供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

【關(guān)鍵詞】綠色供應(yīng)鏈；激勵；供應(yīng)商

一、綠色供應(yīng)鏈管理的特點

1.綠色供應(yīng)鏈促使物流企業(yè)采用現(xiàn)代化手段。在綠色供應(yīng)鏈管理中，其成功的關(guān)鍵是信息技術(shù)的廣泛利用。信息技術(shù)不但實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確快速傳遞，而且提高了裝卸運輸、倉庫管理、采購貨物等處理的自動化能力，從而使訂貨、包裝、儲存、運輸、流通、加工實現(xiàn)一體化模式。在整體的綠色供應(yīng)鏈中，信息的傳遞量大量增加，反饋信息跟需求信息不是逐級傳遞，而是網(wǎng)絡(luò)式的傳遞，這樣的話就要要求鏈中的物流、資金流、信息流必須是暢通無阻的，這就促使物流企業(yè)為了給客戶提供良好的服務(wù)要使用先進的技術(shù)與設(shè)備。當(dāng)生產(chǎn)與流通規(guī)模越大時，就越要考慮環(huán)境污染、資源消耗等問題，此時物流技術(shù)、信息技術(shù)及現(xiàn)代化管理手段就越重要。

2.綠色供應(yīng)鏈可以降低物流活動對環(huán)境造成的污染，減少資源的消耗。 綠色供應(yīng)鏈管理使各個環(huán)節(jié)都達到優(yōu)化，用先進的設(shè)備讓產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間快速的進行流動，以實現(xiàn)最大的程度資源使用和最小程度消耗量和環(huán)境污染影響，減少倉庫儲存和資金使用，大幅度縮短流通路線，進而有效的減少流通的資金費用?！盁o污染”、“無危害成分”、“無廢物排放”貫穿著整個供應(yīng)鏈管理的始終， 綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟運行和生態(tài)發(fā)展規(guī)律相結(jié)合的產(chǎn)物，它遵循了可持續(xù)發(fā)展的理念， 最終目的是為了實現(xiàn)人與自然的和平相處和協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、綠色供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商的作用

就拿群體企業(yè)來說，可持續(xù)發(fā)展是維持這個供應(yīng)鏈的最重要的挑戰(zhàn)?？沙掷m(xù)性供應(yīng)鏈關(guān)系社會責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任和環(huán)境責(zé)任。環(huán)境績效是提高供應(yīng)鏈可持續(xù)性的關(guān)鍵指標(biāo)。多年來，西方的一些國家不斷的面臨從工會施加的壓力，工作者請求改進工作環(huán)境，提高薪資報酬。但現(xiàn)在，經(jīng)濟發(fā)展帶來的環(huán)境問題 吸引了越來越多的公司股東的注意力。事實上，供應(yīng)鏈管理企業(yè)內(nèi)管理不同， 原因在于供應(yīng)鏈中的委托問題顯得更為嚴重。委托問題指的是人為了私人的利益而進行低效的管理，從而損失了委托人的利益。在綠色供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商有著自己的利益導(dǎo)向，例如時間和成本， 這可能與綠色供應(yīng)鏈發(fā)起者的綠色化產(chǎn)品導(dǎo)向背道而馳，導(dǎo)致結(jié)果與綠色供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)不符。為了能夠有效的解決委托問題， 鏈上企業(yè)對供應(yīng)商設(shè)置了監(jiān)督機制，以此提高原材料環(huán)保質(zhì)量和增強供應(yīng)商環(huán)保意識。

三、對供應(yīng)商的激勵機制

在綠色供應(yīng)鏈管理中只對供應(yīng)商進行監(jiān)督還不足以提高原材料綠色化水平，實行必要的激勵機制對于提高原材料環(huán)保質(zhì)量、增強供應(yīng)商環(huán)保意識有著重要影響。供應(yīng)商對提高產(chǎn)品環(huán)保水平的成本比如預(yù)防成本、 評估成本等比較敏感， 但是與此同時卻沒有意識到提高環(huán)保水平所帶來的優(yōu)勢， 比如降低質(zhì)量問題、提高顧客滿意度等。 如果供應(yīng)商只關(guān)注到增加的成本， 那其努力提供高環(huán)保水準(zhǔn)的原材料將成為一席空話。本文主要從政府管制、 經(jīng)濟激勵、 文化激勵3個角度提出了對供應(yīng)商提供綠色原材料的激勵機制， 從而使整條供應(yīng)鏈的綠色化得到滲透。

1.經(jīng)濟激勵

供應(yīng)商的質(zhì)量成本不可能全部得到政府的補償，這時經(jīng)濟激勵機制將會起到協(xié)調(diào)的作用，供應(yīng)商將會努力提供滿足制造商需求的原材料以避免失去合作的機會。同時，也可以用績效工資來激勵供應(yīng)商。為了降低原材料成本增加收益，向供應(yīng)商支付績效工資這一措施將有助于供應(yīng)商努力提高原材料環(huán)保水平。在這種情況下，供應(yīng)商為優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量的付出成本、質(zhì)量成本都將獲得一定數(shù)量的補償，這樣會對供應(yīng)商產(chǎn)生直接的激勵效果。

2.技術(shù)激勵

雖然綠色產(chǎn)品好處頗多，但是生產(chǎn)綠色產(chǎn)品必然離不開大量的技術(shù)支持。目前我國企業(yè)綠色產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)相對落后， 技術(shù)創(chuàng)新相對缺乏， 相關(guān)人才較少，為此，政府和相關(guān)部門應(yīng)該對供應(yīng)商提供一定的技術(shù)支持，鼓勵其積極投入到綠色原材料產(chǎn)品的生產(chǎn)與供給當(dāng)中，政府和相關(guān)部門可以派遣優(yōu)秀人才對生產(chǎn)技術(shù)進行指導(dǎo)，優(yōu)化生產(chǎn)線，鼓勵創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)等等，以此來激勵企業(yè)發(fā)展。

四、結(jié)語

綠色供應(yīng)鏈管理是個系統(tǒng)工程，用可持續(xù)發(fā)展思想指導(dǎo)綠色供應(yīng)鏈激勵機制的構(gòu)建是極其重要的，同時綠色供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈開發(fā)的潛力，在供應(yīng)鏈成員企業(yè)中合理有效的刺激性機制，對綠色供應(yīng)鏈的有效操作具備重要的意義。

參考文獻：

第2篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；供應(yīng)商關(guān)系管理；企業(yè)信息化建設(shè)；實現(xiàn)策略

中圖分類號：F274；F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，我國開始進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，其對現(xiàn)代經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響[1]?，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)在供應(yīng)鏈發(fā)展過程中要注重供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)，能夠加強監(jiān)督與相互扶持，充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏。其對于健康、穩(wěn)定、循環(huán)的供應(yīng)鏈環(huán)境構(gòu)建有著重要的意義。

一、我國供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)的準(zhǔn)入機制

近年來，我國企業(yè)對內(nèi)部上游供應(yīng)商管控工作給予了高度重視，且大多依賴現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)完成，然而在不同的階段中，企業(yè)對供應(yīng)商關(guān)系管理的要求也呈現(xiàn)出明顯的差異性。企業(yè)在不斷爭取品牌優(yōu)勢的同時，對供應(yīng)商的質(zhì)量、時效性等給予了高度重視。當(dāng)前，我國供應(yīng)商關(guān)系普遍存在地位不平等的現(xiàn)象，部分供應(yīng)商過于追求低廉成本，限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)更多的是被動尋找供應(yīng)商[2]，這會在一定程度上造成潛在供應(yīng)商的錯失。另外，部分企業(yè)對準(zhǔn)入供應(yīng)商缺乏質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)以及服務(wù)等方面評估，供應(yīng)商篩選不科學(xué)。

2.缺乏透明的尋源決策

當(dāng)前，市場采購產(chǎn)品種類豐富、類型眾多，企業(yè)要想從中選取最優(yōu)質(zhì)的采購貨源，就必須與供應(yīng)商建立良好的交流溝通關(guān)系，多輪詢報價，為采購決策提供參考，然而從當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理情況看，大部分企業(yè)信息化程度低，尋源采用的是傳統(tǒng)的人工模式，且容易受到時間、空間等多種因素的限制，部分企業(yè)甚至存在暗箱操作，不H降低了供應(yīng)商報價的主動性，而且增加了采購成本。

3.缺乏與供應(yīng)商的協(xié)同

通常企業(yè)與供應(yīng)商之間主要涉及到尋源、合同洽談、備貨以及結(jié)算對賬等多個環(huán)節(jié)，需要較大人力資源與物力成本，且會受到時間、空間的限制。供需狀況得不到及時、有效的反饋，再加上信息的滯后性，企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)供應(yīng)平衡矛盾。

4.缺乏對供應(yīng)商績效評價

目前，國內(nèi)對供應(yīng)商績效評價管理尚不規(guī)范，企業(yè)對合作過的供應(yīng)商缺乏有效的管理，例如對供應(yīng)商產(chǎn)品制造監(jiān)督、運輸交付、安裝調(diào)試、運行維護、售后服務(wù)等指標(biāo)的評價，未建立系統(tǒng)化管理，部分管理較好的企業(yè)還存在人工打分，備案存檔現(xiàn)象。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系已經(jīng)不單單是采購關(guān)系，而是處于同一供應(yīng)鏈，力圖形成一種穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系，因此供應(yīng)商關(guān)系管理對于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升、日常經(jīng)營等有著重要的意義[3]。作為物流的始發(fā)點，供應(yīng)商不僅是資金流的起點，同時也是信息流的重點。良好的供應(yīng)商關(guān)系管理策略不僅能夠促進供應(yīng)商與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運行，而且能夠增強企業(yè)采購部門的競爭力，為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供必要的支撐。

三、供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)

1.供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，為供應(yīng)商關(guān)系管理的信息化建設(shè)提供了自助注冊服務(wù)，企業(yè)能夠在官網(wǎng)或知名網(wǎng)站上供應(yīng)商的注冊鏈接等相關(guān)信息，潛在供應(yīng)商可從中獲取相關(guān)信息，在官網(wǎng)進行基本信息、產(chǎn)品信息、資質(zhì)業(yè)績等信息注冊登記，建立潛在的合作關(guān)系，企業(yè)可以對供應(yīng)商進行審核，通過后建立合作關(guān)系[4]。

企業(yè)可建立供應(yīng)商資質(zhì)審查體系，從基本信息、產(chǎn)品業(yè)績、產(chǎn)品產(chǎn)能、生產(chǎn)效率、財務(wù)信息、服務(wù)質(zhì)量等多方面對供應(yīng)商建立問卷，并根據(jù)供應(yīng)商填寫信息判斷是否符合企業(yè)需求，全面實現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)能力信息結(jié)構(gòu)化。

2.供應(yīng)商尋源管理

企業(yè)要建立專門的在線尋源協(xié)作平臺，采購人員可以根據(jù)平臺模板及文檔形式組織采購尋源活動，通過該平臺將信息發(fā)送到供應(yīng)商。然后由供應(yīng)商對相應(yīng)的項目做出報價，企業(yè)能夠隨時進入該平臺查看供應(yīng)商的反饋信息，參與對采購尋源的管理。企業(yè)專門負責(zé)人需對此做出評價，通過自動計算得出各個供應(yīng)商的得分，進而為尋源決策提供參考。

3.供應(yīng)商協(xié)同管理

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)需對采購訂單、合同簽訂、合同履行、合同結(jié)算及售后服務(wù)進行管理，需成立專門管理模塊，使所有參與者能夠通過該模塊系統(tǒng)了解采購訂單、合同執(zhí)行情況及售后服務(wù)信息，并根據(jù)實際情況發(fā)出需求指令，例如交貨期變更、合同變更、合同結(jié)算申請等，這能夠在一定程度上提升企業(yè)內(nèi)外部協(xié)同效應(yīng)。在采購訂單處理環(huán)節(jié)中，要確保信息通暢，能夠隨時掌握采購項目最新動向，避免由于信息溝通不暢造成的決策失誤，對于企業(yè)需求部門提出的變更申請，要自動反饋到采購機構(gòu)，經(jīng)過核實后，立即執(zhí)行，避免延期。結(jié)算階段可以參考門戶電子發(fā)票，根據(jù)采購周期標(biāo)準(zhǔn)作出評價。

4.供應(yīng)商績效管理

對供應(yīng)商產(chǎn)品制造監(jiān)督、運輸交付、安裝調(diào)試、運行維護、售后服務(wù)等指標(biāo)進行評價打分，建立供應(yīng)商信息庫，為日后采購奠定參考基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

供應(yīng)商關(guān)系管理在企業(yè)信息化建設(shè)中并不是一蹴而就的，是一個長期的、復(fù)雜的過程，企業(yè)要認清當(dāng)前供應(yīng)商關(guān)系管理存在的問題，借助現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，給予相應(yīng)的管理策略，確保供應(yīng)商關(guān)系管理企業(yè)信息化的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]黃秋萍，趙先德，楊君豪，等.供應(yīng)商關(guān)系管理中的金融關(guān)系行為研究[J].南開管理評論，2014，17（4）：66-77.

[2]張瑾.新時期企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)研究[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2016，25（2）：8.

第3篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

摘 要:本文以組織理論和交易成本經(jīng)濟學(xué)為理論基礎(chǔ)，分析了突破組織界限的價值鏈中各作業(yè)之間的相互依賴關(guān)系和節(jié)點企業(yè)之間的資金往來關(guān)系；對完整價值鏈分析的基本原理進行了探討，認為價值鏈中各節(jié)點企業(yè)，可以在相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，協(xié)調(diào)和管理價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的相互關(guān)系，使價值鏈中所有企業(yè)都獲得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：價值鏈；節(jié)點企業(yè)；作業(yè)成本

伴隨著橫向一體化供應(yīng)鏈管理模式的出現(xiàn)，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的競爭范圍已經(jīng)從單一企業(yè)擴大到供應(yīng)鏈，企業(yè)競爭的重心也轉(zhuǎn)移到為爭取客戶最大滿意度的服務(wù)競爭上來。這些變化從而要求企業(yè)不僅關(guān)心自身，還要關(guān)注供應(yīng)鏈中其他合作伙伴的共同利益，以“縱向一體化”為特征的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商、服務(wù)商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，進而影響價值鏈的業(yè)績。因此，協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強），就越需要協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的（王萬忻，2004）。

一、價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)

公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越組織邊界的供應(yīng)鏈中顧客、供應(yīng)商亦即價值鏈中不同企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。協(xié)調(diào)價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的核心問題之一在于使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間能夠協(xié)同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發(fā)生的相互依賴的作業(yè)以及節(jié)點企業(yè)之間的資金往來等兩類問題就成為協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的關(guān)鍵。管理手段與價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系（如合并的、系列的還是互惠的關(guān)系）以及這些公司所從事作業(yè)的不確定性有關(guān)。

1.節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)手段

一般地，我們用行政命令作為主要手段協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的關(guān)系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權(quán)威的行政機制對其相互之間的關(guān)系進行協(xié)調(diào)。Gulati和Singh （1998）認為，采用激勵機制、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統(tǒng)等手段對企業(yè)進行激勵、監(jiān)督甚至適當(dāng)?shù)拿?，可以達到協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的目的。

2.信息共享與節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系

要協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的關(guān)系，就必須對價值鏈中企業(yè)之間的有關(guān)信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業(yè)全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，并對這些作業(yè)從“價值”的角度重新進行串聯(lián)，有效地安排作業(yè)。而協(xié)調(diào)的過程能否持續(xù)下去，取決于企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制是否一直處于優(yōu)勢地位。這種優(yōu)勢地位將最終導(dǎo)致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節(jié)點企業(yè)可以通過控制信息流的關(guān)鍵點而配置資源、安排作業(yè)，產(chǎn)生額外的成本。然而，當(dāng)價值鏈中的節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)相關(guān)信息的交流時，核心企業(yè)會通過協(xié)調(diào)的方法，促使價值鏈中各企業(yè)不斷提高有關(guān)作業(yè)的效率，實現(xiàn)價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節(jié)點企業(yè)的競爭力(這需要核心企業(yè)對于合作企業(yè)有所承諾，如共享的信息只用于提高供應(yīng)鏈的作業(yè)效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業(yè)及其作業(yè)等等)。

現(xiàn)實的問題在于信息協(xié)同行為可能會泄漏企業(yè)的商業(yè)機密，另外，如果信息協(xié)同所要求的某些額外投資屬于專屬資產(chǎn)，還會增加價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業(yè)有可能對于協(xié)同溝通有關(guān)信息缺乏足夠的興趣。因此實現(xiàn)公司間敏感信息互換的基礎(chǔ)條件，就是在價值鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)之間建立相互信任。而核心企業(yè)的信譽會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度。

價值鏈中各企業(yè)之間所共享的信息與聯(lián)盟企業(yè)之間的合作形式及其發(fā)展階段有關(guān)。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關(guān)的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關(guān)的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節(jié)點企業(yè)相互信任的基礎(chǔ)上，核心企業(yè)可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節(jié)點企業(yè)之間進行信息共享，進而掌握、協(xié)調(diào)并控制價值鏈中企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，管理節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關(guān)的第二類信息能使企業(yè)“對協(xié)作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰(zhàn)略、投資和正在進行的運營做出經(jīng)濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節(jié)點企業(yè)視為一個整體，掌握價值鏈中發(fā)生的相關(guān)作業(yè)，協(xié)調(diào)、管理和控制發(fā)生這些作業(yè)的節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，進而形成節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作聯(lián)盟，實現(xiàn)成本控制，增強價值鏈上所有企業(yè)的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

3.節(jié)點企業(yè)之間資金往來的管理

價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)之間發(fā)生的作業(yè)種類繁多，控制作業(yè)的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節(jié)點企業(yè)之間可能發(fā)生的作業(yè)具有不同的特點。如價值鏈中的聯(lián)盟企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而購買的專屬資產(chǎn)或通用資產(chǎn)不同、各企業(yè)的不確定性水平和經(jīng)營環(huán)境不同，以及作業(yè)發(fā)生頻率不同等特點都會直接影響節(jié)點企業(yè)資金往來的管理方法。

Williamson(1985)用交易成本經(jīng)濟學(xué)理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的資金往來，是出于防止某聯(lián)盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節(jié)點企業(yè)利益的目的。另有研究表明，企業(yè)信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度，因而在治理節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系時，可以將企業(yè)信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業(yè)之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der MeerKooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關(guān)系的企業(yè)數(shù)量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業(yè)的信心，相信合作者互相之間不會發(fā)生不正當(dāng)?shù)耐稒C行為。

二.公司之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制――完整價值鏈分析

1.完整價值鏈分析（VCA）的基本原理

公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越公司邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和成本動因信息聯(lián)系起來共同進行價值鏈分析。具體來說，完整價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；(2)確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

Porter(1985)認為，分析作業(yè)成本和成本動因的會計信息，可以優(yōu)化、協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的作業(yè)績效。事實上，價值鏈中的節(jié)點企業(yè)一旦參與核心企業(yè)的完整價值鏈分析項目，便與核心企業(yè)及其伙伴公司一起形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享與價值鏈有關(guān)的作業(yè)成本和業(yè)績信息。與單個公司從外部角度對這些企業(yè)的作業(yè)和成本進行假設(shè)而進行分析相比，合作的精確性要高，范圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，在實現(xiàn)信息共享以后，核心企業(yè)不僅能夠增加伙伴企業(yè)之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應(yīng)鏈成本，還可以提高價值鏈各節(jié)點企業(yè)中相同類型的作業(yè)的效率，從而有效地協(xié)調(diào)和管理價值鏈上節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未來吸引價值鏈中更多的企業(yè)加入合作聯(lián)盟，使核心企業(yè)在更大范圍內(nèi)進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業(yè)的績效。

Thompson（1967）認為，供應(yīng)鏈中作業(yè)的相互依賴是連續(xù)的，前期發(fā)生的作業(yè)會影響后續(xù)發(fā)生的作業(yè)，而本身的作業(yè)并不受影響。也就是供應(yīng)鏈上一層作業(yè)會影響下一層資源的消耗。為了提高供應(yīng)鏈運行效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，核心企業(yè)可以采用基準(zhǔn)分析、戰(zhàn)略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應(yīng)鏈中的連續(xù)作業(yè)進行分析，研究供應(yīng)鏈中作業(yè)成本和作業(yè)之間相互依賴水平的影響因素，并利用分析結(jié)果幫助節(jié)點企業(yè)改進和管理作業(yè)，協(xié)調(diào)、控制價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。例如，核心企業(yè)對參與價值鏈分析項目的供應(yīng)商，提供包括核心企業(yè)作業(yè)成本在內(nèi)的部分成本分析結(jié)果，如公司與某供應(yīng)商作業(yè)有關(guān)的作業(yè)成本、他們所在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的平均作業(yè)成本等等。依此，供應(yīng)商可以用自己的成本加上網(wǎng)絡(luò)平均費用與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)平均成本進行對比，通過基準(zhǔn)分析了解自己在整個供應(yīng)鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業(yè)，控制成本。公司也可以通過關(guān)注供應(yīng)鏈的分布網(wǎng)絡(luò)進入公司不同成本庫的資源要素即作業(yè)成本，及時取得供應(yīng)鏈中有關(guān)作業(yè)成本和成本動因的信息，并利用該數(shù)據(jù)對不同類型、不同網(wǎng)絡(luò)的成本庫進行作業(yè)成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)成本信息的分析結(jié)果，與有關(guān)供應(yīng)商就供應(yīng)鏈成本業(yè)績及其作業(yè)過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業(yè)、降低成本的方法，最終提高整個供應(yīng)鏈的運營效率，實現(xiàn)價值鏈的增值。

總之，公司完整價值鏈分析對核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的影響可以從以下方面表現(xiàn)出來：(1)核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間的廣泛聯(lián)系。如核心企業(yè)對聯(lián)盟供應(yīng)商個體提供價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)，與供應(yīng)商就其成本結(jié)果與網(wǎng)絡(luò)平均數(shù)的差異進行分析，并對供應(yīng)商可能的作業(yè)過程及其改善，以及改善后的預(yù)期結(jié)果進行討論，會增加供應(yīng)商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業(yè)之間的相互影響和凝聚力。(2)價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)間成本信息的客觀透明。當(dāng)供應(yīng)鏈運營成本的變化結(jié)果變得透明時，聯(lián)盟企業(yè)就可以自己判斷實現(xiàn)價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利于核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間，以及節(jié)點企業(yè)相互間進行廣泛聯(lián)系、協(xié)商和決策，也有利于保證價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的誠信。

2.傳統(tǒng)管理會計在價值鏈分析中的局限性

以附加價值概念為導(dǎo)向的傳統(tǒng)管理會計，只考慮企業(yè)內(nèi)部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)系，遏制了公司可以通過協(xié)調(diào)這些相互依賴關(guān)系而應(yīng)能取得的機會成本優(yōu)勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統(tǒng)管理會計的重要缺陷表現(xiàn)在如下三個方面：第一，企業(yè)主要關(guān)注責(zé)任中心而不是重要的作業(yè)；第二，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部一個部門的成本和業(yè)績經(jīng)常依賴于另一部門的成本和業(yè)績時，它們不考慮這些部門（作業(yè)）之間的相互依賴關(guān)系；第三，很少從經(jīng)濟學(xué)角度反映正在發(fā)生的作業(yè)，缺乏成本驅(qū)動因素的累計數(shù)據(jù)。

附加價值觀點的缺陷在于核心企業(yè)與價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間缺少廣泛的聯(lián)系和溝通，只注重實現(xiàn)自身最大的買賣差價。一方面，對于供應(yīng)商而言，核心企業(yè)在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應(yīng)商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業(yè)成本，更沒有開發(fā)與供應(yīng)商之間可能的聯(lián)系；另一方面，對于客戶來說，一旦產(chǎn)品銷售結(jié)束，核心企業(yè)則停止成本分析，失去了與客戶進一步發(fā)展聯(lián)系的機會。雖然所有權(quán)總成本系統(tǒng)（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應(yīng)商購買產(chǎn)品所引起的如與訂購、運送、質(zhì)量和管理有關(guān)的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關(guān)客戶和供應(yīng)商的成本信息。而利用作業(yè)成本計算原理，以價值鏈為基礎(chǔ)分解價值鏈中各企業(yè)發(fā)生的所有作業(yè)，全面分析價值鏈中所有相關(guān)聯(lián)企業(yè)（如供應(yīng)商和客戶）的作業(yè)和費用及企業(yè)之間的關(guān)系，并確認這些作業(yè)和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈中的單個作業(yè)本身及作業(yè)之間的關(guān)系，可以確定價值鏈中所有企業(yè)、所有作業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)價值鏈中各企業(yè)的最大增值。

可見，確定特定的作業(yè)成本驅(qū)動因素，進行作業(yè)成本計算，可以解決傳統(tǒng)管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業(yè)）之間的相互依賴關(guān)系等問題。Hergert和Morris (1989)也認為，以作業(yè)成本計算原理為基礎(chǔ)可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統(tǒng)問題。此外，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)將作業(yè)會計信息用于發(fā)展和支持公司不同戰(zhàn)略層次的決策，如公司競爭者分析、戰(zhàn)略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰(zhàn)略層次分析，并為戰(zhàn)略管理會計所采用(Lord, 1996)。而作為戰(zhàn)略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制，開發(fā)核心企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系。

三. 完整價值鏈分析中的不確定因素

雖然參與公司完整價值鏈分析項目的聯(lián)盟企業(yè)可以通過它們之間的協(xié)調(diào)獲得潛在利益，但也可能因伙伴企業(yè)的不確定因素而產(chǎn)生風(fēng)險。因此，核心企業(yè)進行完整價值鏈分析，必須在充分考慮價值鏈中所有節(jié)點企業(yè)之間相互依賴關(guān)系的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個治理結(jié)構(gòu)，使其既能適應(yīng)核心企業(yè)業(yè)務(wù)特點，又能夠處理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)可能發(fā)生的投機行為而引起的交易風(fēng)險，來管理和協(xié)調(diào)價值鏈中企業(yè)之間的關(guān)系。更重要的是要使節(jié)點企業(yè)相信，與企業(yè)自己通過個別行為和權(quán)威的力量追求企業(yè)自身最優(yōu)化相比，核心企業(yè)進行整個供應(yīng)鏈的合作管理會更加有效，便會增加價值鏈中節(jié)點企業(yè)的合作意向，從而使公司的完整價值鏈分析成為可能。而參與公司完整價值鏈分析項目的節(jié)點企業(yè)可能發(fā)生的特殊風(fēng)險及其對企業(yè)業(yè)績的影響有如下三個方面：

1.敏感信息的交換

價值鏈中的節(jié)點企業(yè)進行信息共享的意愿是公司進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當(dāng)客戶和供應(yīng)商互相交換對方的成本和績效信息時，企業(yè)會對自己的談判狀況和機密信息泄露給競爭者存有顧慮。因為競爭者可以通過供應(yīng)商提供的成本信息，了解供應(yīng)商的相對效率，并利用對自己有利的信息進行投機行為，獲得將來在價格談判上的潛在優(yōu)勢。特別地，最早參與完整價值鏈分析、改進供應(yīng)鏈作業(yè)項目的供應(yīng)商，特別擔(dān)心核心企業(yè)會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，要求自己提高效率，直至網(wǎng)絡(luò)平均水平，否則被淘汰出局。因此，如果核心企業(yè)不能確保不用這些秘密信息打擊參與完整價值鏈分析合作項目的節(jié)點企業(yè)，節(jié)點企業(yè)就不會參與核心企業(yè)要求信息共享的、改善完整價值鏈的合作。

因此，為了減少供應(yīng)商信息被濫用的顧慮，核心企業(yè)需要對供應(yīng)商明確說明敏感信息只是用于開發(fā)公司供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)，而不是分類比較供應(yīng)商效率，迫使供應(yīng)商提高其效率到網(wǎng)絡(luò)平均水平；除此以外，核心企業(yè)還需利用完整價值鏈分析的結(jié)果與有關(guān)供應(yīng)商共同改進供應(yīng)鏈中一些效率低下的作業(yè)。相反，如果企業(yè)不守信用，用投機方式利用供應(yīng)商所提供的敏感信息，則會在整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)產(chǎn)生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系，大大降低供應(yīng)商與其合作的意向，最終惡化供應(yīng)鏈上所有各方的關(guān)系，當(dāng)然也就談不上降低供應(yīng)鏈中的潛在成本。事實上，實現(xiàn)供應(yīng)商敏感信息共享的基礎(chǔ)就是供應(yīng)商對核心企業(yè)的信任（如商譽）。當(dāng)核心企業(yè)反復(fù)利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，會進一步加強公司與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)互相之間的信任。由此可見，核心企業(yè)在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的聲譽以及供應(yīng)商對核心企業(yè)的信任，會對核心企業(yè)如何利用信息承諾的可靠性產(chǎn)生影響，也使其成為管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系最有權(quán)威的機制。

2.成本和利益的公平分配

公司進行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在于成本、投資及預(yù)期收益的公平分配。解決了誠信問題，企業(yè)決定是否參與合作還必須就以下兩點進行分析：第一，進行完整價值鏈分析合作項目的風(fēng)險及其收益率；第二，聯(lián)盟企業(yè)預(yù)期利益的分配是否公平。

Tomkins（2001）認為只有當(dāng)公司的合作者能取得與風(fēng)險相當(dāng)?shù)氖找媛省⒉⒂邢Ｍ玫焦椒蓊~的利益時，才愿意投資并參與完整價值鏈的分析項目，進而才有可能改善節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，提高供應(yīng)鏈中有關(guān)作業(yè)的效率。因此，基于價值鏈分析，核心企業(yè)在調(diào)整和改進公司供應(yīng)鏈、實現(xiàn)了成本控制、提高了作業(yè)業(yè)績、增加了盈利能力（價值鏈增值）以后，根據(jù)所發(fā)生的成本、投資及其項目風(fēng)險，對該價值鏈所增加的盈利進行公平分配非常重要。特別地，如果核心企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體業(yè)績，需要價值鏈中的節(jié)點企業(yè)對某項新技術(shù)進行投資，節(jié)點企業(yè)在參與項目之前必須對該投資項目進行評價，通過作業(yè)成本模型與公司做進一步協(xié)商，以解決成本、利益和投資的共享問題。例如核心企業(yè)可以通過與供應(yīng)商談判，采用上調(diào)供應(yīng)商商品價格的方式，分擔(dān)供應(yīng)商投資，實現(xiàn)利益的公平分配。

3.對特殊資產(chǎn)投資的使用

前已述及，如果完整價值鏈分析的合作項目需要聯(lián)盟企業(yè)共同投資某特定資產(chǎn)改進供應(yīng)鏈時，除了實現(xiàn)合適的收益率，聯(lián)盟企業(yè)還必須確信核心企業(yè)不會將該特定資產(chǎn)挪作他用，并且該資產(chǎn)在此項目之外對核心企業(yè)來說價值很低（Williamson, 1985），否則聯(lián)盟企業(yè)不會出資。這是第三個不確定因素。

Gulati和Singh(1998)認為，如果聯(lián)盟企業(yè)之間已經(jīng)通過以往的業(yè)務(wù)往來關(guān)系建立了某種信任，就可以假設(shè)聯(lián)盟企業(yè)之間不會因為進行共同價值鏈分析、互換敏感信息而發(fā)生互相投機的行為。然而，如果某節(jié)點企業(yè)與價值鏈中的其他企業(yè)還沒有足夠的信任，但愿意加入完整價值鏈分析的合作聯(lián)盟，這時核心企業(yè)需要采用一系列正式的控制機制維持各企業(yè)互相之間的信任，如要求新加盟企業(yè)簽訂關(guān)于利益和成本共攤的契約協(xié)議、采購量和合作關(guān)系的長短、信息交換的保密協(xié)議、設(shè)備的聯(lián)合投資，以及互相抵押等等不同形式的協(xié)議，直至由于改進價值鏈而使企業(yè)業(yè)績發(fā)生變化。

四. 結(jié)論

現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理范圍超越自身的資源而延伸到供應(yīng)商、分銷商和客戶，競爭范圍也從單一企業(yè)擴大到價值鏈。從以上分析可見，在相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，以完整價值鏈分析作為價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制，有利于研究價值鏈中處于不同企業(yè)的連續(xù)作業(yè)，以及價值鏈中影響作業(yè)成本的因素和作業(yè)之間的相互依賴水平，有助于理解供應(yīng)鏈營運變化及其對供應(yīng)鏈業(yè)績和成本的影響，對于開發(fā)、協(xié)調(diào)和管理價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間合適的相互依賴和合作關(guān)系，進行成本控制，使價值鏈中所有企業(yè)都獲得最大的價值增值，實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)有重大意義。

第4篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：全球化；供應(yīng)風(fēng)險；合作：價值創(chuàng)造

中圖分類號：F270　文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應(yīng)鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業(yè)也越來越多地涉入到全球供應(yīng)鏈中，它們在其中不僅是供應(yīng)商，也是采購商。這些企業(yè)從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈的全球化為供應(yīng)管理帶來了挑戰(zhàn)和機遇。首先，全球化的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應(yīng)鏈帶來了更多的風(fēng)險；其次，全球化的供應(yīng)鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應(yīng)鏈變革更為劇烈，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)提供的價值的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業(yè)的采購供應(yīng)管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內(nèi)廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認識采購職能。早在20世紀(jì)70年代西方學(xué)者就提出了將采購納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過多年的努力，西方企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應(yīng)鏈全球化的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗成為身處供應(yīng)鏈全球化時代的我國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，其中主要有3類采購戰(zhàn)略值得引起關(guān)注。

一、控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)安全

采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大的利潤。這一目標(biāo)的實現(xiàn)離不開采購的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購工作面臨更加復(fù)雜的考驗，為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要從戰(zhàn)略的高度做好相應(yīng)的規(guī)劃，控制供應(yīng)風(fēng)險，保障供應(yīng)的安全。

供應(yīng)安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應(yīng)該首先加以重視：

1　供應(yīng)中斷問題　供應(yīng)中斷輕則給企業(yè)和整個供應(yīng)鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業(yè)的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應(yīng)商愛信精機發(fā)生火災(zāi)，造成整個供應(yīng)鏈?zhǔn)艿接绊?Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產(chǎn)商之一的愛立信公司的芯片供應(yīng)商飛利普公司發(fā)生火災(zāi)，由于是跨國供應(yīng)，信息溝通不暢，愛立信的應(yīng)變不力導(dǎo)致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產(chǎn)市場(王為人，2007)。

2　供應(yīng)源的過分強勢問題　這種過分的強勢會影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應(yīng)成本難以降低，甚至供應(yīng)源任意提價，擠壓企業(yè)的利潤空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應(yīng)源過分強勢往往是因為供應(yīng)商數(shù)量很少，具有資源或者技術(shù)的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術(shù)壟斷問題對我國企業(yè)來說也不陌生，我國的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會。

3　供應(yīng)價格的過度波動帶來的供應(yīng)風(fēng)險問題　這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應(yīng)及高科技產(chǎn)品的供應(yīng)方面。全球化的供應(yīng)鏈中這種波動風(fēng)險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業(yè)帶來了風(fēng)險，國內(nèi)有的航空公司曾巨虧達數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關(guān)企業(yè)帶來供應(yīng)風(fēng)險。

應(yīng)對供應(yīng)安全問題的關(guān)鍵是加強供應(yīng)體系的優(yōu)化和應(yīng)急機制的建設(shè)、靈活采用套期保值等采購技術(shù)。從幾類安全問題看，供應(yīng)中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應(yīng)的企業(yè)，其唯一的供應(yīng)商由于主觀或客觀原因無法及時、連續(xù)供應(yīng)而引起的。而供應(yīng)源過分強勢導(dǎo)致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過分依賴供應(yīng)商導(dǎo)致的。因此，供應(yīng)體系優(yōu)化是應(yīng)該首要考慮的問題。

1　供應(yīng)體系優(yōu)化包括以下幾個方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應(yīng)取代單源供應(yīng)。單源供應(yīng)會在多方面引起供應(yīng)安全問題，例如供應(yīng)商遭遇特殊事件，包括火災(zāi)等意外事件時造成供應(yīng)中斷，供應(yīng)商產(chǎn)能投入不足或不及時引起供應(yīng)中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應(yīng)商在價格談判中的強勢也會影響供應(yīng)安全。對單源供應(yīng)問題要區(qū)別對待，有些企業(yè)采取單源供應(yīng)往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應(yīng)商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)比較顯著的情況下，采取單源供應(yīng)可以獲得較低的供應(yīng)成本，因此要仔細衡量單源供應(yīng)的成本優(yōu)勢及其帶來的風(fēng)險。在成本優(yōu)勢并不顯著的情況下，應(yīng)該采用雙源或多源供應(yīng)以控制供應(yīng)風(fēng)險，即使存在一定的成本優(yōu)勢，也可以通過采取主次供應(yīng)商安排來解決。主要供應(yīng)商供應(yīng)多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟，次要供應(yīng)商實現(xiàn)部分供應(yīng)保障功能。對于缺乏合格的備選供應(yīng)商的情況，企業(yè)應(yīng)該把設(shè)法開發(fā)供應(yīng)商作為一項戰(zhàn)略選擇。開發(fā)供應(yīng)商初期常常存在困難，例如新供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應(yīng)穩(wěn)定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產(chǎn)部門、質(zhì)量控制部門的巨大壓力，管理者應(yīng)該認識到開發(fā)供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略意義，通過積極幫助供應(yīng)商成長來解決存在的問題，而新供應(yīng)商成熟后就能打破原來的單源供應(yīng)商的壟斷。國內(nèi)某助聽器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風(fēng)技術(shù)要求很高，該企業(yè)原來只有一家供應(yīng)商，供應(yīng)價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發(fā)了一家丹麥的新供應(yīng)商之后，終于掌握了主動權(quán)，供應(yīng)價格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應(yīng)體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應(yīng)成本優(yōu)勢顯著的時候企業(yè)仍會傾向單源供應(yīng)，此時即使有備選供應(yīng)商，在發(fā)生危機時仍然可能無法提供所需的產(chǎn)能。一個協(xié)調(diào)合作的供應(yīng)體系能夠在危機產(chǎn)生時動員整個體系的力量應(yīng)對，尤其是在供應(yīng)危機對整個供應(yīng)體系都會產(chǎn)生影響的時候，合作應(yīng)對有著共同的利益。在愛信精機火災(zāi)事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計，恢復(fù)整個P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個月的時間，但是在火災(zāi)發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復(fù)工

了。豐田能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應(yīng)問題造成的中斷時間較長和通用的供應(yīng)體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關(guān)心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應(yīng)商壟斷造成供應(yīng)源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應(yīng)商解決供應(yīng)安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權(quán)益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業(yè)由于忙于國內(nèi)新產(chǎn)能建設(shè)，末重視供應(yīng)安全問題從而遭受了很大損失。

2　應(yīng)對供應(yīng)安全問題的第二方面的工作是應(yīng)急機制的建設(shè)，它為供應(yīng)安全提供運作機制保證供應(yīng)風(fēng)險是不可能完全避免的，當(dāng)意外事件發(fā)生時，及時準(zhǔn)確的應(yīng)變是控制供應(yīng)風(fēng)險造成的不利后果的關(guān)鍵要素。在應(yīng)急機制的建設(shè)中應(yīng)考慮以下幾個方面的措施：

(1)制定意外事件發(fā)生時的處理流程，落實機構(gòu)和人員安排；

(2)隨時了解供應(yīng)商的供應(yīng)能力和價格走勢；

(3)準(zhǔn)備意外事件發(fā)生時的備選供應(yīng)商；

(4)根據(jù)備選供應(yīng)商的情況進行設(shè)計調(diào)整；

(5)準(zhǔn)備應(yīng)急生產(chǎn)計劃。

3　應(yīng)對供應(yīng)安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術(shù)的應(yīng)用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購風(fēng)險的有力手段　套期保值是在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時間，當(dāng)價格變動使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風(fēng)險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應(yīng)價格而有效避免了供應(yīng)價格過度波動帶來的風(fēng)險。

二、與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力

與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力是戰(zhàn)略采購概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應(yīng)商的利潤就是企業(yè)的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應(yīng)價格上。為了達到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應(yīng)商分散采購和頻繁更換供應(yīng)商的策略，以免造成對少數(shù)供應(yīng)商的過分依賴。

隨著日本合作式供應(yīng)鏈逐步表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，人們認識到傳統(tǒng)采購管理的種種問題，特別是忽略了供應(yīng)鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商較少，其供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應(yīng)管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車公司雇傭數(shù)量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應(yīng)鏈中采購量更為集中，集中采購使供應(yīng)商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，而采購議價能力則得以加強。

第三，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)合約的長期化使供應(yīng)商可以通過經(jīng)驗累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應(yīng)價格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當(dāng)經(jīng)驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。

第四，合作型供應(yīng)鏈中長期合約的保證使供應(yīng)商愿意進行專用投資，如信息系統(tǒng)、專業(yè)設(shè)備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)合約從1年延長到5年，供應(yīng)商可以采用CNC設(shè)備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時間，加快新產(chǎn)品對市場的占領(lǐng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應(yīng)商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期40％以上。

第六，合作型供應(yīng)鏈中的交流與合作能夠為供應(yīng)鏈的運作帶來高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。

供應(yīng)鏈合作的種種利益揭示了合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的必要性。合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應(yīng)商基數(shù)，和供應(yīng)商進行長期穩(wěn)定的合作，安排供應(yīng)商參與研發(fā)，通過與供應(yīng)商的交流合作幫助供應(yīng)商降低成本，從而獲取更低的供應(yīng)價格，等等。

三、強化在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力

在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動、創(chuàng)新，供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰(zhàn)略時要注意不斷強化企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價值創(chuàng)造能力，以保持或者擴大主動權(quán)和控制權(quán)。

在全球供應(yīng)體系中充當(dāng)采購中間人的貿(mào)易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀(jì)70年代，香港的采購商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發(fā)展，買家對特定市場的采購業(yè)務(wù)了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創(chuàng)造能力不僅生存下來，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年營業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的商來說，強化價值創(chuàng)造能力的方法是提供復(fù)合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現(xiàn)價值增長。

采購商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購商，將價值提供內(nèi)容從當(dāng)?shù)氐牟少忁D(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務(wù)的了解，他們就通過價值復(fù)合增加了所提供的價值。在此基礎(chǔ)上，像利豐這樣的公司又實現(xiàn)了無疆界生產(chǎn)。客戶只要提供一個初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產(chǎn)計劃。通過跨國跨地區(qū)的采購與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價值的復(fù)合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應(yīng)鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質(zhì)上看，利豐通過把采購業(yè)務(wù)的復(fù)合程度推向極致不斷強化著自己的價值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應(yīng)鏈上的強者。

制造商此時面臨的采購戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購的權(quán)衡。技術(shù)的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀(jì)80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價值已經(jīng)遠遠高于硬件的價值。企業(yè)需要時刻關(guān)注這些技術(shù)創(chuàng)新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務(wù)，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制，從而保持企業(yè)在價值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應(yīng)鏈中，當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)汽車電子控制系統(tǒng)的價值不斷上升時，豐田在保持和供應(yīng)商日本電裝公司的業(yè)務(wù)合作的同時，立即開始積極發(fā)展這部分的業(yè)務(wù)，充實提高電控技術(shù)，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創(chuàng)造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業(yè)務(wù)的控制是企業(yè)在采購戰(zhàn)略決策中需要密切關(guān)注的內(nèi)容。

四、結(jié)　語

第5篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

要了解企業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵，首先必須對供應(yīng)鏈的概念有所了解。供應(yīng)鏈?zhǔn)菑臄U大的生產(chǎn)這一概念中發(fā)展而來的?，F(xiàn)代管理教育對供應(yīng)鏈的定義是：圍繞核心企業(yè)，從原材料的采購開始，對商流、信息流、物流、資金流等進行控制，然后使用銷售網(wǎng)絡(luò)將制造成功的中間產(chǎn)品和最終成品銷售出去，送到消費者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商及消費者聯(lián)系起來的具有整體性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

而企業(yè)供應(yīng)鏈管理是針對單個公司的，它是對單個公司所提出的含有多種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈進行管理。在整個供應(yīng)鏈中，該公司處于主導(dǎo)地位，擁有主導(dǎo)權(quán)。在這一供應(yīng)鏈中，必須明確主導(dǎo)者的主導(dǎo)權(quán)及其具體所代表的含義，以及它是否能成為對整個供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一的關(guān)鍵因素。如果主導(dǎo)權(quán)不夠明確，那么一方面會對企業(yè)計劃制定與實施造成不利影響，另一方面也會使整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)難以維系，更無法建立起強有力的管理組織。以企業(yè)供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，一方面要充分考慮與供應(yīng)鏈中的其他成員合作，另一方面也要對企業(yè)多種產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)如原料采購、生產(chǎn)、分銷、運輸?shù)确矫尜Y源的優(yōu)化配置問題進行考慮。

二、供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容

在供應(yīng)鏈管理中，核心是企業(yè)將各級供應(yīng)商的資源如業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、能力等進行有效整合，從而加強自身的競爭力。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，企業(yè)競爭力的核心來源于被整合過的價值鏈。價值鏈的具體流程是“原料采購―各級制造商―批發(fā)商―零售商―最終用戶”，這是一種價值附加傳遞的過程，而且它能夠?qū)⒃虾彤a(chǎn)品的再利用結(jié)合起來，形成了一個完整的循環(huán)過程。而供應(yīng)鏈管理就是將這一價值鏈中的所有組織進行有效整合，使其協(xié)同作業(yè)，也就是將“產(chǎn)品設(shè)計―原料采購―制造―裝配―運輸―倉儲―分銷―最終用戶”這一過程中的所有組織聯(lián)系起來，使其進行協(xié)作，從而形成一個虛擬企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式。在供應(yīng)鏈模式中，產(chǎn)品生產(chǎn)并不是由沒有形成供應(yīng)鏈之前時制造商的推廣式業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定的，而是由客戶來推動的。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是企業(yè)與重要供應(yīng)商在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境中的協(xié)作關(guān)系。

三、供應(yīng)鏈質(zhì)量形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征

供應(yīng)鏈?zhǔn)且院诵钠髽I(yè)為中心，對各項資源進行控制，最后經(jīng)過銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送至消費者手中的具有整體性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。在這一模式中，產(chǎn)品質(zhì)量具有特定的結(jié)構(gòu)性特征，如信息不對稱等。這些特征使得與企業(yè)內(nèi)部控制相比，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理更為復(fù)雜和艱難。具體來說，產(chǎn)品質(zhì)量的特征主要包括以下幾方面。

（一）系統(tǒng)相關(guān)性

供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量與原材料、零件生產(chǎn)、半成品加工、分銷及物流等行業(yè)的關(guān)系密不可分，因此它的形成是一個非常系統(tǒng)的工程。而在某一個具體的企業(yè)中，產(chǎn)品質(zhì)量又受到設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后等所有部門的影響。再具體至某個部門，例如制造部門，負責(zé)產(chǎn)品的鑄造、沖壓、焊接、裝配等各個環(huán)節(jié)。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就必須在每一個環(huán)節(jié)都嚴格控制質(zhì)量。在這一包含眾多企業(yè)、環(huán)節(jié)及部門的體系中，每個企業(yè)、部門及環(huán)節(jié)的質(zhì)量都與其他企業(yè)、部門、環(huán)節(jié)的質(zhì)量息息相關(guān)。因此不僅要保證供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，還要保證其他企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。

（二）信息不對稱

信息不對稱是指供應(yīng)商與采購者之間在商品質(zhì)量方面信息不對稱。產(chǎn)品質(zhì)量具有非常明顯的隱性特征，部分商品在購買之前能夠進行質(zhì)量檢驗，也就是“先驗商品”，還有的商品購買之前則無法有效確定質(zhì)量，即為“后驗商品”。由于信息不對稱，因此采購者在商品質(zhì)量識別方面所花費的成本增加，且往往會出現(xiàn)質(zhì)量比較、識別、檢驗及購買成本與產(chǎn)品質(zhì)量之間不對等的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈中質(zhì)量信息不對稱造成的結(jié)果有：一方面，在簽訂合同之前，由于制造商對原材料供應(yīng)商所提供材料的性能并不確定，消費者對制造商多提品的質(zhì)量也不能確定。因此在不確定的情況下，購買者會更傾向于使用相同且較低的價格購買商品，那么優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)商就會因為利益受到損害而被迫進行改變，使得市場上的劣質(zhì)商品增多，出現(xiàn)類似于金融學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“劣質(zhì)驅(qū)逐良質(zhì)”。另一方面，簽訂合同后，由于信息不對稱，購買者無法對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，導(dǎo)致成本較小的供應(yīng)者會降低產(chǎn)品質(zhì)量，使得實際交易中的產(chǎn)品質(zhì)量與合同中的質(zhì)量不符，加劇供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的惡化。

（三）雙重邊際性

雙重邊際性是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的采購者和供應(yīng)者是獨立核算的法人和實體，他們在進行決策時，對供應(yīng)鏈中其他成員的利益并不關(guān)心，更多考慮的是自身的利益，并力求使利益達到最大。當(dāng)利益在供應(yīng)鏈成員之間進行分配時，當(dāng)一方的利益達到最大化，就會對市場均衡和另一方的績效產(chǎn)生影響。這一特性產(chǎn)生的原因，從根本上來說是供應(yīng)鏈上不同主體之間存在利益不一致和分配不合理。這一特性作用于信息不對稱的環(huán)境，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的進一步下降。這一特性在供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量事件中的表現(xiàn)為，采購者為了降低成本，增加利潤，不斷降低采購價格。而供應(yīng)者面對較低的價格，必然會降低產(chǎn)品質(zhì)量，最終出現(xiàn)產(chǎn)品價格及質(zhì)量都較低的現(xiàn)象。

（四）合作關(guān)系不穩(wěn)定

這是造成供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題的另一個重要原因。供應(yīng)鏈中的企業(yè)是受到利益的驅(qū)使而暫時進行合作，合作過程中對雙方關(guān)系進行固化的法律體系不完善，合作成員的可替代性較高。這些特征導(dǎo)致成員之間的合作具有不穩(wěn)定性，隨時有瓦解的可能。在非長期合作的情況下，各個成員考慮的是自身短期利益的最大化，忽視了整體利益的長期最大化。

四、供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題的解決策略

由上述內(nèi)容可知，受到自身結(jié)構(gòu)特征的影響，在供應(yīng)鏈模式下，產(chǎn)品將經(jīng)常處于價格較低質(zhì)量較差的狀態(tài)，使得采購者的利益無法得到保證。因此要針對供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征，采取一定的措施，從而保證采購者所購買到的商品質(zhì)量有保證。

（一）建立質(zhì)量信號傳遞機制

受到信息不對稱的影響，采購者與供應(yīng)商之間對商品信息和質(zhì)量的了解是由差別的，很明顯供應(yīng)商對商品的了解要多于采購者。在很多情況下，這會對采購者的利益產(chǎn)生不利影響。因此必須建立行之有效的質(zhì)量信號傳遞機制。具體來說，可采用兩種形式。一是質(zhì)量保證金。供應(yīng)商為了證明自身商品的質(zhì)量，可先向采購者支付一定的質(zhì)量保證金，采購者使用之后確認無質(zhì)量問題后退還質(zhì)量保證金。而質(zhì)量較差的供應(yīng)商自然不愿意支付質(zhì)量保證金，這樣就會淘汰質(zhì)量差的商品；二是售后包退保修制度，這也是能夠?qū)|(zhì)量較差的商品進行淘汰的方式。

（二）實行跨期支付

針對供應(yīng)鏈中存在的合作關(guān)系不穩(wěn)定導(dǎo)致的參與人短期利益最大化傾向，采用跨交易周期的支付機制能夠有效將短期交易長期化。采購者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在這種機制下，供應(yīng)商的收入與產(chǎn)品質(zhì)量直接掛鉤。一旦出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，會使購買者的購買意愿直線下降，從而使自身的利潤銳減。因此供應(yīng)商會對自身所提品的質(zhì)量較為重視，而且這種方式對于想要提供假冒偽劣商品的供應(yīng)商來說，都是非常有效的。

五、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是一種以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、以新興的信息技術(shù)為核心的經(jīng)濟形態(tài)。它不僅包括以計算機為依托的飛速發(fā)展的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，還包括以計算機技術(shù)為核心的整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，更包括受到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)推動的傳統(tǒng)行業(yè)和部門的深刻變革和發(fā)展。因此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟并不是一種獨立于傳統(tǒng)經(jīng)濟或者與之對立的虛擬的經(jīng)濟形態(tài)，而是一種以傳統(tǒng)經(jīng)濟形態(tài)為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的高級形態(tài)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈管理也會具備網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，朝著管理越來越簡單智能、管理組織越來越精簡、管理速度越來越快、管理效率越來越高的方向發(fā)展。

（一）供應(yīng)鏈管理時效越來越高

隨著信息技術(shù)應(yīng)用的不斷廣泛，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都采用了計算機技術(shù)。從原料采購到生產(chǎn)、庫存、銷售等都以計算機技術(shù)為依托，導(dǎo)致管理的時間越來越短，速度越來越快。具體來說，例如在原材料采購這一環(huán)節(jié)，采購商在了解了實際情況之后，可在網(wǎng)上下單，通過網(wǎng)銀等形式先行支付部分貨款；在商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)設(shè)備由機器人進行控制，實際上還是計算機控制，庫存裝包等也是使用全自動信息技術(shù)控制，大大提高了操作速度，縮短了操作時間，使得供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)管理的時間與速度都相應(yīng)加快，從而在整體上縮短了管理的時間。

（二）供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率越來越高

在供應(yīng)鏈商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無論是零部件加工，還是商品組裝，都使用計算機進行自動化生產(chǎn)。由于計算機無論在操作速度還是效率方面，都遠高于人，因此資產(chǎn)生產(chǎn)率與傳統(tǒng)方式相比，也會大大提高。且在差錯方面，計算機出差錯的概率也遠遠小于人為因素導(dǎo)致的生產(chǎn)錯誤，這就能夠使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證。由此可見，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量與資產(chǎn)的生產(chǎn)率都會越來越高。

（三）供應(yīng)鏈組織越來越精簡

由于計算機能夠?qū)崿F(xiàn)諸多功能，一臺計算機在很多時候甚至能夠同時取代好幾倍人力的工作，并且在質(zhì)量及效率方面也都有保證。因此在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，隨著計算機技術(shù)覆蓋范圍的不斷擴大，計算機能夠取代的人力的范圍也會越來越廣，那么自然而然很多人力就會被淘汰，供應(yīng)鏈組織中的人越來越少，組織也就越來越精簡。組織精簡能夠使組織管理的成本降低，利潤增加，但同時管理質(zhì)量不會受到影響。

第6篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

關(guān)鍵詞：牛鞭效應(yīng)；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)商管理庫存

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈管理中不可避免的現(xiàn)象，自20世紀(jì)此類現(xiàn)象被發(fā)現(xiàn)，該現(xiàn)象的產(chǎn)生原因就一直被研究，而且很多研究者已經(jīng)提出了相關(guān)對策。本文對于牛鞭效應(yīng)進行了簡要介紹并提出了最新的解決方法。

一、牛鞭效應(yīng)的介紹

牛鞭效應(yīng)由英文“bullwhip effect”而來，是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。因為這種形象與我們在揮動鞭子時手輕微用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅擺動的現(xiàn)象類似，故形象描述為“牛鞭效應(yīng)”，即需求放大效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)的基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點上的企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。

關(guān)于牛鞭效應(yīng)有一個經(jīng)典的案例，某著名公司在考察其某種產(chǎn)品的訂購分布的規(guī)律時發(fā)現(xiàn)，雖然最終消費者對于該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商的銷售波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂購量卻出現(xiàn)大幅波動，受到此類的信息扭曲的影響，廠家向供應(yīng)商的訂貨量波動幅度就更大。同樣，許多企業(yè)也發(fā)生這種供應(yīng)鏈上最終用戶的需求沿供應(yīng)鏈上游前進過程中波動程度逐級放大的現(xiàn)象。

在薩斯期間，我國國民大量的購買口罩、消毒水等抗病毒物品，而這種需求在零售商那里得到反映。很長一段時間，零售商大量的購入口罩、消毒水這些抗病毒物品。但當(dāng)薩斯接近尾聲時，這些物品大量的囤積，以至于零售商不得不花精力來處理這些物品以免庫存大量增加。而對于供應(yīng)商而言，因為受到零售商利好消息的影響，也大量的購入生產(chǎn)原料，加大馬力生產(chǎn)，最終由于薩斯的很早的結(jié)束，如口罩、消毒水這些抗病毒物品庫存大大的增加。為了降低此類抗病毒物品的庫存，許多零售商不得不進行折價甩賣活動。

二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生原因

由前面的敘述可知，“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。由于零售商夸大了最終消費者的消費需求，企業(yè)對于零售商的產(chǎn)品的配送進一步加大，企業(yè)由于自身的產(chǎn)品配送的加大對于供應(yīng)商的訂單的需求又進行了夸大。由Hau.Lee等人的相關(guān)文獻可知，牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生主要有以下幾方面的原因。

1． 對于需求的預(yù)測。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為需求信息時，就會產(chǎn)生需求放大。零售商按顧客需求預(yù)測訂貨，確定訂貨點和安全庫存，通常采用指數(shù)平滑法來預(yù)測平均需求及其方差，觀察的數(shù)據(jù)越多，對預(yù)測值的修正也就越多，增大了需求的變動性。同樣，分銷商按照零售商的訂貨數(shù)量來預(yù)測需求，連續(xù)對未來需求進行修正，最后到達上游供應(yīng)商手中的訂貨數(shù)量已是經(jīng)過多次修正的庫存補給量，變動更大了，這樣不可避免導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。

2． 批量訂購的影響。供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)為了使得訂貨成本和庫存成本最小化，通常都會進行批量訂購，所以，對于供應(yīng)鏈上的分銷商，制造商和供應(yīng)商來說，訂貨量一般都要比實際銷售量大得多。如果安全庫存的量比較大，就更加容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的波動，如果供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的交貨期越長，波動會越劇烈。此外，訂單通常都是隨機分布，甚至是重疊的，當(dāng)顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)高峰的出現(xiàn)。

3． 價格波動的影響。由于批量的價格折扣，數(shù)量折扣和其他的一些促銷手段造成的價格波動，往往會促使零售商在低價時購買大量商品，在高價時候減少購買商品，產(chǎn)生預(yù)先購買行為，會使得采購量大于實際需要量，人為增大需求的變動性，無疑加劇了牛鞭效應(yīng)。

4． 短缺博弈的影響。當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時，制造商可能會進行配額的限量供應(yīng)，此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，可能會故意夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終會引發(fā)“牛鞭效應(yīng)”。

牛鞭效應(yīng)這種現(xiàn)象將會使得企業(yè)產(chǎn)品的庫存水平提高、服務(wù)水平下降、供應(yīng)鏈的總成本過高，這必然降低供應(yīng)鏈企業(yè)的整體競爭力，最終使每一個供應(yīng)鏈成員蒙受損失。因而弱化“牛鞭效應(yīng)”的負面影響，進而提高供應(yīng)鏈敏捷性，降低供應(yīng)鏈的成本、縮短產(chǎn)品的供貨時間等問題是提高供應(yīng)鏈管理效果和贏得市場競爭優(yōu)勢的一種最新手段。

三、牛鞭效應(yīng)的緩解對策

令整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)信息共享是使得牛鞭效應(yīng)能夠有效地減少的途徑，不僅如此，信息共享在某種程度上可以降低庫存成本和運行成本，而降低成本也是供應(yīng)鏈信息共享的主要原因。如果各個企業(yè)的相關(guān)信息，如客戶訂購量、現(xiàn)有庫存量、銷售量數(shù)據(jù)等，能夠在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)之間進行流通，供應(yīng)鏈各級企業(yè)就可以盡快地了解其下游企業(yè)的需求變化，并在較短的時間內(nèi)對客戶的需求變化進行及時的反應(yīng)，這樣就可以減少由于需求信息逐級傳遞造成的信息延遲，和各級企業(yè)的信息不能完全真實的反映所造成的信息偏差的累計效應(yīng)造成的庫存成本增加。

由于在供應(yīng)鏈的信息流、物流等的運作過程中缺乏協(xié)調(diào)，很多企業(yè)己經(jīng)付出了昂貴的代價，因為公司之間的有些信息的傳遞方式，如電話、郵遞、傳真、電子數(shù)據(jù)交換等，不一定能提供協(xié)調(diào)集成和快速的通訊方式，從而不一定能夠從最大限度發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)的價值。為了更好地利用資源，企業(yè)需要快速可靠地獲取相關(guān)問題的最新信息，不僅如此，這些信息還需要以正確、統(tǒng)一的格式顯示出來。

Internet現(xiàn)在已經(jīng)成為能夠使得供應(yīng)鏈企業(yè)實現(xiàn)信息共享的很好的載體，它能夠?qū)崿F(xiàn)從部門到部門再到整個供應(yīng)鏈范圍的快速、可靠和低成本的商務(wù)協(xié)作過程，這個過程包括了從采購到訂單獲取，到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到產(chǎn)品交付等各個階段。當(dāng)今通訊技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展使得產(chǎn)品生產(chǎn)和市場信息等關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的存儲、分析、傳遞可以準(zhǔn)確、快速地進行。供應(yīng)鏈管理中的信息流不會再受時間、空間的限制，客戶、零售商、分銷商、廠商、供應(yīng)商可以直接進行信息共享，避免信息逐層傳遞、偏差逐級放大造成的影響，因而減少了虛假性，增加了信息的真實性。利用現(xiàn)代信息技術(shù)管理并優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系，可以使得供應(yīng)鏈上客戶、零售商、分銷商、生產(chǎn)廠、各級原材料供應(yīng)商、物流運輸公司和各個相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴在信息共享的基礎(chǔ)上進行協(xié)同工作，并在最短的時間內(nèi)使企業(yè)準(zhǔn)確掌握客戶的需求，了解上、下游企業(yè)的供貨、存貨和生產(chǎn)情況，擴大進貨渠道，簡化供貨流程，從而最大限度地降低生產(chǎn)和采購成本，并同時提高最終客戶的滿意度。此外，信息共享還將促進供應(yīng)鏈中各成員的相互信任，有利于結(jié)成更為緊密的聯(lián)盟來對快速變化的市場需求做出敏捷的反應(yīng)。

為了緩解牛鞭效應(yīng)，近年來國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法，供應(yīng)商管理庫存的模式，這種模式體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成管理和供應(yīng)鏈信息共享的思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。

四、供應(yīng)商管理庫存的實施

供應(yīng)商管理庫存是一種很好的供應(yīng)鏈庫存管理策略。供應(yīng)商管理庫存是用戶和供應(yīng)商之間的一種合作性策略，這種策略以達到對于雙方來說都是最低的成本為標(biāo)準(zhǔn)來優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

在理想的供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。供應(yīng)商管理庫存作為供給方對采購方庫存管理和合作控制的一種方式，它是指供應(yīng)商在下游合作伙伴的授權(quán)下，管理對方長期簽約購買產(chǎn)品的庫存。供應(yīng)方通過分享采購方信息的基礎(chǔ)上，保證產(chǎn)品在零庫存或維持在最低的庫存保證基礎(chǔ)已經(jīng)在適當(dāng)?shù)臅r間進入正確地點。供應(yīng)鏈中的各個組織根據(jù)各自的需要獨立運作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫存，因而無法達到供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求的扭曲。供應(yīng)商管理庫存則可以突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)化、集成化的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以獲得同步化運作。

供應(yīng)商管理庫存的策略分為以下步驟：

1．建立顧客情報信息系統(tǒng)。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由分銷商進行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。

2． 幫助建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息流和物流暢通。為此，必須做到：保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。

3． 建立分銷商與供應(yīng)商的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷售商一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)、庫存的信息傳遞方式等。

4． 組織機構(gòu)的變革。這一點也很重要，因為，供應(yīng)商管理庫存改變了供應(yīng)商的組織模式。過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入供應(yīng)商管理庫存策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的只能負責(zé)用戶庫存的控制，庫存補給和服務(wù)水平的組織。

參考文獻

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3．吳清．物流學(xué)．中國建材工業(yè)出版社，1996．

第7篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

內(nèi)容摘要:本文指出供應(yīng)鏈質(zhì)量契約是供應(yīng)鏈發(fā)展的必然產(chǎn)物,認為委托理論能夠解決供應(yīng)鏈質(zhì)量契約設(shè)計問題。文章通過分析委托理論在供應(yīng)鏈質(zhì)量契約中的應(yīng)用,提出了企業(yè)進行供應(yīng)鏈質(zhì)量契約設(shè)計的對策建議。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈質(zhì)量管理 委托理論 質(zhì)量契約

企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。作為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè),如何對整條供應(yīng)鏈進行管理、優(yōu)化是其必須考慮的問題。質(zhì)量作為產(chǎn)品的一個重要特性,在供應(yīng)鏈中扮演著重要的角色。如何對供應(yīng)鏈中的質(zhì)量進行管理是企業(yè)面臨的一個重大難題。企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理可以做到盡善盡美,但在供應(yīng)鏈中,企業(yè)之間沒有組織機構(gòu)和行政隸屬關(guān)系作為支撐,只能通過具有法律效力的契約進行強制干涉。運用委托理論能夠幫助企業(yè)進行契約設(shè)計及供應(yīng)鏈質(zhì)量管理。

供應(yīng)鏈質(zhì)量契約

以資源外包為特征的供應(yīng)鏈,強調(diào)上下游企業(yè)間的合作。在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位的核心企業(yè),集中資源發(fā)展核心業(yè)務(wù),把相對非核心業(yè)務(wù)通過外包方式交給供應(yīng)商,充分發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢,達到強強聯(lián)合的目的。供應(yīng)鏈中各企業(yè)是各自獨立的企業(yè)法人,企業(yè)之間存在著信息不對稱,核心企業(yè)無法觀測到供應(yīng)商的某些信息,如其生產(chǎn)技術(shù)水平、質(zhì)量缺陷情況、質(zhì)量管理水平等等。在這種情況下,供應(yīng)鏈契約便應(yīng)運而生。

供應(yīng)鏈契約大致分為五種,即批發(fā)價格契約、回購契約、收入共享契約、數(shù)量柔性契約及質(zhì)量契約。本文重點分析質(zhì)量契約。質(zhì)量契約主要分為質(zhì)量控制契約與質(zhì)量改進契約。其中,國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于質(zhì)量控制契約的研究主要是分析供求雙方質(zhì)量控制的努力程度與供求雙方的收益之間的關(guān)系,當(dāng)質(zhì)量控制程度處于何種范圍內(nèi),供求雙方的收益達到最優(yōu);質(zhì)量改進契約的研究內(nèi)容主要是分析供求雙方進行質(zhì)量改進的努力程度與供求雙方收益之間的關(guān)系,當(dāng)質(zhì)量改進程度處于何種范圍內(nèi),供求雙方的收益達到最優(yōu)。以此為企業(yè)進行供應(yīng)鏈質(zhì)量契約的設(shè)計提供重要參考依據(jù)。

委托理論在供應(yīng)鏈質(zhì)量契約中的應(yīng)用

供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)間的關(guān)系,本質(zhì)上是一種委托關(guān)系,作為委托方的供應(yīng)鏈中的核心企業(yè),無法觀測到作為方的供應(yīng)商的全部信息,這種委托關(guān)系容易引起道德風(fēng)險問題。道德風(fēng)險是由于信息不對稱,方通過隱藏行為或信息使自身獲益,使委托方利益受損的現(xiàn)象。如何解決道德風(fēng)險問題,已經(jīng)成為當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的重要任務(wù)之一。

應(yīng)用委托理論必須滿足方參與約束和激勵相容約束。參與約束是指方從接受契約中得到的期望效用不能小于不接受契約時所能得到的最大期望效用,這種期望效用由它面臨的其他市場機會決定,也可以理解為接受契約的機會成本。激勵相容約束是指在任何契約中,方總是選擇使自己的期望效用最大化的行動。應(yīng)用委托理論對供應(yīng)鏈質(zhì)量契約進行分析,主要是應(yīng)用參與約束與激勵相容約束,確定委托方給方的最佳收益比率。當(dāng)方獲得最佳收益比率時,委托方的收益最大。如果再提高方的收益比率,由于邊際效用遞減規(guī)律,方對收益增加的敏感程度將下降,努力程度增加程度也將下降,因此,供應(yīng)商與制造商組成的供應(yīng)鏈的效率將下降。

(一)質(zhì)量控制契約

國外學(xué)者Stanley、Paul和Madhav分析了供應(yīng)鏈中供求雙方可用契約加以約定的各種信息,對銷售商出售的最終產(chǎn)品的質(zhì)量、預(yù)期質(zhì)量總成本的影響。Starbird研究了獎勵、懲罰和抽樣檢驗策略對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量控制的影響。國內(nèi)學(xué)者張翠華和黃小原在信息對稱和信息不對稱前提下,建立了供應(yīng)商和銷售商的質(zhì)量收益函數(shù),運用委托理論及極大值原理,分析得出了供應(yīng)商質(zhì)量控制契約設(shè)計的最優(yōu)解,并進行了仿真。仿真結(jié)果表明,供應(yīng)商的質(zhì)量成本高于或等于信息對稱情況下的供應(yīng)商質(zhì)量成本,且信息不對稱情況下,供應(yīng)商的質(zhì)量收益低于或等于信息對稱情況下的質(zhì)量收益。陳育花通過構(gòu)建以價格折扣和質(zhì)保金為參數(shù)的供應(yīng)鏈質(zhì)量控制契約模型,分析了信息對稱與信息不對稱情況下的最優(yōu)契約設(shè)計問題。得出的主要結(jié)論是即使在信息不對稱情況下,最優(yōu)契約仍然存在,且當(dāng)制造商與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險時,制造商可以選擇采用質(zhì)量檢驗或者提供質(zhì)保金的方式達到最優(yōu);當(dāng)制造商不與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險時,制造商的最優(yōu)契約取決于所有供應(yīng)商所能承擔(dān)的最大賠償。

(二)質(zhì)量改進契約

關(guān)于質(zhì)量控制契約的研究較多,而關(guān)于質(zhì)量改進契約的研究還較少。上海交通大學(xué)的洪江濤和陳俊芳利用委托理論分別研究了在信息對稱與信息不對稱情況下的供應(yīng)鏈質(zhì)量改進契約,得出非對稱信息下,供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量改進上的努力程度要低于對稱信息下供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量改進上的努力程度,且制造商的收益低于信息對稱情況下的收益。

企業(yè)進行供應(yīng)鏈質(zhì)量契約設(shè)計的對策建議

規(guī)劃長遠合作愿景,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標(biāo),通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。供應(yīng)鏈之間激烈的競爭促使供應(yīng)鏈各成員企業(yè)不僅是一種合作關(guān)系,更應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。研究表明與較少的企業(yè)簽訂長期質(zhì)量契約,能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量,有助于提高質(zhì)量水平,可以減少道德風(fēng)險和逆向選擇等機會主義行為的發(fā)生。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略直接影響到企業(yè)的質(zhì)量水平,各成員企業(yè)之間應(yīng)建立統(tǒng)一的質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略,共同探討長遠的合作愿景。

加強過程監(jiān)督,消除信息不對稱。在供應(yīng)鏈質(zhì)量管理過程中,由于生產(chǎn)過程中存在信息不對稱,導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈效率低下,影響供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的效果。在信息對稱情況下,企業(yè)的努力程度及其收益均高于信息非對稱情況。降低信息不對稱程度的主要方式就是對企業(yè)的生產(chǎn)過程加強監(jiān)督與控制。這不僅能提高企業(yè)的努力程度,而且使整條供應(yīng)鏈?zhǔn)找嫣岣?。不少學(xué)者提出了聯(lián)合質(zhì)量管理的概念,通過設(shè)立聯(lián)合質(zhì)量工程師監(jiān)督和幫助改進供應(yīng)商的質(zhì)量水平。

樹立良好的質(zhì)量商譽。供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的合作不是一次性的,大多是長期合作關(guān)系。建立良好的質(zhì)量商譽是長期合作的有效保障。在同行業(yè)中,獲得良好的商譽可以幫助企業(yè)獲取更多的合作伙伴及其信任。企業(yè)的這一無形資產(chǎn),能夠幫助提高整條供應(yīng)鏈質(zhì)量管理水平。

關(guān)注終端客戶質(zhì)量需求。最終客戶端的質(zhì)量需求是供應(yīng)鏈質(zhì)量契約設(shè)計中最重要的內(nèi)容。識別并滿足終端客戶的質(zhì)量需求是供應(yīng)商努力的最終方向。因此,在質(zhì)量契約中必須明確客戶需求。

綜上,通過分析委托理論在供應(yīng)鏈質(zhì)量契約中的應(yīng)用,本文針對供應(yīng)鏈質(zhì)量契約的設(shè)計提出了幾點建議。關(guān)于供應(yīng)鏈契約,國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)取得了一定成就。然而,重點關(guān)于供應(yīng)鏈質(zhì)量契約的研究還處于發(fā)展階段。同時這也是筆者接下來的研究內(nèi)容。

參考文獻:

1.洪江濤,陳俊芳.供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量改進的契約模型[J].系統(tǒng)工程與電子技術(shù),2007(10)

2.馬新安,張列平,田澎.供應(yīng)鏈管理中的契約設(shè)計[J].工業(yè)工程與管理,2001(3)

3.張翠華,黃小原.非對稱信息下供應(yīng)鏈的質(zhì)量預(yù)防決策[J].系統(tǒng)工程理論與實踐,2003(12)

作者簡介:

劉恩輝(1985-),女,天津人,江南大學(xué)商學(xué)院碩士研究生,研究方向:工業(yè)工程,供應(yīng)鏈管理。

第8篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

[關(guān)鍵詞]生產(chǎn) 合作型 供應(yīng)鏈 訂購模式

1 引言

供應(yīng)鏈中的信息流動包括資金信息、物流信息、客戶信息和需求信息等等各種不同類型的信息形態(tài),在本文中,我們主要研究對供應(yīng)鏈成員的原材料、庫存、生產(chǎn)和銷售策略有重要影響的需求信息。

由單一供應(yīng)商和單一零售商組成的兩級供應(yīng)鏈,生產(chǎn)和銷售具有較長交貨提前期、較高產(chǎn)品成本、較短銷售季節(jié)和價格下跌較快的具有隨機市場需求的電子半導(dǎo)體類產(chǎn)品。在合作過程中,供應(yīng)商首先產(chǎn)品的批發(fā)價格、期權(quán)的出售價格和執(zhí)行價格,零售商根據(jù)供應(yīng)商所的價格政策和市場預(yù)期,確定其固定訂購量和期權(quán)購買量。零售商在下一階段對需求進行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果執(zhí)行期權(quán)。供應(yīng)商根據(jù)零售商的訂購量組織生產(chǎn),供應(yīng)商的生產(chǎn)分為兩階段,第一階段根據(jù)零售商的最初訂購量和市場預(yù)期采用庫存制的生產(chǎn)方式,第二階段則根據(jù)零售商的最終訂購量采用準(zhǔn)時供應(yīng)的生產(chǎn)方式,相應(yīng)其生產(chǎn)成本要高于第一階段。供應(yīng)商必須保證供應(yīng)零售商所訂購的產(chǎn)品,銷售季節(jié)過后剩余產(chǎn)品具有一定的殘值。

2 記號與假定

c1:供應(yīng)商在庫存制生產(chǎn)方式下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本;c2:供應(yīng)商在準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本;m:零售商的期權(quán)執(zhí)行量;m:供應(yīng)商在庫存制生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品總量;D′1:供應(yīng)商在準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品總量;D′2:供應(yīng)商的總產(chǎn)量;D′:更新的需求信息xe的分布函數(shù);Fe(xe):更新的需求信息xe的概率密度函數(shù); fe(xe):需求x的條件分布函數(shù);F(x|xe):需求x的條件概率密度函數(shù);為了便于問題的研究,對參數(shù)間的關(guān)系及市場環(huán)境增加如下假設(shè)(l)假設(shè)所有分布函數(shù)二階可微,且存在嚴格的單調(diào)反函數(shù);(2)c1

3 模型的建立

3.1基本的報童模型

首先考慮報童模型中零售商和供應(yīng)商的最優(yōu)決策以及供應(yīng)鏈的整體利潤,以作為后續(xù)研究的參照。T為零售商對供應(yīng)商的支付,c為單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。則零售商的期望利潤可以表示為:(1)

等式右邊第一項為報童模型中零售商的收益,第二項為剩余產(chǎn)品的期末殘值,第三項為零售商的缺貨損失,第四項為零售商對供應(yīng)商的支付。據(jù)此,可以將供應(yīng)商的收益表示為:

(2)

將等式(1)和(2)相加則可得報童模型的整體收益為等式(3)所示:(3)

報童模型的優(yōu)化目標(biāo)是選擇Q*N最大化N、而N為關(guān)于Q的凹函數(shù),所以聯(lián)立方程(4.1)、(4.2)和(4.3),且將方程(4.3)對Q求導(dǎo),得:

(4)

可見Q*N是實現(xiàn)報童模型整體利潤最大的產(chǎn)量。在報童模型中供應(yīng)商按照零售商的訂購量組織生產(chǎn),不用承擔(dān)任何市場風(fēng)險,完全由零售商承擔(dān)市場風(fēng)險。

3.2基于期權(quán)的集中決策型供應(yīng)鏈

3.3基于期權(quán)的合作型供應(yīng)鏈

3.3.1零售商的決策

在合作的過程中,零售商首先根據(jù)其對市場需求的預(yù)期和供應(yīng)商的價格政策確定其在第一階段的產(chǎn)品固定訂購量Q1和期權(quán)購買量M。零售商在第二階段獲得的更為精確的市場需求信息xe后決定其最終的期權(quán)執(zhí)行量m,所以零售商的最終產(chǎn)品購買量Q為:Q=Q1+m,則零售商的期望利潤可以表示為:

(12)

其中等式(12)第一項為零售商通過批發(fā)的方式對供應(yīng)商的支付,第二項為零售商支付給供應(yīng)商的期權(quán)費用,第三項為零售商在第二階段的銷售收益。

其中等式(13)第一項為第二階段支付給供應(yīng)商的期權(quán)執(zhí)行費用,第二項為市場需求x∈[(0,Q1]時零售商的銷售收入,由于供應(yīng)商和零售商采用期權(quán)訂購的方式,所以該情況下只有庫存成本,而沒有缺貨損失。第三項為市場需求x∈[(Q1+m)時零售商在第二階段的收益,相應(yīng)的第四項為市場需求x∈[(Q1+m),∞]時零售商的收益,同樣該情況下零售商只存在缺貨損失而沒有庫存成本。將Q=Q1+m代入等式(12)和(13),則等式(12)和(13)可以分別細化為如下形式:

(14)

(15)

因為gr(xe,Q,m)二階可微且是Q和m的凹函數(shù),將方程(15)分別對Q和m求導(dǎo),我們可以得到:(16)

Q*即為合作型供應(yīng)鏈中使零售商收益最大的最優(yōu)產(chǎn)品的購買量(Q1+m)。因此,在第二階段獲得更為精確的市場需求信息后,零售商的最佳期權(quán)執(zhí)行量m*可以表示為:

(17)

3.3.2供應(yīng)商的決策

3.3.3供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)

上述決策為供應(yīng)商和零售商在合作型供應(yīng)鏈中使其各自收益最大化的決策行為,要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),供應(yīng)商還必須制定相應(yīng)的價格政策,激勵零售商產(chǎn)生協(xié)作的愿望,使零售商的決策行為使供應(yīng)鏈的整體收益最大,同時增加個體的收益。所以為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),供應(yīng)商首先必須制定價格政策,使零售商的訂購量滿足條件:Q*=Dt*,即零售商的訂購量等于集中決策型供應(yīng)鏈的最優(yōu)訂購量。所以得到供應(yīng)商的價格政策首先必須滿足條件:

(20)

等式(20)能夠激勵零售商的總的訂購量滿足實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)所需的訂購量,但是由于供應(yīng)商和零售商在協(xié)作的過程中采用二次生產(chǎn)和二次訂購的模式,所以條件(20)為實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的必要而非充分條件,要完全實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)還必須使零售商在第一階段的最佳訂購量與集中決策型供應(yīng)鏈第一階段的最優(yōu)產(chǎn)量相等,即:Q*=Dt*,這樣才能實現(xiàn)完全意義上的協(xié)調(diào)。解得Q*1=Dt*1成立所必須滿足的價格政策為:(21)

條件(21)能夠激勵零售商在第一階段的訂購量等于集中決策型供應(yīng)鏈第一階段的最優(yōu)產(chǎn)量。因此,為了激勵合作型供應(yīng)鏈中零售商在兩階段的訂購量分別等于其在集中決策型供應(yīng)鏈中兩階段的訂購量,實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),作為供應(yīng)鏈中領(lǐng)導(dǎo)者的供應(yīng)商制定的價格政策必須滿足條件(20)和(21),這也是實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的充要條件。

4 算例分析

某半導(dǎo)體芯片廠商為市場的主要IC芯片供應(yīng)商,在市場中占有主導(dǎo)地位,在銷售季節(jié)開始之前,供應(yīng)商微處理芯片A的價格政策,零售商根據(jù)供應(yīng)商的價格政策確定其兩階段的訂購量,相關(guān)合同參數(shù)為{c0=5,c1=22, c2=28,r=40,p=8,vs=6,vr=0｝,當(dāng)需求信息xe與需求x均為正態(tài)分布時,條件分布f(x|xe)為二元正態(tài)分布,令μ=100;σ=20,b=50,由公式(3)、(4)可得一次生產(chǎn)和訂購模式下的報童模型中的產(chǎn)品最優(yōu)訂購量和供應(yīng)鏈的期望利潤分別為:Q*N=293,N=3986.9

在二次生產(chǎn)二次訂購模式下的集中決策型供應(yīng)鏈中,由公式(8)-(15)可知,供應(yīng)鏈的總體最優(yōu)訂購量、第一階段的最優(yōu)訂購量和供應(yīng)鏈的期望利潤分別為:

D′*,D′*1,′=4037.1通過與報童模型對比可知:′=4037.1>N=3986.9

所以需求信息更新下采用期權(quán)機制的二次生產(chǎn)和二次訂購模式下的供應(yīng)鏈的收益要高于單一生產(chǎn)和訂購模式下的報童模型中的情況。在二次生產(chǎn)和訂購模式下的合作型供應(yīng)鏈中,由公式(14)、(15)、(16)、(17)和(19)可得:零售商在協(xié)作過程中的決策變量和期望收益為:

Q*=(Q1+m)=325.74,M=24.7,Q1=307.93,πR=2142.5

供應(yīng)商在協(xié)作過程中的決策變量和期望收益為:D′1=312.54,πs=1886.9

由D*1=max{D′1,Q1｝可以得到,合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商在第一階段的最優(yōu)生產(chǎn)量必須滿足的條件為D*1=312.54。在合作型和集中決策型供應(yīng)鏈中,供應(yīng)鏈的整體收益分別為:D+πR+πs=2142.5+1886.9=4029.4 ′=4037.1

比較上述結(jié)果可知合作型供應(yīng)鏈中零售商的訂購量以及供應(yīng)商和零售商的利潤之和近似等于集中決策型供應(yīng)鏈中的情況,并且由公式(20)、(21)可得該情況下供應(yīng)商的價格政策為=(27.4,5,29.7)。在協(xié)作的過程中供應(yīng)商可以選擇不同的價格政策來確定其占有整個供應(yīng)鏈利潤的比例。

5 結(jié)論

本文設(shè)計了組合合同模型,考慮了零售商采用批發(fā)和期權(quán)兩種不同的訂購方式,增加了庫存制和準(zhǔn)時制兩種不同的生產(chǎn)方式,實現(xiàn)了需求信息更新環(huán)境下二次生產(chǎn)二次訂購模式下合作型供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),給出了最優(yōu)合同參數(shù)的確定方法,驗證了各決策模型的有效性。通過本章的研究可以得到下述結(jié)論:

(1)在二次生產(chǎn)二次訂購模式的集中型供應(yīng)鏈中,集中決策者選擇所獲殘值較高的產(chǎn)品出清方式,組合合同可以使供應(yīng)鏈的整體收益優(yōu)于其在報童模型中的情況。

(2)在合作型供應(yīng)鏈中,供應(yīng)商在第一階段采用庫存制生產(chǎn)的產(chǎn)品成本較低,會帶來較高的邊際收益,同樣零售商在第一階段訂購的產(chǎn)品花費較低,但是經(jīng)過需求信息預(yù)測后第二階段的市場需求信息要比第一階段更為準(zhǔn)確,能降低供應(yīng)商的庫存成本或缺貨損失和零售商的采購成本。供應(yīng)商通過設(shè)計合理的組合合同模型,激勵零售商參與協(xié)作,使其產(chǎn)品訂購組合為最優(yōu),供應(yīng)商可以據(jù)此合理地安排其兩階段生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成,從而協(xié)調(diào)第一階段低成本和第二階段高需求信息精度之間的矛盾,使合作型供應(yīng)鏈的整體收益最優(yōu),同時增加供應(yīng)商和零售商的個體收益,實現(xiàn)需求信息更新環(huán)境下二次生產(chǎn)二次訂購模式的合作型供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),并給出了實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的最優(yōu)組合合同參數(shù)的確定方法。

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第9篇：供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，石油裝備企業(yè)，生產(chǎn)，庫存控制

 

1引言

2008年，由于受到原油價格的影響，我國的中國石油裝備企業(yè)處于高速增長狀態(tài)，前11個月工業(yè)總產(chǎn)值、銷售產(chǎn)值、新產(chǎn)品產(chǎn)值和出貨值等主要經(jīng)濟指標(biāo)同比增長幅度實現(xiàn)均在50%以上，達到歷史之最.由于金融危機爆發(fā)，2009年我國的中國石油裝備企業(yè)受到了最嚴重的打擊，出口定單幾乎全部取消。由于最近一些年來的經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)變太快，庫存問題對石油裝備企業(yè)的影響逐步體現(xiàn)出來，造成石油裝備企業(yè)的損失也比較大。根據(jù)外部環(huán)境有效的優(yōu)化供應(yīng)鏈，控制庫存對石油裝備企業(yè)來說有重要意義。因此，研究基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制具有深刻的現(xiàn)實意義和理論意義。

2做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制的途徑

要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當(dāng)前的情況進行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來的走勢，通過數(shù)學(xué)的方法，來進行采購，生產(chǎn)。對國內(nèi)外的需求變化進行充分及時的了解，在第一時間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟形勢好的情況下，做到產(chǎn)品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運轉(zhuǎn)。論文寫作，庫存控制?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。論文寫作，庫存控制。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。論文寫作，庫存控制。

3基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略

本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經(jīng)驗進行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進行具體的闡述。

（1）供應(yīng)商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現(xiàn)了共享，從而對需求更準(zhǔn)確的預(yù)測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫存策略的整個供應(yīng)鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔(dān)負庫存相關(guān)的成本、運輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費都是供應(yīng)商負擔(dān)的，由此可見，供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應(yīng)商的風(fēng)險。

由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實際經(jīng)濟、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導(dǎo)方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫存取得良好效果。

石油裝備企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：

第一，促進石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。

第二，使參與雙方的庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。

第三，使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。

第四，雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟效益有可能降低，但是從長遠上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟效益。

（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購方、需求方等等全部都要加入進來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應(yīng)鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進一步使整個供應(yīng)鏈的庫存量得到減少，從而達到了實現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。論文寫作，庫存控制。

（3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點之間的關(guān)系得到改善。論文寫作，庫存控制。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。論文寫作，庫存控制。所以，和上面的幾種庫存控制策略進行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現(xiàn)。

（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點企業(yè)進行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應(yīng)鏈的運作，能夠較為全面的掌握。

4結(jié)束語

總之，相對于其它企業(yè)的發(fā)展來說，中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的，在技術(shù)和產(chǎn)量方面，中國石油裝備企業(yè)獲得了非常大的成就，但是，同時也要看到，很多的發(fā)展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展。2009年的經(jīng)濟危機，大幅度降低了國外的需求量，導(dǎo)致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，有利于改善和促進石油裝備企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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