完成成衣制作。現在為了適應快速變化的市場潮流，某些廠商就把染色挪到了最后一步，這就能做到既體現個性化，又不降低市場反應速度。
為實現定制化和延遲策略，企業首先要打造的，就是產品通用組件（CBB），即公司產品貨架上要有可隨時取用的通用組件，用模塊化組件做支撐，才能把個性化工序放到最后環節。
再以家具行業為例，大規模定制的核心在于把家具的各個部件標準化，它的包裝、物料、原材料全部標準化，并在生產過程中搭建一個柔性制造系統。這些物料在生產過程中可用物聯網識別，而后進行快速組合。相對于先是客戶下單，然后進行生產、組裝、交付而言，現在是基于市場預測，先進行標準化的模塊生產，放進廠商的零部件超市，客戶訂單來了之后，立即進行裝配，最后再附加個性化元素。根據我們的經驗，在這種模式下，定制化產品的交付時間可以縮短半個月到一個月不等。
實現這一模式的前提，是企業要提升自己的信息化程度，建立一個透明可視的信息化網絡。信息的可視化非常關鍵，沒有可視就沒有可控，沒有可控就沒有可信。為此，企業至少需要分兩步走：第一步，通過企業內部的信息化支撐起流程化、可視化、交互化的運營體系；第二步，實現供應鏈網絡的信息化，企業與外部供應鏈伙伴之間建立一張快速反應的信息化網絡，這樣供應鏈的鏈主企業就能實現高質量的供應鏈管理，提高針對市場變化的響應速度，降低交易成本。而商業的趨勢將是：依托大數據和物聯網技術，實現智能化的分析預測；同時結合“互聯網+”，快速實現渠道扁平化。
中國各行各業的競爭都將更加激烈，企業如能提升自己的信息化程度，并進而升級到智能化運營，就可以避免同質化競爭，在快速變化的商業環境中保障企業生存。
第3篇：企業如何實現供應鏈管理范文
［關鍵詞］ 制度理論； 中藥行業； 供應鏈運作； 探析
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 032
［中圖分類號］F273.7 ［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）11- 0050- 03
1引言
最近幾年供應鏈管理在我國各行各業受到了廣泛的關注，對于企業供應鏈物流運作的關鍵要素和績效表現，也已經在理論和實證方面進行了深入的分析研究。中藥行業這種特定行業的供應鏈具有一定的特殊性。一方面，其供應鏈具有更復雜的相關利益導向，這種導向不僅受供應鏈中參與企業的利益影響，也受到關聯產業（上下游的產業結構和產業特點）和關聯方（行業組織、產業用戶和個體用戶的集合）的作用；另一方面，由于中藥行業對國計民生具有重大影響，因此，中藥行業的企業供應鏈運作受到相當大的制度性影響，合理的制度嵌入往往會對這些行業企業的物流管理和運作產生較為強烈的作用。因此，如何看待物流及供應鏈管理對我國中藥產業發展的作用及其制度上的創新，還需要在理論和實證上做更深入的分析研究，尤其有關中藥飲片在分銷過程中如何增強透明度，通過集中電子交易以及現代物流和供應鏈管理以解決藥品分銷中所存在的矛盾，更是在應用研究方面顯得十分重要［1］。在經濟全球化的背景下，國外醫藥巨頭們也躍躍欲試，當前世界醫藥20強都已經成立了專門的中草藥研究中心，這加劇了中醫藥國際市場的競爭，如何在較短時間內通過現代產業管理方法來提高我國中藥行業流通規范化、產業化水平，對于當前我國的醫療改革和中藥企業改革意義重大。
2研究背景
2.1制度嵌入理論
嵌入是新經濟社會學的一個基礎性概念，原意是指將一個系統有機地結合到一個對象體系中去。在國外，經濟史學家卡爾·波拉尼在其“作為制度過程的經濟”一文中最早提出了這個概念。他認為“人類經濟嵌入并纏結于經濟與非經濟的制度之中”。1985年，新經濟社會學家邁克·格蘭諾維特在其代表作《經濟行為與社會結構：嵌入性問題》一文中，把經濟活動放到了更為寬泛的社會和人際關系的背景下，認為經濟行為實際上是嵌入在社會網絡中或非正規的社會關系之中的，而不僅僅是波拉尼所謂的“經濟活動嵌入于制度” ［2］。2005年，他進一步解釋到：“許多社會生活都在圍繞著一個非經濟中心運行”［3］。因此，當經濟和非經濟活動互相混合時，非經濟活動影響經濟活動的成本和可用技術。這種活動的混合就是所謂的經濟的“社會嵌入”，包括經濟活動在社會網絡，文化，政治和宗教中的嵌入。Shi－Chang Hung則將制度嵌入與企業戰略網絡結合，研究了組織的戰略資源，其研究認為制度嵌入的程度越高，組織關注和受制度環境影響的程度也越大，由于企業之間在管理結構和組織方式上不盡相同，因此，不同制度嵌入的程度就成為組織關注差異的重要來源，基于此，企業面臨的制度變量范圍越廣，企業采用同一制度形式的可能性越小，企業的戰略越具有差異化和分散化的特點。制度嵌入理論對研究和分析重大特殊行業的企業物流運行行為提供了非常有益的借鑒，像醫藥行業，由于其行業的特殊性，這種制度性的影響將會表現得異常復雜和廣泛，社會結構和政府等都有可能影響到行業內企業的運作，而企業的物流行為也需要關注制度性因素，這種廣泛的、復雜的制度嵌入，必然造成企業物流組織運作的方式具有多樣性，所以，基于制度嵌入這種縱向的物流網絡分析，對于解釋和探索中國中藥行業企業物流運行規律十分必要。
2.2中藥行業企業供應鏈運作現狀及存在問題
醫藥流通的集約化以及相應的物流管理、供應鏈管理是最近幾年來被廣泛重視和研究的問題，在此前的研究和實踐中，國內外理論界和實務界對醫藥流通以及物流和供應鏈的本質、構造特征進行了廣泛的探討，對醫藥行業的新型交易形成進行了探索。目前中國醫藥物流存在的主要問題如下：第一，信息孤島現象比較明顯，影響了物流運作績效；第二，沒有按照科學合理的流程進行醫藥分銷管理；第三，物流節點過多，這種狀況不僅是由于不合理的經營體制所致，更是由于政策上的誤導所致；第四，在物流系統的建設上，一味強調自身系統的強大功能以及業務處理量，各自為政，各自搶灘，忽視了物流（特別是藥品分銷）是一個規模經濟性很強的行業；第五，服務能力較弱，目前的藥品分銷都是延續計劃經濟時期的分銷渠道和體制，沒有形成真正意義上跨區域的、全國性的藥品分銷企業；第六，物流系統的建設過程不切合行業和企業的實際，盲目追求自動化物流中心的建設，沒有投入產出的觀念，而且在基礎管理和經營流程沒有做根本變革的前提下，寄希望于通過物流信息系統的建設來實現；第七，為了追求物流效益，通過行政捏合，搞物流基地和物流園區，忽視目前中國醫藥的發展程度和現狀［4］。醫藥行業是國民經濟各行各業中較為特殊的行業，其流通績效關系到千家萬戶，因此，如何實現醫藥流通的現代化和高績效是研究的重點。
3研究方向
3.1探析中藥行業企業物流網絡形成的動因、形態和發展軌跡
中藥行業不同于一般競爭性行業或完全規制行業，由于其對國計民生的重大影響，中藥行業經常在一定程度上受到政府制度影響，同時由于其運作要符合市場經濟規律，供應鏈組織和運作具有很強的競爭性和企業決策自主性，因此，這些行業企業的供應鏈復雜度較高，目前探索企業供應鏈內在績效因素的研究較少，特別是從內外部利益相關者視角對供應鏈組織模式現狀的深入調查較為欠缺，所以，以系統的方式探索中國中藥行業物流結構現狀、演變方式和管理特質，對于促進行業的發展，提高企業供應鏈物流運作效率具有重大的意義。可以通過大量實地調研了解中藥行業企業的利益驅動因素和實際各種運作方式，同時通過與發達國家醫藥行業企業的供應鏈管理和運作進行對比研究，來揭示中國中藥行業供應鏈管理和運作模式存在的問題、根源和變革發展的狀態。
3.2探索和建立中藥行業企業供應鏈績效測度和考量模型
現有的供應鏈績效評估方法大多局限于一些經濟性收益指標的分析，或一般意義上的分銷消耗性指標，缺乏對產業結構整體運行效果的評價，特別是如何在切合行業結構演變的特點和相關利益方非經濟性發展要求，同時將企業內部和外部運作流程均衡和協同的基礎上，合理、全面地評估產、供、銷整個流程的供應鏈運作績效更是一個急需研究的領域。可以在考慮均衡產業結構變化和企業微觀分銷變革條件下，同時考察商流、信息流、物流和資金流的結合，探索結構化、流程化的中藥行業供應鏈績效管理實施的框架和流程，包括數據和信息的收集、績效測度、評價和計算，以及相應的改進和優化。
3.3探索中藥行業企業供應鏈持續發展的制度嵌入模式
合理有效的供應鏈組織和運作一直是中藥行業長期以來未能徹底解決的問題，以至于中藥飲片在供應鏈組織運作過程中往往要經過很多環節，缺乏相應的管理規范、活動集成和合理、統一的物流管理體系。面對這一狀況，可以在基于大量實證調查和研究的基礎上，分析研究現有制度嵌入對物流產業結構和企業供應鏈物流運作聚變所產生的影響，特別是近年，各項宏觀管理政策如何改變了商業利潤的轉移和利益方利益的調整，并在基于上述分析判斷的基礎上，提出如何通過市場化的而非計劃性的制度設計和制度嵌入，以及規范化的物流組織模式，來整合整個產業供需鏈，以有效地解決提升企業供應鏈運作的績效，進而為中國中藥行業供應鏈物流產業化的研究提供一種新思路。
3.4設計具有現代物流管理意義的中藥流通作業流程和發展戰略
探索中醫藥流通規范化發展的新思路。中藥藥品流通問題一直是我國國民經濟中的重大問題，也是長期以來未能徹底解決的問題，以至于藥品在流通過程中往往要經過數個環節，這不僅滋生了腐敗，增加了消費者的負擔，同時也增大了生產者的風險。除了在理論上對中醫藥品物流及供應鏈管理做出研究外，還可以從實證研究方面，探索藥品流通的績效和需改進的領域，制定整個中藥產業供應鏈的業務流程，這樣不僅從理論上有利于促進中藥流通的發展，同時在應用方面也有利于轉化為現實的生產力，提供相應的參考。
4總結與展望
目前對供應鏈管理的研究大多集中在其他行業的分析研究，而且是以發達國家的實踐為背景展開的，缺乏對像我國這樣的發展中國家如何加強醫藥供應鏈管理尤其是中藥行業供應鏈管理的研究。因此，本文基于制度理論，針對與中藥產品相關的各種商務活動，從分析中藥產品流通對物流服務的需求入手，從技術和應用兩個角度深入展開，研究中藥藥品物流市場的發展前景、應用模式，提出對中藥行業企業具有指導意義的供應鏈管理體系模式，其研究具有理論價值和實用價值。
主要參考文獻
［1］ 胡以一． 我國供應鏈環境下的醫藥流通新模式［J］． 安徽商貿職業技術學院學報，2011（1）：44－47．
［2］ Mark Granovetter，Economic Action and Social Structure：The Problem of Embeddedness［J］． American Journal of Sociology，1985，91（3）：481－510．
第4篇：企業如何實現供應鏈管理范文
[關鍵詞]煙草物流供應鏈標準化信息化
1煙草供應鏈管理的內涵
煙草企業的供應鏈從卷煙原輔材料的調撥,到卷煙生產、再到卷煙銷售,直至送達到客戶手中的物流管理過程,主要由原輔材料供應商、煙草工業公司、煙草商業企業、零售商、消費者等多方構成(見圖1)。
建立煙草企業供應鏈管理體系的本質目的在于將煙草上下游企業通過供求關系,運用信息手段結合成企業集團。通過利用彼此的優勢,優化重組各方資源,最大限度地利用各方資源,從而提高企業的競爭力。我國煙草行業經過了多年的發展,已經形成了原料供應、卷煙生產、卷煙批發、卷煙配送一條龍的行業運作模式。
2煙草企業實施供應鏈管理的意義
供應鏈管理通過協調和整合所有節點的活動,使企業的生產經營活動最終成為無縫連接的一體化過程。通過連接供應鏈各成員,整合各企業的資源優勢,有效地控制原材料、成品、包裝材料的流動,從而降低企業庫存,提高企業的反應能力,提升企業的整體競爭力。煙草企業實施供應鏈管理的意義主要體現在:
2.1 采用供應鏈管理模式,可以降低企業庫存
煙草企業采用供應鏈管理模式,可以擴展組織的邊界,實現聯合庫存,煙草企業的供應商可以通過信息系統比如EDI(電子數據交換技術)隨時地了解煙草企業的庫存信息,從而合理、及時地安排補貨任務,確保卷煙的供應。對于煙草工業企業而言,可以根據卷煙銷售企業的庫存情況安排生產計劃。而對于煙草商業企業而言,則可以在確保卷煙供應的情況下,降低庫存量,從而減少庫存資金的占用,加快資金的周轉和利用。
2.2 與供應商建立戰略合作伙伴關系,降低采購成本
供應鏈管理通過建立成員企業之間的戰略合作伙伴關系,充分發揮供應鏈上各個企業的核心優勢,從而形成競爭的整體優勢。通過建立戰略合作伙伴關系,煙草企業與供應商建立更加簡捷、高效的采購流程,不僅提高采購的效率,同時也可以大大地降低采購成本。
2.3 提高客戶反應速度,提高客戶服務水平
通過供應鏈管理,煙草企業能夠最大限度地減少產品銷售、服務產生的空間距離和時間距離,實現對客戶需求的快速反應,大幅度地縮短從訂貨到完成交貨的周期,提高企業對市場的響應速度。此外,通過供應鏈管理,煙草工業企業與商業企業實現信息共享,運用信息系統可以及時了解到產品的銷售情況,消費者對產品的反應情況,從而更好安排生產,提高產品質量,更好地滿足消費者需求。
3建立供應鏈管理體系的途徑
3.1 明確企業在供應鏈中的定位
煙草企業的供應鏈由原料供應商、卷煙廠、卷煙分銷商、零售商、最終客戶組成。供應商包括煙葉供應商、輔料供應商和設備供應商等。在煙草專賣體制下,卷煙廠和卷煙分銷商是捆綁在一起的。一條富于競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各成員都具有較強的競爭力,不管哪個成員,都應該明確自身在供應鏈中的定位,知道自己應該為供應鏈做些什么。在煙草企業的供應鏈中總會有處于從屬地位的企業,任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節,它必須根據自己的優勢來確定自己的位置,制定相關的發展戰略,比如對自己的業務活動進行調整和取舍,著重培養自己的業務優勢等。
3.2 提高煙草物流標準化水平
物流標準化是指以物流為運作系統,制定系統內部設施、機械裝備、專用工具等技術標準和包裝、裝卸、運輸等作業標準以及作為現代物流信息突出特征的信息標準,并形成全國以及與國際接軌的標準化體系。物流標準化是現代物流建設的重要組成部分,是提高物流效率的關鍵。當前我國煙草物流標準還處于比較落后的水平,存在著物流規范實施制度不健全、物流設備的缺乏統一規范、商品信息標準化滯后等問題,造成了貨物流通和信息交換不暢、流通環節多、速度慢、費用增加,降低了物流系統的效率和效益,制約著煙草物流體系的快速發展。今后,煙草企業要在國家相關部門的組織引導下,加大煙草物流標準宣傳貫徹力度,強化全員的物流標準化意識,加大監督檢查力度,使標準真正得以落實。
3.3 提高企業的信息化水平
現代信息技術既是現代物流的基礎, 也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點,供應鏈管理采用現代科技方法, 以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞, 在供應鏈上的各企業間實現資源共享。煙草企業要實施供應鏈管理,就應該提升企業自身的信息化水平,與供應鏈其他企業進行信息共享,為企業的決策提供信息支持。通過運用POS(銷售時點系統)、EOS(電子訂貨系統)、數據庫系統的共享、EDI(電子數據交換)和VMI(供應商管理庫存)等信息技術,實現信息的有效共享。
3.4 優化物流配送系統
在供應鏈管理中,煙草企業如何實現有效的卷煙配送,在特定的服務水平要求下降低配送成本是每個煙草企業都必須認真考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下:
3.4.1 JIT以及快速反應
JIT(JUST IN TIME,準時制生產)是起源于日本豐田汽車公司的一種管理技術,它要求產品的原輔料提供商要嚴格按照生產企業的生產安排按時按量將所需的原輔料送達到生產線,確保生產的順利進行。在煙草供應鏈管理中,卷煙生產企業也可通過運用JIT技術,降低企業的生產庫存。JIT管理實現的重要技術支撐就是信息共享。通過建立企業的戰略合作伙伴關系,搭建企業間的共享信息平臺,實現信息的有效共享。卷煙的原輔料提供商通過信息平臺及時了解生產企業的生產進度、原輔材料的使用和庫存情況,合理安排供貨。通過實施JIT,卷煙生產企業由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”,縮短提前期,用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨,從而大大降低生產庫存。
3.4.2 供應商管理庫存(VMI)
煙草企業的供應商管理庫存實際上就是商業企業的補貨系統由工業企業來執行,商業企業的商品數據的任何變化隨時傳遞給工業企業。工業企業根據這些數據決定未來卷煙的需求數量并向商業企業進行補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平,提高產品的可獲得性,從而為商業企業提供最佳的服務。一個有效的VMI系統中最主要的兩項模塊:(1)需求預測計劃:使用統計工具的設定來確認實際需求。目的是要協助工業企業分析銷售何種商品、銷售給誰、以何種價格銷售、何時銷售等。(2)補貨配送計劃:確定一定程度的成品庫存以滿足商業企業的需求。透過實際實時庫存的配置,配銷需求計劃能改善企業間服務,降低庫存水準及最小運輸成本。
3.4.3 集中配送模式
煙草企業的配送中心作為卷煙的集散中心,是連接卷煙生產企業和卷煙零售客戶的橋梁。配送中心的根本作用在于擴大并實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局,充分發揮規模經濟作用。從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮,實現高效、經濟的集中物流配送。配送中心的區位決策要綜合考慮戰略聯盟內各個企業的布局。其中包括各個企業的店鋪布局,區位土地的租金,交通情況和商品條件等。但決策總原則是將卷煙運送到所有零售店的費用最小,這樣才能發揮配送中心的樞紐功能。配送中心的規模則由卷煙的周轉量與其所服務的零售客戶的分布、數量所決定。
4結束語
供應鏈管理是一個涉及多方利益、多個部門、多項業務的復雜的系統工程。在實施的過程中,需要供應鏈各成員的積極配合與相互協作,充分利用各方的資源優勢,提升整個供應鏈的競爭力,從而使各方均能在供應鏈管理中受益。因此,供應鏈各方的協作顯得尤為重要。實施供應鏈還應該建立一套健全的合作機制,明確各方的權利和義務,從而更好地維護各方的利益,保障供應鏈管理持續、穩定地實施。
參考文獻:
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第5篇：企業如何實現供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈 需求不確定 嵌入式期權
0 引言
供應鏈管理自1985年Michael E. Porter提出以來，已經逐漸成為企業獲取競爭優勢和增強競爭力的重要手段。然而，隨著經濟的全球化、產品和技術生命周期的縮短、供應和需求的不確定性增加，使原有的供應鏈風險不斷增大，并且許多風險都是難以預測和防范。一旦這類風險的發生嚴重影響供應鏈企業的正常運行，甚至會導致企業的破產或倒閉。因此，如何科學有效的管理供應鏈風險是一個十分重要的問題。隨著金融研究邊界的不斷拓展，期權逐漸被人們所認識，期權是金融市場中有效的風險規避工具，它提供給期權持有者一種在未來一段時間內決定是否買（賣）特定標的物的權利。目前，已經有許多文獻證明期權合同在分散供應鏈風險和提高供應鏈效率上有著重要的作用。嵌入式期權不能在公開市場上任意交換，持有者不能將它和合同分割開來，對持有者而言，嵌入式期權是一項沉沒成本，一旦合同訂立，成本便不可恢復[1]。Ritchken P H等最早在供應鏈庫存管理中引入期權機制以對沖產品價格和數量波動的風險，但是文中假設期權的價格是已經給定的[2]。Sarmah S.P等研究了在信用期權條件下，單個供應商和單個銷售商以及單個供應商和多個銷售商的供應鏈協調和利潤共享的問題[3]。Liang Liang等，丁斌等把期權工具引入到應急物資采購管理決策中，通過模型的仿真求解證明了通過期權工具的使用可以帶來增加供應商的利潤和避免應急物資的浪費[4-5]。王婧等，Chong Wang等針對生鮮農產品流通過程的巨大損耗的特性，引入期權合同工具分別從零售商和批發商角度研究單周期兩階段的最優訂貨策略，為生鮮農產品供應鏈及其風險管理的研究提供了一種新思路[6-8]。寧鐘等通過分析供應鏈期權機制，引入獨立式期權機制和嵌入式期權機制，針對供應商和銷售商，分別探討了在多供應商、多銷售商的供應鏈模型下的獨立式期權機制以及單供應商、多銷售商的供應鏈模型下的嵌入式期權機制[9]。Yingxue Zhao等通過合作博弈的方法建立一個供應鏈期權合約模型，表明與基準基于批發價格機制，期權合約能使供應鏈協調，實現帕累托改進；并且通過一個以價值為基礎的方法給出了期權的定價[10-11]。
本文重點研究了在市場需求不確定性環境下，供應鏈市場風險管理中嵌入式期權合同各主體的決策行為。
1 問題描述和基本假設
考慮一個由單個供應商和單個零售商組成的簡單供應鏈，該供應鏈中的產品生產提前期比較長、銷售周期較短，市場的需求具有不確定性，并且該產品具有Newsvendor（報童模型）特點。供應商和零售商均是獨立的決策者且是風險中性的，其中供應商占主導地位，零售商是追隨者，兩者之間的信息完全公開。由于產品的生產提前期較長，所以零售商在訂貨時無法準確的預測市場的需求，并且在銷售季節開始后，零售商無法修改訂單或下達新訂單來補充庫存，但零售商可以通過期權交易來調整庫存。零售商可以利用期權來避免需求不確定性帶來的風險，通過減少訂貨量來規避產品過剩的風險，通過購買期權來減少缺貨成本，其代價就是支付給供應商的期權費用。
在銷售季節開始前，零售商以單價m購買Q單位產品，同時以單價a購買q單位期權，每單位期權使得零售商在銷售季節中有權利（而非義務）以執行價格b獲得單位產品。零售商和供應商均在銷售季節開始之前進行決策，假設供應商完全是根據零售商的訂單來組織生產，即供應商的產量為Q+q。
4 算例分析
從表1可以看出，期權為零售商提供了在銷售季節補充庫存的彈性，對于那些產品生命周期較短，需求揮發性較高的市場而言，這種彈性使得零售商能對需求變化做出快速響應。
不同情況下供應商、零售商以及整個供應鏈的利潤情況，如表2所示。
從表2的數據分析可以看出，引入期權以后，零售商的利潤和供應鏈整體利潤都要高于他們在報童模型中的利潤，供應商的利潤在大多數時候也是高于報童模型中的利潤，實現了帕累托最優。
5 結束語
在供應鏈中如何實現風險共擔，利益共享是供應鏈管理的基本目標。本文將作為金融工具的期權機制引入到供應鏈管理中，通過期權這種形式零售商降低了市場需求不確定的風險、增加了產品訂購量的柔性。供應商通過制定合適的期權價格和期權執行價格，可以在實現供應鏈協調的基礎上使供應鏈各成員的利潤最大化，實現了帕累托最優。但是本文考慮的供應鏈環境較為簡單，僅考慮了單個供應商和單個零售商兩階段的嵌入式期權合同。因此多個零售商對多個供應商以及多階段情況下是未來研究的問題。
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第6篇：企業如何實現供應鏈管理范文
（安徽科技學院 管理學院，安徽 滁州 233100）
摘 要：在現代文明社會的發展之下，物流企業成為了社會發展的新動力.本文立足于對物流業的發展認識，以及存在的若干問題，闡述了幾點優化策略，以期推動物流業實現又好又快的可持續發展.
關鍵詞 ：新時期；物流企業；供應鏈；物流管理
中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0147-02
基金項目：安徽省教育廳質量工程項目:物流管理專業綜合改革試點(2014ZY054)；安徽科技學院質量工程項目:教師教學發展能力培訓師(XJ201443)；安徽科技學院科研處(SRC2013318）
前言
在新的歷史時期，我國物流企業發展迅速，并逐步成為我國服務產業的重要內容.我國物流企業仍以中小物流企業為主，物流企業的發展仍面臨諸多問題.因此，從現實發展的角度、從現實存在的問題出發，優化供應鏈物流管理十分必要.本文立足于對物流企業供應鏈物流管理的認識，就如何優化供應鏈物流管理提出了幾點建議，以更好地推動物流企業的可持續發展.
1 供應鏈與供應鏈物流管理
1.1 供應鏈
供應鏈是現代物流的核心，也是構建物流發展的重要元素.在新時期，物流管理的優化前提，在于進一步認識供應鏈.如圖1所示，是供應鏈的結構模型.從中我們可以知道，供應鏈是一個巨大的物流體系，表現出復雜性、整體性和動態交叉性.供應鏈物流管理的狠抓落實，既是基于內部發展的需求，更是迎合市場發展的集中體現.
1.2 供應鏈物流管理
其實，對于供應鏈物流管理的認識，應基于深入的了解，并從三個層次著手.第一層次：物流的定義.所謂物流，就是指物品在地理范圍及時間上的流動.第二層次：物流服務.在現代物流業的發展之下，物流服務突顯出以人為本、個性化服務.那么，物流能力的體現尤為重要.一方面，物流企業應立足于長遠發展，通過成本的狠抓控制，強化對企業經濟效益的優化；另一方面，優化服務質量，建立多樣化的服務機制；第三層：物流管理.物流管理涉及多方面內容，而管理的優化與調整，依托于管理理念及技術的不斷創新，以推動物流管理的不斷發展.
2 物流企業供應鏈物流管理存在的問題
物流業發展的前景廣闊，但發展中自身也存在諸多問題，特別是供應鏈管理的不足或缺陷，都是新時期物流企業創新性發展的關鍵.無論是管理理念的滯后，還是人才的缺乏，都需要物流企業引起重視，夯實發展的基礎.
2.1 管理理念滯后，管理方式缺乏創新
當前，很多物流企業的經營方式仍以倉儲、運輸一條龍的經營方式為主，在倉儲、配送等環節缺乏充分的整合.這樣一來，面對客戶對物流多樣化和個性化的需求，這種供應鏈物流管理的滯后性就表現的十分突出.一方面，服務至上的發展理念，是引導供應鏈管理改革的重點，當前平均分配的服務標準，顯然與供應鏈物流管理的創新發展相違背；另一方面，物流業的發展表現出一定的被動性，發展步伐緩慢.
2.2 基礎設施不完善，缺乏信息化建設
物流基礎設施建設薄弱、信息化程度不高等問題，仍是我國物流企業現代化發展中，急需解決的重要問題.當前，基礎設施建設不足，且缺乏相應的規范標準，以至于在物流管理的過程中，無法實現整體性的物流管理模式.如圖2所示，是供應鏈系統流程圖.在系統中，供應鏈管理效率的提高，應充分依托于信息化建設的推動，夯實各元素之間的關系.
2.3 缺乏高素質的物流人才，制約了物流企業的發展步伐
物流企業的發展，離不開人才的重要推動力，強調深化供應鏈物流管理的重要性.當前，人才是發展的原動力，人才的缺乏不利于物流企業的發展，緩慢的發展步伐反而影響了企業的發展.從實際來看，物流企業缺乏高素質的物流人才，我國物流教育及物流人才的培養在很大程度上比較滯后，與實際的市場需求形成較大的缺口.
3 優化物流企業供應鏈物流管理的策略
物流企業供應鏈物流管理的優化，著力點在于如何從戰略高度，深化物流管理的改革發展，并逐步創新物流服務理念及服務方式，從本質上強化供應鏈物流管理.物流管理的優化與調整，是戰略高度下的新思考，也是發展的基礎.那么，具體而言，主要在于切實做好以下幾個方面的工作：
3.1 從戰略高度注重物流管理，夯實供應鏈物流管理基礎
物流供應鏈管理的優化，應立足于戰略發展的高度全局考量.首先，要立足于長遠的發展規劃，對于供應鏈物流管理進行優化，以更好的契合當前的發展需求；其次，戰略聯盟的構建，是物流企業發展的新方向.一方面，戰略聯盟注重了戰略為導向下的發展路徑，突顯了新時期下物流企業發展的可持續性；另一方面，充分依托良好的物流市場，優化供應鏈物流管理，更有助于推動物流產業的穩定發展；再次，新的市場環境、新的競爭要素，都強調物流企業要抓住供應鏈的整體優勢牢牢不放手，在夯實發展基礎的同時，獲取更多的競爭優勢，擴大市場的立足點.物流企業的市場前景廣闊，在發展機遇的狠抓落實中，充分著眼于長遠發展，夯實供應鏈物流管理的基礎.
3.2 創新供應鏈物流服務理念，切實抓牢發展方向
現代物流企業的發展，應注重物流服務理念的創新，強調以客戶為中心下的物流業發展.一方面，物流企業應注重對新環境的認識，創造多樣化的物流服務，以更好的提高市場競爭力；另一方面，要注重服務內容、服務方式的創新，優化已有的供應鏈物流管理.
3.2.1 物流服務內容的創新
首先，以人為本的服務創新，是新時期供應鏈物流管理發展的著力點.特別是專業化、個性化服務的構建與實現，是立足于現實需求，著眼長遠發展的現實體現；其次，功能服務是物流企業夯實發展的重要基礎，但僅僅以功能服務為主的發展模式，顯然無法滿足物流業整體的發展需求.因此，逐步并深化物流管理服務的拓展性、創新性發展，表現出重要的意義.在服務內容的創新中，應注重物流系統的優化，并強調供應管理的有效性，以提供更契合市場需求的物流服務；再次，逐步實現實物流向信息流等方向發展.
3.2.2 物流服務方式的創新
服務模式的創新，是優化物流企業供應鏈物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的溝通平臺，強化與客戶建立有效的溝通渠道；另一方面，在現有的交易方式之上，逐步形成互動交易的良好局面.這樣一來，物流服務方式實現雙方互動的良好形態，促進了物流企業在發展中創造良好的企業形象.
3.3 注重物流人才培養，鞏固供應鏈物流管理的發展
物流企業要注重物流人才的教育培訓，在提高物流管理人才綜合素質的同時，要優化物流人才發展的環境.如，建立公平的激勵機制，促進物流人才在價值創造的同時，提高人才在企業發展中的重要作用.并且，物流企業要強化物流人才的引進工作，在整合自身發展需求的同時，引進一批具有創新能力的物流管理人才，推動物流企業可持續發展.物流企業要強化與高校之間的合作，高校與企業共同培育具有創新能力的物流管理人才.而政府要擺正好其中的角色，為物流供應鏈管理的發展夯實條件、鞏固基礎，做到固本強基的效果.
結束語
在現代社會環境之下，物流企業發展的著力點廣闊，但在發展中如何實現創新性，這是可持續發展的重要立足點.物流企業供應鏈物流管理的不足，強調了優化發展的必要性與重要性.今后還應從管理理念與模式的創新、管理內容拓展等方面，推動物流企業的快速健康發展.
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第7篇：企業如何實現供應鏈管理范文
[關鍵詞]水電工程咨詢；跨國經營；戰略決策；供應鏈管理
[中圖分類號]F252.8 [文獻標識碼]A [文章編號]1005－6432(2009)02－0088－02
1 我國水電工程咨詢企業跨國經營的內部動因
1.1資源行業生命周期的有限性
我國水電開發步伐的加快，一方面使我國水電勘測設計行業當前面臨良好的發展機遇，但另一方面由于水電資源的有限性，也加快了水電勘測設計行業回落期的來臨，縮短了我國水電行業的生命周期。
1.2以咨詢設計為龍頭，帶動承包工程
我國水電工程跨國經營的領域目前主要分布在工程建設環節，缺乏全過程的管理能力。由于水電工程的行業特點，國際工程公司如能承接諸如流域規劃、項目前期策劃乃至設計等環節業務，就等于抓住了項目源頭，對工程公司承接后續項目有極大幫助。我國水電工程咨詢企業目前只能切入產業鏈的設計環節，卻不能起到統領的作用。
1.3貼近市場獲得信息和本土資源
在工程建設領域信息和關系資源非常重要。在目前國際承包市場上的通行做法中，項目承包中的干系人占有非常重要的地位，特別是在項目總承包中，諸如律師、設計師、測量師、咨詢顧問公司等干系人更是不可或缺的。
1.4提高企業競爭力的內在需要
2004年建筑業改革與發展報告指出：建筑業五大主要任務之一是加快國有企業產權制度改革，增強企業活力和競爭力，培育具有國際競爭力的企業集團。就大型建筑企業而言，改革的方向是：一要加快現代產權制度改革，推進企業兼并重組，提高產業集中度。二要鼓勵大企業把產權制度改革與做大做強、培育具有國際競爭力的大集團的目標結合起來。
2 水電工程咨詢企業跨國經營的外部動因
2.1開拓國際市場，抓住發展機遇
從市場的規模和發展來看，我國工程咨詢企業也面臨國際水電市場的發展機遇，跨國經營則是抓住這一機遇的重要手段。
2.2跨國經營是迎接國際挑戰的需要
企業占有足夠大的市場，是企業確立競爭地位，實現贏利和其他經營目標的條件。同大多數發展中國家一樣，尋求和占有更廣闊的海外市場，同樣也是我國水電工程咨詢企業發展跨國經營最基本和最普遍的動因。按照世貿組織的要求，到2010年，中國要基本實現投資體制的自由化，到2020年全面實現貿易和投資的自由化。外資的大舉進入加快了我國國內市場與國際市場的融合，企業不出國門也要面對外國企業的競爭。
2.3占領國際工程高端市場，優化產業結構的需要
目前我國的建筑市場產業集中度較低，規模和業務種類趨同，施工承包企業比例較高，具有較強專業承包和總承包能力的大企業較少。中國企業在國際承包市場的利潤較低，主要原因是我們沒有能掌握產業價值鏈的高端環節。我國承包商一般只承包設計、采購、施工階段，利潤較高的融資及前期規劃階段尚缺乏競爭優勢，因此難以通過產業鏈的延伸擴大業務規模和利潤空間。通過水電工程咨詢企業跨國經營，進入產業價值鏈的高端，一是可以帶動國內的建筑企業走出去，緩解國內過度競爭的局面；二是可以實現產業結構的優化，獲得規劃早期利潤較高的部分。
3 我國水電工程咨詢企業跨國經營的思路
3.1跨國經營的戰略決策框架
環境的內外部要求，決定了我國水電工程咨詢企業需要走出去，但是企業應該如何實現跨國經營，則需要根據企業的環境特征，結合企業的優勢與劣勢，系統地分析跨國經營的戰略模式選擇。
3.2區位選擇決策
東盟是我國水電工程咨詢企業跨國經營的傳統市場和重要市場。近年來，我國政府與東盟各國關系發展良好，東盟各國政府均十分重視發展雙邊和區域經濟合作，并且簽訂了多項經濟貿易協定，為我國水電工程咨詢企業參與該地區的建設創造了良好的條件。
中國與東盟達成了建立中國一東盟自由貿易區的協議，這為我國水電工程咨詢企業開拓東南亞市場提供了更為廣闊的前景。企業的境外工程市場選擇亞洲，尤其是周邊國家，將會大大降低獲取項目的前期成本和風險，提高項目獲取的成功率。
3.3戰略定位決策國外水電設計咨詢企業一般參與水電資源普查、流域開發規劃，對具體的工程項目設計只參與到可行性研究和招標設計階段，一般不參與施工圖設計，施工圖設計一般由承包商自行負責。我國水電設計咨詢企業則參與水電資源普查、流域開發規劃、工程項目預測、可行性研究、招標設計、施工圖設計、竣工資料整編等全過程的技術供應，相比國外水電設計咨詢企業我國企業專業配套能力強，人力資源充足。相應地我國的工程承包企業、設備生產企業，一般不具備整體工程設計能力，在對外投標和工程實施中，均需與設計咨詢企業合作；而國外的工程公司內部有小型的設計所，可以承擔施工圖設計。
4 企業的供應鏈管理模式應用
供應鏈管理的研究始于20世紀80年代初期，Koske－la在斯坦福大學做訪問學者期間提出將制造業的新的管理哲學應用到建筑業中的思想，形成了工程供應鏈管理思想的雛形，正式提出工程供應鏈的研究要歸功于Ber-telsen，William和Fischer等。此后，世界各國的學者、咨詢公司、工程建設單位也紛紛投入到這方面的研究和實踐中來，工程供應鏈管理研究作為供應鏈管理的一個重要研究分支逐漸登上歷史舞臺。
5 結論與啟示
第8篇：企業如何實現供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈；內部控制；COSO；核心企業
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
20世紀九十年代以來，隨著科學技術的飛速發展，全球經濟一體化的加劇，導致了需求的不確定性和多樣化，傳統的“縱向一體化”生產與經營模式已經無法使企業快速、靈活地適應市場的需求，“橫向一體化”思想興起，一種新的經營與運作模式――供應鏈管理（簡稱SCM）應運而生。供應鏈是指圍繞企業核心，通過對信息流、物流和資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商以及物流業直至最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。
供應鏈管理的核心思想是通過市場主體相互間責任的分擔來共同獲益。這種合作關系的基礎是相互間的共同目標、相互信任、信息自由交流和知識創新成果共享。但由于供應鏈中的每個企業在為了獲取個體利益最大化的同時影響了供應鏈的整體利益，要加強供應鏈的管理就必須建立以核心企業為主導的內部控制體系。
一、基于供應鏈的內部控制體系構建的理論依據
內部控制是指，在特定的組織內部為執行國家方針政策及本組織經營決策，實現既定目標，維護資產完整，保證財務收支合法性、合規性和會計信息真實性、正確性以及保障經濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。它經歷了從最初的內部牽制、到形成內部控制制度、再到比較完善的內部控制結構與內部控制整體框架及近年來的風險管理整體框架的發展過程。
（一）從控制論的角度來看，供應鏈作為一個特定的組織，它有經濟控制的要求，符合內部控制的理論基礎。內部控制理論是源于經濟控制論，它強調用整體的、動態的、聯系和協調發展的觀點來研究經濟系統。內部控制是利用經濟控制的方法來分析每個具體組織內部的經營管理活動的全過程，如何更加有效地進行自我調節與控制，并且具有預防錯弊產生的功效。供應鏈作為一個從產品生產到流通過程的一個網絡系統，它集合的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員，并為共同的目標而最終形成一個特定的組織。供應鏈作為一個特定的組織，為了特定的目標，具有內部控制的內在需求，因此構建基于供應鏈的內部控制體系是符合內部控制理論基礎的。
（二）從經濟學的角度來看，供應鏈是一組契約關系的集合，這符合內部控制規范建立的出發點。美國著名經濟學家科斯認為，企業的實質是由一系列契約組成的，而這種契約又是不完備的契約，企業內部不同利益主體，它們存在著不可避免的利益沖突，為獲得低成本利益的同時最大可能地避免沖突的產生，控制是不可缺少的，因此契約最核心的內容在于對未來可能發生的自然狀態中參與者可以采取的行為做出規定，組織的契約關系是制定和完善內部控制規范的出發點，供應鏈是一組企業或組織的集合體，它的契約關系對比單一的企業而言，其復雜程度是不言而喻的，因而供應鏈內部控制體系的建立也是契約經濟學的要求。
二、基于供應鏈的內部控制體系的構建前提與動因分析
（一）基于供應鏈的內部控制體系構建的前提。供應鏈的產生突破了以股權控制關系為紐帶的現代企業產權制度的局限，將多個產業、產品的經營活動一體化地組織在一起，獲取范圍經濟效應。但要能夠確實發揮供應鏈的經濟效應，關鍵在于核心企業對供應鏈的整合與協調。
1、供應鏈上各成員企業間的信任。供應鏈管理的目的在于通過合作使各個節點上的企業獲得“共贏”。要實現“共贏”，信任是基礎，可以使企業間更好地實現優勢互補、資源共享、風險共擔、盈利共享；同時信任還是合作的“劑”，可以減少不必要的摩擦與矛盾、談判與協商，提高整個供應鏈的敏捷性和靈活性；信任還具有使信息溝通更加坦誠和有效等作用。
2、確立供應鏈中核心企業的地位和作用。供應鏈中的企業相互之間是一種契約關系，成員各方的目標不盡相同，存在機會主義的可能性，從而增加供應鏈管理和控制的難度，增加成本，但同時供應鏈成員的利益也是息息相關的，盲目追求個體利益的最大化反而不能夠實現，甚至導致供應鏈總體利益的下降。因此，供應鏈中必須確立一個強而有力的核心，這個核心企業不論是分銷商、零售商還是生產廠商，一旦成為核心企業，就要能夠控制其他各級企業，自身的控制力越強，越能夠更好地解決供應鏈協同的問題，從而提高供應鏈的整體效率，最大化地實現供應鏈成員各方的利益。
3、供應鏈上各成員企業都是非壟斷供應者。如果供應鏈中上、下游企業均是壟斷供應者，那么均會定出高于邊際成本的壟斷價格，因而出現雙重加價，過高的價格抵制了消費，造成無謂的損失。
4、運用信息技術整合供應鏈資源。資源的集成是供應鏈管理的關鍵，而供應鏈上的各個節點的企業是平等互利的獨立實體，這些獨立實體各自的信息也處于相對獨立管理的狀態，但由于供應鏈上各個節點企業是為了共同的競爭利益而聯系在一起的，如果信息不進行統一管理，資源則無法進行整合，從而無法形成核心競爭力，也就達不到供應鏈管理的形成目的。
（二）基于供應鏈的內部控制體系構建的動因分析
1、供應鏈個體目標與總體目標的偏離是構建基于供應鏈的內部控制體系的內在動因。供應鏈是由多個節點企業構成的，他們擁有各自的目標，同時又為了增強自身競爭力，追求個體利益最大化的共同目標而形成了一個矛盾統一體。Dwight Klappich曾經說過，“人們很難想像，企業會做只對自己組織有益的事情，而不會考慮合作伙伴的利益。”缺乏對供應鏈各個成員都具有約束機制的內部控制，供應鏈上各個成員企業只會從自身的利益出發，對合作伙伴缺乏必要的信任，將一些能對供應鏈整體利益有益的數據私有化，不能充分地共享，從而忽視了供應鏈整體共同發展所帶來的價值。
2、經濟全球化與日益白熱化的市場競爭是基于供應鏈的內部控制體系構建的外在推動力。全球化經濟使得“共贏”和“合作”意識更加普遍，而且改變了競爭的格局，21世紀的市場競爭將會是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理從自由市場談判到長期契約合作，再發展到以EDI進行基本數據和信息交換的協調，最后形成供應鏈協同的戰略思想，很大一部分原因是由于競爭趨于“炙熱化”的市場，使得一個“大而全，小而齊”的企業不再可能在市場上立足。長期契約合作關系使供應鏈上的節點企業之間松散的關系變得更加緊密而穩定，這使內部控制的建立成為了可能，信息的共享需求又使得內部控制的建立成為必要。
3、信息技術的發展是基于供應鏈的內部控制體系建立的催化劑。供應鏈管理是一種跨組織的管理，跨組織管理主要的障礙之一是信息交流，目前Internet電子數據交換EDI和跨組織的信息系統已經成為供應鏈上各個企業商務貿易常用的平臺和方式；同樣，基于供應鏈的內部控制體系的構建也必須依賴于這種方式，建立在這個平臺上。使用方便數據傳輸、數據接口暢通的軟件對于供應鏈上各個企業是可以實現的，同時網絡安全技術的完善和應對突發事件后恢復數據能力的提高，這些都成為了基于供應鏈的內部控制體系建立的催化劑。
三、基于供應鏈的內部控制體系的構建
2004年9月，COSO在1992年報告的基礎上結合《薩班斯――奧克斯利法案》的相關要求了《企業風險管理――整體框架》，即COSO新報告（簡稱“ERM框架”），標志了內部控制理論進入了新的發展階段。這個框架將組織目標劃分為戰略目標、經營目標、報告性目標和遵循性目標，同時在內部控制五要素的基礎上進行深化，把風險管理擴展為八要素，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險反映、控制活動、信息和溝通、監控。這八個要素是為實現目標而服務的，基于供應鏈的內部控制體系的構建要求各個節點企業都要堅持共同的目標，并從以上八個方面進行風險管理。
（一）基于供應鏈的內部控制體系的目標設定。供應鏈管理強調的是供應鏈上的節點企業為了共同的目標而協作，假設供應鏈上的各節點企業是自主的理性經濟人，他們之間在信息共享的基礎上，進行相互溝通后做出決策，各個決策權就分布在各個分散的企業中，但是他們在做出決策時要考慮供應鏈的總體成本和各節點企業的利潤。實現這一目標的唯一途徑就是不斷地創造價值，而這些創造價值的過程又是在不同節點企業中實現的，這就必須要求各節點企業的價值鏈形成有機的價值鏈系統，各個節點企業在保持其競爭力的同時取得供應鏈總體目標的實現，關鍵取決于對價值鏈的認識和組織以及對整個供應鏈的理解與適應。
從COSO新報告ERM框架中將風險管理的目標擴展為戰略目標、經營目標、報告目標和遵循性目標。目標更加有層次性，這同時也是對基于供應鏈的內部控制目標的設定提出了更高的要求。戰略目標是企業未來較長時間內要實現的長遠目標，包括了戰略規范、發展規劃、經營宗旨等，在戰略目標的指導下制定相應的具體經營目標，包括了財務目標、生產目標、銷售目標等，并根據目標的執行情況進行考核以及追蹤分析，找出偏差和原因，提出相應的改進建議。以上這些要求對于單一企業來說，實現的難度可能較低，但對于多個企業的集合――供應鏈來說，會更加的困難，這就需要供應鏈各節點企業以核心企業為中心做到充分的協同。
（二）內部環境控制。內部環境是內部控制賴以存在的基礎，也是內部控制的首要要素，內部環境由眾多要素組成，包括企業的道德價值、員工的發展和勝任能力、管理者經營風格及權利與責任的分配；而在供應鏈環境下，除了以上因素之外應該加上節點企業的合同關系。供應鏈系統下的內部環境關鍵因素應該是供應鏈各節點企業的合作狀態，而合作的狀態則取決于供應鏈各節點企業間的合同關系；也就是說，節點企業與內部環境的對接路徑應該是具有激勵約束雙重效力合同，供應鏈的管理與企業管理不同，供應鏈上的節點企業缺乏行政隸屬關系和組織結構的約束，它的結構較傳統企業更加松散，并且在供應鏈模式下，各節點企業是合作與競爭的關系，節點企業是獨立的利益主體，追求自身利益最大化是其自身的目標，同時為了進一步提高整個供應鏈整體的利益，節點企業又存在著密切的合作。但是，當自身目標與整體目標發生沖突時，如何約束節點企業的行為就顯得尤其重要，合同將成為約束節點企業行為的依據和法律手段，因此供應鏈各節點企業之間的合同關系將是內部控制環境的關鍵因素，它能夠將不同節點企業的管理者風格、對風險的偏好等形成供應鏈環境下的風險文化，并把整個供應鏈的風險管理與各個節點企業的主動性結合進來。
（三）事項識別。由于無法預知事項是否發生和何時發生，以及它發生的結果如何，從而認識到不確定性的存在。作為事項識別十分重要的一部分，就需要考慮影響事項發生的內部環境和外部因素。外部因素包括了經濟、業務、自然環境、政治、技術因素等；內部環境反映了管理層、企業基本結構、人員、過程和技術等。事項具有潛在的負面或正面影響，或兩者兼而有之。具有潛在負面影響的代表風險，要對之進行評估和做出反應。相應的，風險被定義為事項發生并對目標實現產生不利影響的可能性。具有潛在正面影響的事項代表機會或彌補風險的負面影響。代表機會的事項引導管理者的戰略和目標制定過程，從而采取行動以抓住機會。
供應鏈體系相對單一企業而言不確定性更多，供應鏈中存在的不確定性可以概括為三種類型：供應的不確定性、需求的不確定性和企業運作的不確定性。第一類和第二類不確定性來源于企業之間合作上的缺陷，可概括為銜接的不確定性，這類不確定性將給企業決策造成困難，導致無效作業和企業成本的增加。其中，供應的不確定性主要表現為供應提前期的不確定，包括貨物的可得性、供應量的不確定性等；需求的不確定性集中表現為客戶需求量的不確定，以及需求分布在時間、空間上的差異性，需求結構的變動等，“牛鞭效應”是供應鏈中需求不確定性的典型表現。第三類不確定性主要來源于企業控制的失效，如生產設備故障、庫存貨物遺失、產量與生產計劃不符等，這類不確定性將由于引起提前期、供貨量等方面的不確定而使不確定性在供應鏈中傳遞并被逐漸放大。
（四）風險評估。風險評估是在事項識別的基礎上進行風險控制的一個重要要素，使得企業考慮事項是如何影響目標的實現。對于風險評估經常采用定性方法和定量方法的結合。
事項識別是對風險事項的認識，而風險評估則是對各個風險事項對整體實現影響的分析。對于供應鏈而言，風險事項比起單一企業更加復雜，它不僅要面對單一企業所面臨的所有風險，還要面對供應鏈系統風險，而且風險的影響有時是此消彼長的，控制了一個風險可能又會導致另一個風險的增加。因此，對于供應鏈所面對的風險評估會更加的復雜，首先可以對已識別的風險事項進行大致的分類，將其分為幾乎不會發生、不大可能發生、頻度適中和肯定發生；其次判斷其損失程度，可能對經濟利益造成的影響程度如何；最后可以用定性與定量相結合的方法進行評估，通常評估的方法有主觀評分法、層次分析法、模糊風險綜合評價法等。
（五）風險反應。管理者確定風險反應選擇并在風險容忍度和成本-收益原則下考慮它們對事項的可能性和效果的影響，然后設計和實施選擇的反應。風險反應包括風險規避、損失控制、風險自留和風險轉移。
1、供應鏈風險規避。這種做法是斷絕風險的來源，規避的方法是放棄或中斷某一供應鏈的合作，避開外部事件對企業造成的風險，當一項風險被規避的同時也喪失了可能獲利的機會。
2、供應鏈風險的控制。這是一種積極的防范措施，在降低風險產生概率的同時進行供應鏈的活動，即便風險產生，也要將損失降低到最低程度。
3、供應鏈風險自留。就是供應鏈中企業將可能的風險損失留給自己承擔。自留可以是有計劃的，也可以是非計劃的，并且可以事先為將發生的損失預留資金，也可以不預留。一般來說，這種情況風險報酬較高，為獲得高額的利潤，供應鏈中的企業寧愿將風險損失留給自己承擔。
4、供應鏈風險轉移。就是將供應鏈中可能發生風險的一部分轉移出去的風險防范方式，被轉移一方同意承擔轉移者規避的風險，風險轉移可分為控制型風險轉移、財務型的非保險轉移和保險型風險轉移。保險轉移是向保險公司投保，將供應鏈中部分風險損失轉移給保險公司承擔；控制型風險轉移是指借助降低節點企業的損失頻率和縮小其損失幅度的手段將損失的法律責任轉移給非保險業的另一企業。財務型非保險轉移是指受補償人將風險所導致損失的財務負擔轉移給補償的人（其中保險人除外）。可見，不論是控制型風險轉移還是財務型的非保險轉移，都要通過合同來實現，由此供應鏈合作伙伴之間合同的簽訂和合作伙伴的選擇不僅要考慮利益的分配方式而且還要考慮風險的分擔。
（六）控制活動。控制活動是有助于保證風險反應得到恰當實施的政策和程序。控制活動存在于整個組織的所有層次和職能中，包括一系列活動：批準、授權、查證、調解、審查經營業績、保障資產和職務分離等。因為每一個企業都有自己的一套目標和實施辦法，不同企業間的目標、結構和相關的控制活動會存在差別；即使兩個企業具有相同的目標和結構，它們的控制活動也很可能不同。
由于供應鏈的企業在經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面必然會存在一定的差異，從而導致對相同問題的不同看法，采取不一致的工作方法，因此基于供應鏈環境下的控制活動的設置和安排，要充分考慮供應鏈的特點。控制活動的關鍵是抓住核心企業在供應鏈的中心地位和作用，同時充分利用合同的約束效應，以及發揮供應鏈中信息技術的作用，做到盡可能地消除“牛鞭效應”，控制和降低風險。
（七）信息和溝通。來源于外部或內部的信息通過識別后，以員工能夠接受的方式進行溝通，信息是溝通的基礎，渠道是信息傳遞的途徑。信息技術的發展是供應鏈組織產生的前提，也是供應鏈管理的技術支持，在供應鏈環境下，信息的傳遞和溝通是離不開信息技術的。
在供應鏈環境下，供應鏈上的各節點企業以及核心企業的信息通過各種信息技術（EDI、GPS、條碼技術等）進行傳輸，核心企業自身的有關信息與商品信息、市場信息、供應信息相互交叉、融合，核心企業通過EDI技術直接從市場或銷售商處獲取銷售信息來確定發貨和生產計劃，同時向上游供應廠商發出訂貨信息；上游供應廠商收到訂貨信息后，根據實際情況安排生產，如無法及時供貨，則向核心企業反饋，核心企業再進行組織調配，并將有關信息反饋給銷售商。這樣利用物流信息的傳遞和反饋對供應鏈上的各個企業的計劃、協調、顧客服務和控制活動進行有效管理，使整個供應鏈圍繞市場需求而運轉，提高整條供應鏈的運營效率。
（八）監控。內部控制系統需被監督，監督是由適當的人員，在適當、及時的基礎上，評估控制的設計和運作情況的過程。監督活動由持續監督、個別評估所組成，其可確保企業內部控制能持續、有效地運作。供應鏈由于涉及從供應商管理到終端管理之間長長的鏈條，跨越眾多企業和業務環節，所以在具體實踐中對供應鏈監控的實現，必須遵照“分段”的原則，也就是對供應鏈監控的實現必須針對整個鏈條上最重要的、對整個供應鏈績效影響最大的關鍵環節，采用相應的監控方法，一步一步實現整個供應鏈的監控活動。在實現整個監控活動的過程中有兩個關鍵因素：一是供應鏈的核心企業，由于它在供應鏈中的特殊地位和和特殊作用，所以核心企業是整個供應鏈能夠成功實現監控的一個關鍵因素；二是供應鏈上各企業之間的協同度，由于供應鏈監控是供應鏈內部控制的一個重要因素，而供應鏈內部控制的目的則是實現供應鏈上各個節點企業的共贏，著眼于提升整個供應鏈的效率和盈利能力，因此供應鏈上各個節點企業的協同度也就成了另一個關鍵因素。
盡管供應鏈的監控活動有著其極其特殊的一面，但仍然要從持續監督和個別評估兩個方面來進行，持續監督對于一般的企業而言，可以通過建立各項制度對各個部門和人員進行監督和控制。而對于供應鏈而言，它是由多個企業組成的一個松散的組織，原本可以通過制度來完成的控制在此難以達成，因此供應鏈下的持續監督必須是由核心企業在基于各個節點共贏的基礎上互相簽訂具有激勵和約束雙重性質的合同來進行監督與控制，根據合同的條款對供應鏈上的各個節點企業進行持續有效的約束和激勵。而個別評估對供應鏈企業而言，則應建立在供應鏈企業個別績效評價的基礎上，供應鏈企業的評價不能放在整個供應鏈層次上，如果在供應鏈整體沒有達到較高管理水平的情況下，可能會造成評價主體搭便車的現象，從而導致評價工作無法進行，因此應將評價的任務由核心企業來承擔，建立相應的評價指標體系來對各個節點企業進行個別評估。
四、結論
企業之間的競爭被供應鏈之間的競爭所取代，這是21世紀經濟發展的趨勢。把企業放在供應鏈中考慮，其內部控制不僅僅是限于企業內部，還包括了供應鏈環境下其他節點企業的控制，基于核心企業來構建供應鏈的內部控制體系是本文的出發點。本文根據COSO的“ERM框架”，并結合供應鏈的特點，提出了基于供應鏈的內部控制體系的構建思路，為其能夠有效地應用到供應鏈管理的實踐中去做了一定的理論探討，本文在研究的過程中，也發現了一些值得進一步深入探討的問題，這些問題的發現希望能夠為今后的研究和實踐工作起到一定的指導作用。
（作者單位：福建廣播電視大學）
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第9篇：企業如何實現供應鏈管理范文
關鍵詞：供應鏈;精益管理;長安鈴木
中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）01-0170-02
當前的市場競爭已經從企業與企業之間轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，要以顧客為中心，快速地響應用戶需求，僅憑單個企業實現生產精益化已遠遠不夠，因此必須將精益生產的思想擴展到整個供應鏈中去，而這個擴展正是本文論述的重點。
企業的精益管理源于精益生產LP(Lean Production)，其中最著名的是豐田生產系統TOS（TOYOTA Operation System），它的生產理念就是“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”。一條精益供應鏈，就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。
早在1998年，長安鈴木就已經在生產組織上積極引進了日本鈴木公司的科學管理模式，推行國際通行的“精益生產”方式，實行“準時制”生產和“零庫存”管理；在內部管理上，推行全員質量意識和全員“5S”管理。在投產運行之后，長安鈴木對整個企業的供應鏈系統進行了優化配置，實施精益管理。
1 共享的信息資源平臺
20 世紀90 年代以來，以信息技術為背景的電子商務取得了迅猛的發展。精益供應鏈管理與電子商務相互結合，通過先進的電子商務技術和網絡平臺，建立起多種組織間的電子聯結，將供應鏈上企業各個業務環節孤島聯結在一起，使得整個供應鏈能高效率地管理企業的信息，交換企業信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，實現業務和信息的集成和共享。
長安鈴木建立了以自己為核心的包含整個供應鏈的電子商務系統，搭建了一個信息迅速共享的平臺，為供應鏈的精益管理提供了可能。這個平臺的運行機制是：從一個細小配件的供應商到一個城市的分銷商，他們都有權利瀏覽這個供應鏈內部資源共享的網站，并從中下載所需要的信息。同時，每個廠商也有義務把自己的信息及時反饋到這個平臺，實現及時溝通和交流。每天每個分銷商、零售商都必須把自己的銷售業績輸入固定的網點，并對自己下個銷售日乃至下個月的銷售作一個預測。在和分配庫存的同時，總公司要根據最新的銷售數量和預測量來制定生產計劃，在系統中通知相應的供應商。每個供應商也要及時更新自己的庫存量，并根據長安鈴木的生產計劃來生產和運送配件。在這個平臺中，整個供應鏈的時滯不會超過一天，避免了“牛鞭效應”的出現，實現了信息的精確、及時共享。并使長安鈴木能夠透過供應鏈對終端客戶的需求做出最迅速的反應，最終提高整個供應鏈的管理效率，實現精益管理。
2 拉動式準時化生產
在及時的銷售信息流入的同時，長安鈴木根據精益生產的流程以及主生產計劃MPS、物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）計算出所需要的零配件的數量以及所需要的時間，由供應商在指定的時間按照指定的順序送達指定數量的零件，大中型零件幾乎是直接上生產線生產，而中小型零件擺放時間最多也不超過2-4小時。因此，長安鈴木的整個生產區域內是沒有庫房的。
這種由顧客的實際需求拉動的生產方式避免了企業內部“閉門造車”、不管銷售的混亂局面，從真正意義上實現了以顧客的需求為出發點，以顧客為中心的服務宗旨。此外，它要求供應商在合適的時間、以合適的數量、及時地提供正確的原材料，著重強調于降低流程中的無效和非生產性時間，以持續改善流程及其所生產的產品或服務的質量。
3 高效的看板管理
長安鈴木在內部實行看板管理，每個工作車間內的每一個過道中，都有電子看板顯示工作的進度；在每一個廠房內部，都有各種類型黑板顯示工作的標準要求；尤其是對易損的特別小的零部件和標準零件，當零件使用完畢之后，由工作人員送到指定的地點，供貨商根據空看板的多少及時補進存貨，使這種零部件的使用能夠維持2-3天即可。
作為一種“目視管理”的改善工具，看板管理在保證生產企業信息傳遞通暢化、生產平準化和建立團隊協作精神方面具有巨大的推動作用。
4 建立與供應商、分銷商之間良好的伙伴關系
長安鈴木與其供應商之間建立了長期的合作伙伴關系，在保證準時制交貨和產品質量的前提下，一般不輕易更換供應商。由于采用精益生產，送貨必須頻繁、提前期比較短、要及時到貨并保證質量，因此，供應商的工作質量直接影響著長安鈴木的精益生產的質量和進度。作為一個團體，作為一個價值鏈，長安鈴木與他們謀求共同的發展和進步。將精益生產的思想擴展到整個供應鏈中去，以顧客需求為導向，通過各節點企業的配合與合作，實現從原材料采購到生產制造再到產品銷售，即產品生產、流通的整個過程的精益化管理，運用精益思想將供應商、制造商、分銷商以及客戶有機地整合并形成利益共同體，實現供應鏈整體效益最優。這就要求企業不僅與供應商，還要與分銷商形成戰略伙伴關系，追求整個集體的價值最大化，實現共同成長的預定目標。
5 柔性勞動力
高素質的員工隊伍是長安鈴木持續快速發展的重要原因。長安鈴木現有職工1200人左右，公司85%以上的員工到日本進行了3-6個月的研修培訓，這個比例在國內汽車生產企業中是絕無僅有的。長安鈴木的大部分職工屬于柔性勞動力，至少可以從事2個不同工種的勞動。當出現生產瓶頸的時候，可以不需要求助于庫存緩沖直接在工作站之間調配員工以解決瓶頸均衡流程，完成既定的工作任務。
6 完善的銷售和服務體系
早在1996年8月19日，“四位一體”標準店（整車銷售、備件供應、維修服務和信息反饋）――長安鈴木南坪銷售中心投入運行，這尚屬國內比較早的“四位一體”標準店。在營銷環節上，長安鈴木公司花大力氣進行市場建設，積極推行發達國家流行的營銷制和品牌專賣制，實行四位一體，在全國逐步建立起了適應汽車規模經濟發展需要的多元化銷售服務體系。目前公司的銷售和服務網絡遍布全國210個大、中城市，建成店380余家，授權、指定維修站420余家。2005年2月，長安鈴木客戶關系管理中心成立，專線接聽用戶咨詢、投訴和求助，24小時人工服務，同時進行用戶回訪，傾聽用戶意見和建議。
分銷渠道和售后服務作為供應鏈里直接與客戶接觸的終端對于顧客有很大的影響力。由于發展一個新客戶所需要的資源是維系一個舊客戶的3倍，因此，售后服務是降低成本、提高顧客滿意度和重復購買率的關鍵所在。
隨著企業內部和外部經營環境的變革和由此導致的企業競爭規則的根本性轉變，精益技術和供應鏈管理日益成為企業競爭優勢的重要源泉，實現精益制造和供應鏈管理的有效整合正成為企業構建起可持續的短期優勢與長期優勢的根本所在。企業在實行精益生產的同時，要建立共享的信息資源平臺、實行拉動式準時化生產、進行高效的看板管理、與供應商和分銷商建立良好伙伴關系、培養柔性勞動力以及建立完善的銷售和服務體系。一個企業要想獲得成功，不僅要找到自身的核心競爭力，還要建立起精益供應鏈，并加以持續的改進與完善。
參考文獻
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