核心競爭力來源精選(九篇)
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第1篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：民辦高校；核心競爭力；評價指標體系
我國民辦高校歷經30多年的發展，從無到有，從小到大，競爭日益激烈，如今不僅在數量上己經達到了相當的規模，教學質量也逐步提升，取得了社會的認可，形成了一定的結構、層次和辦學特色，逐漸發展成為我國高等教育的重要組成部分。
一、民辦高校核心競爭力的內涵
1.核心競爭力的概念
核心競爭力，即企業相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。核心競爭力最早由普拉哈拉德和加里·哈默爾兩位教授提出。本文作者認為，核心競爭力，即核心競爭能力、核心競爭優勢，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。決定核心競爭力的因素可分為兩大類：組織內部的核心資源和核心能力。其中核心資源是基本構成要素，如人力資源、信息資源、品牌和企業文化等。如果企業的核心資源能夠得到充分利用和合理組織，資源就會轉化為企業核心競爭力，成為企業獨特的競爭優勢。核心能力是指企業的主要能力，是企業在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心競爭力并非核心資源與核心能力的簡單相加，而是各項要素的有效整合。
2.民辦高校核心競爭力的內涵
MIT第十四任校長保爾.E.格雷在1983～1984年校長報告中說： “一個大學的質量在于它為自己制定的發展水平和前景以及它的原動力和潛在能力”。格雷校長突出強調了能否達到大學發展所規劃的“水平和前景”，取決于大學的“原動力和潛在能力” 。
故本文作者認為，民辦高校的核心競爭力是指民辦高校在現有的辦學體制和辦學條件下，在辦學實踐過程中對辦學資源的獲取能力和充分利用能力。這種能力支持著民辦高校長期穩定發展，成為民辦高校的生命力來源，使民辦高校在激烈的市場競爭中獲取立足之地，樹立良好形象，并最終能在教育市場與其他高校展開公平競爭。
二、民辦高校核心競爭力來源
理論上看，民辦高校核心競爭力來源于多方面，是若干能力的綜合體，是多方因素相互作用、相互影響的結果，具有復雜的內在關系和作用機理， 從實踐中可認識、可操作性看， 需要對民辦高校核心競爭力進行分解，以便抓住重點，使措施行之有效。 根據我國民辦高校的具體情況，立足于發展更具可操作性的核心競爭力，本文認為民辦高校的核心競爭力取決于基礎優勢、教學優勢以及綜合能力優勢。
1.民辦高校的基礎優勢
基礎優勢是指客觀上影響民辦高等學校發展的基本條件，如學校基礎設施設備、校園環境、辦學規模、獲取資源能力等，其中民辦高校的辦學條件，政府政策和法律制度是最重要因素。
2.民辦高校的教學優勢
教學優勢是指對民辦高校發展起重要支撐作用，并促進民辦高校發展的基礎性因素，其主要因素有三個，即學科專業結構、師資隊伍建設和人才培養情況。其中專業結構包括特色專業、重點專業、校企合作專業、前瞻性專業等；師資隊伍包括教師學歷結構、職稱結構、年齡結構、師資來源、專兼職教師比例、教師整體素質、教師穩定性、教學管理能力等；人才培養能力包括人才培養目標定位、專業和實踐能力、畢業生就業率和畢業生社會評價等。
3.民辦高校的整合能力優勢
整合能力優勢是指對內外部可用資源的有效引進和充分利用的能力，它不但包括對基礎優勢和教學優勢的整合，還包括民辦高校自身的整體規劃，管理水平和效益，它也是民辦高校規劃和政策措施的綜合體現。
總之，構成民辦高校核心競爭力的基礎優勢、專業優勢和整合能力優勢三者相互影響，相互作用，共同影響著民辦高校的綜合競爭力和可持續發展。
第2篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：核心競爭力；特征；提高措施
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01
一、企業核心競爭力的意義
企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉。核心競爭優勢是企業與競爭對手競爭時核心競爭力的外在表現，核心競爭力是核心競爭優勢的內在支持。
擁有關鍵具有自主知識產權的核心技術，是增強企業核心競爭力的關鍵。一個企業，一個民族，乃至一個國家，都必須高度重視擁有自主知識產權的核心技術的開發，才能在當今世界經濟格局中找到自己應有的地位。.
二、企業核心競爭力的含義
什么是企業的核心競爭力，不同企業有不同的回答。
1.對企業核心競爭力的一般理解
企業核心競爭力的要點有：①核心競爭力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的，而不是通過市場交易可獲得的；存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。②核心競爭力不是資產，它不會出現在資產負債表上；不是局限于個別產品，而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力；不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；不是企業創造價值的充分條件；不是已經普及的能力；不是固定不變的，企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力；不易為某個人或某小組完全掌握。
2.核心競爭力的識別和判定標準
企業的核心競爭力是能夠長期產生競爭優勢的競爭力，然而，并不是企業所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成為核心競爭力。
（1）核心競爭力是價值高的競爭能力。核心競爭力必須是那些能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢。
（2）核心競爭力是稀有的競爭能力。核心競爭力是企業獨一無二的、沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產生的則只能是競爭均勢而不是競爭優勢。
（3）核心競爭力是難以模仿和學習的競爭能力。核心競爭能力必須是不易被其他企業模仿和學習的，并且模仿和學習的成本很高。在以下情況下形成的企業的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學習：企業核心競爭力的形成有其獨特的歷史經歷和條件。
三、企業核心競爭力的特征
核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的基礎，因此并不是企業所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業的核心競爭力。
（1）用戶價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量；價值創新則是一個創造過程，是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務，以滿足客戶新的需求。
（2）延展性。核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發揮其延展性，在新的領域內積極運用而得以實現的。延展性使核心競爭力更能保證企業多元化發展的成功。
（3）獨特性。核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。
四、提升企業核心競爭力的措施
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。
（1）以技術創新為核心。創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。
（2）以信息化建設為支撐。加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。
參考文獻：
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第3篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：核心競爭力；領導行為；企業
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0030-02
引言
隨著全球化進程的加劇，企業的競爭形勢也更加的嚴峻，企業不僅面臨本國企業之間的競爭，而且還要應對來自國際企業的挑戰，企業獲取持久的競爭優勢的能力便決定企業在市場競爭中的地位高低。企業如何獲得持久的競爭優勢便成為企業管理者和學者研究的重點。企業的持久競爭優勢的來源究竟是什么呢？按照波特的競爭優勢理論，低成本、差異化等都可以為企業帶來競爭優勢，但這種優勢很容易被對手所模仿，這種競爭優勢并不持久。自從普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文，首次提出核心競爭力的概念以來，企業的持久競爭優勢便有了一個很清晰的源頭，企業的核心競爭力隨即便成為學者關注的焦點。
一、理論背景
1.核心競爭力產生的根源和本質。核心競爭力的研究，源于企業戰略管理理論發展的需要。張伯倫（1939）是第一個提出“競爭優勢”的學者，隨后，霍弗和申德爾（1939）將這一概念引入戰略管理領域。20世紀90年代以后，企業戰略理論研究的重點是企業的素質，其中的側重點便是企業的核心競爭能力。
對于企業競爭優勢的源泉，西方學者最初是從企業的外部因素來分析的。他們認為，企業的競爭優勢來源于它們所處的外部環境，代表性的觀點如典型的SCP研究范式和波特的產業競爭理論。隨著理論研究的深入，學者發現從企業的外部因素不足以解釋企業競爭優勢的源泉。在這種情況下，以巴尼為代表的資源學派和以普拉哈拉德為代表的能力學派從企業的內部因素來探討企業競爭優勢的來源。
以巴尼為代表的資源學派認為外部環境的變化對所有企業都是同質的，所以具有競爭優勢的企業最終要依賴于組織內的關鍵資源。這種資源必須滿足三個標準：（1）有價值性；（2）不可模仿和替代性；（3）稀缺性。只要滿足這三個標準，不管是物質資源，還是人力資源或是組織資源，都是企業的關鍵資源。企業的競爭優勢便來源于這些資源的數量、質量和資源的使用效率。
以普拉哈拉德和哈默為代表的能力學派認為企業競爭力來源于企業長期積累形成的能力。普拉哈拉德和哈默在《企業核心競爭力》一文中首次提出了核心競爭力一詞，從核心競爭力的角度闡述了企業持久競爭優勢的源泉。他們認為，企業持久競爭優勢的實現是通過對異質資源或能力的整合，使得企業能夠掠取到市場中近似獨占的地位，從而形成企業的競爭力。
從普拉哈拉德和哈默當初提出核心競爭力時所給出的定義來看，核心競爭力是協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的整合能力。核心競爭力的本質是一種整合能力，是一種協調整合企業內外部優勢資源、企業技術技能的能力。協調整合企業內外部優勢資源，整合企業技術技能的過程，實質上也就是企業核心競爭力的培育過程。
2.變革型領導和交易型領導。領導行為根據領導對人的關心程度和對工作的關系程度分為兩個維度，即交易型領導和變革型領導。交易型領導關注的重點是工作任務的完成。與下屬之間表現出來的關系是一種交換關系，給下屬的獎勵和回報只是作為下屬完成工作任務和表現的一種交換物。交易型領導行為分為三種：權變獎勵領導行為、積極例外領導行為和消極例外領導行為。變革型領導行為關注的重點是員工本身的存在。使得員工意識到工作和結果的重要性，從而激發他們較高層次的需求以及促使他們不斷對自身能力的提高和超越。變革型領導行為是交易型領導行為的補充，有效的領導行為應該是這兩種領導行為的結合。
二、領導行為與核心競爭力形成機理之間的關系
核心競爭力的本質是企業對其內部優勢資源，優勢技術流、技能的一種整合與協調，這個協調整合的過程也是一個動態的過程，企業首先要發現挖掘企業的優勢資源，在發現挖掘企業優勢資源的同時，也要逐步培養和開發企業的優勢能力，這種優勢能力可以是在管理水平上的，也可以是企業技術和技能創新水平層面的。其次是優勢資源和優勢能力的協調和整合，當然擁有了優勢資源和優勢能力并不一定會形成企業的核心競爭力，其中最重要的就是兩者之間的協調，可以說，優勢資源與優勢能力的相互協調促進了企業核心競爭力的形成，整合能力在核心競爭力的形成中起著重要的調節作用。也就是說，企業核心競爭力的形成實際是經過了兩個環節（如圖1所示），第一個環節是企業內部優勢資源的挖掘和優勢能力的培養。第二個環節是通過優勢資源和優勢能力的相互協調和整合，形成企業獨特的核心競爭力。
圖1 核心競爭力的形成過程
組織的資源一般分為物質資源、人力資源和組織資源。在這三類資源中，領導行為與人力資源和組織資源的相關關系十分密切。變革型的領導行為對員工的吸引力較大，十分注重人才的教育和培養，因此人力資源的積累也快。組織資源方面，變革型領導行為一般對企業組織文化的培養和形成也起著至關重要的作用，在企業內部容易形成較大的凝聚力和向心力。根據以上分析，我們可以得出這樣的結論：變革型領導行為對組織優勢資源的積累具有顯著的正相關關系。
在優勢能力的培養方面，領導行為在中間起著很顯著的作用。組織的優勢能力主要體現在組織自主創新能力和員工的創造性上，已有文獻表明，變革型領導和權變獎勵領導行為和積極例外領導行為對員工的創造性和創新能力有顯著的支持作用，而交易型領導和消極例外領導行為對員工的創造性和創新能力有顯著的抑制作用。變革型領導行為對員工的自主需求（通過授權等）、能力（勝任）需求、關系需求均有較高程度的滿足，變革型領導對員工的肯定和有效的激勵措施能很好地促進員工能力的提高。領導行為會轉變下屬的個人價值觀和自我概念去提升和拓寬他們的需求層次和潛力。領導對員工能力的肯定能夠讓員工充分認識到自身的能力優勢，從而對自身的能力進行不斷的積累和提高，這樣就促進企業整體能力的大幅提高，加速企業由一般能力向優勢能力方向的轉化。
在企業核心競爭力的形成過程中，優勢資源與優勢能力的協調與整合的媒介在于組織中的領導者。領導能力和領導行為通過對組織戰略目標的設定、組織戰略目標的事實和對組織績效的考核等各個方面對組織的優勢資源和優勢能力進行整合和協調，從而形成企業的核心競爭力。
領導行為對企業核心競爭力的影響可以用下面的模型來表示：
企業優勢資源的培養（resource）與領導行為（leader behavior）之間存在著顯著的相關關系，企業優勢資源可以表現為領導行為的函數：R=LB（M，H，O）
其中，R為企業的優勢資源；M為組織的物質資源；H為組織的人力資源；O為組織的組織資源；LB為組織的領導行為。
函數表示為領導行為通過物資資源、人力資源、組織資源三個方面來影響企業優勢資源的形成。
企業的優勢能力（ability）的培養與領導行為（leader behavior）之間也存在著顯著的相關關系，有函數表現為：A= LB（LA，WA）
其中，A為企業的優勢能力；LA為組織的領導能力；WA為組織的員工能力。
函數表示為領導行為通過組織的領導能力和員工個人能力兩個方面來影響組織優勢能力的培養。
企業的核心競爭力the core competitiveness是企業優勢資源和優勢能力協調整合的產物，因此核心競爭力也可以表示為企業優勢能力和優勢資源兩者之間的函數關系，用函數表示為:CC=LB(R，A)
結論
本文通過分析領導行為在企業優勢能力的培養和優勢資源的積累這兩個方面的作用來探討領導行為對企業核心競爭力的形成之間的關系，得出變革型領導行為對企業的核心競爭力的形成有較大的促進作用。本文的局限性在于缺乏有效的數據去支持變革型領導行為對企業優勢能力的培養和優勢資源的積累的顯著相關作用，后面研究領導行為與企業核心競爭力關系的學者可以通過設計相關的變量調查相關數據來進一步的證明領導行為與企業核心競爭力之間的關系。
參考文獻：
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第4篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：企業;品牌經營;核心競爭力
品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言， 它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風險。因此，品牌為企業帶來的利益是內在而持久的， 品牌經營與品牌戰略應成為企業的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力; 一般競爭力的企業未必要有品牌戰略， 但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。
1. 概念的澄清——品牌、品牌經營與核心競爭力
(1) 品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用， 其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品，并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看， 品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象， 當你見到IBM 你會聯想到“大藍”或藍色巨人，見到Mcdonald 會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:
①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起， 品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”， 當消費者在同種或同類產品中進行挑選時， 對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。
②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在， 如果有一天， 公司在大火中化為灰燼， 那么第二天早上， 全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。
③品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣， 品牌不僅僅是一種產品區別于其它產品的標志，一個品牌之所以能吸引消費者，除了它本身的產品質量和產品的一些特點外， 在這個品牌背后更有許許多多的附加價值， 或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式，還有一些是遺產。這是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一個過程。傳統認為， 新品牌成為名牌的成功率只有5 %左右， 且需巨額廣告費支持。在美國創立一個名牌需要1 億美元左右，在我國最少需要5000 萬元，時間至少3 年以上。
(2) 品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累， 塑造良好的品牌形象， 從而建立顧客忠誠度， 形成品牌優勢;再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現創立名牌與發展名牌。
品牌經營與產品經營不同， 品牌的生命周期比產品長得多， 產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能，提供消費者使用產品的滿意度和價值感; 而品牌經營是一種核心的信念，貫穿于整個企業之中，形成企業文化的核心，它所經營的不僅僅是形象，還包括認同， 這種認同反映了品牌的個性， 體現了企業的實力。因此，品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段， 是多種手段的綜合。
(3) 核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:
① 核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的效益，實現企業價值最大化。
②在競爭方式上， 企業的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越。
③從企業未來成長的角度看， 核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術核心產品最終產品”的延展過程。相應地，企業核心競爭力的延展， 一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征。
④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體， 而非單個分散的技能或技術。
⑤核心競爭力是通過積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得;因此，一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位， 競爭對手很難在短時間內趕上來。
第5篇：核心競爭力來源范文
從宏觀角度看，企業核心競爭力是行業競爭力、區域競爭力以及國家競爭力的重要組成部分。從微觀角度看，企業核心競爭力是現代企業競爭優勢的源泉，決定企業興衰成敗的決定因素。因此，如何有效地評價企業核心競爭力，成為當今理論和實踐中一個非常重要的課題。
設計依據
企業要在市場競爭中生存和發展必須具有核心競爭力，核心競爭力能使企業在一個較長的時間內領先于對手。企業核心競爭力評價指標體系是企業核心競爭力評估的基準。指標體系設計包括維度與指標確定，與核心競爭力界定密不可分，正確認識核心競爭力的本質是對核心競爭力準確評價的基本前提。以企業核心競爭力特性為標準，設計企業核心競爭力評價指標，其指標體系表現特性越強，則企業核心競爭力越強，也就能提高評價企業核心競爭力的強弱的準確性，區別評價企業核心競爭力和一般競爭能力。
1990年，美國著名的管理學教授普拉哈拉德(Prahalad)和英國的戰略管理學教授加里?哈默爾(HameI)在《哈佛商業評論》上發表了著名的《公司的核心競爭力》一文，首次提出了“核心競爭力(coreCompetence)”的概念。企業核心競爭力被視為解釋企業之間效益與效率差異的關鍵所在。哈默爾i994年在《核心競爭力的概念》中提出了確定企業核心競爭力的5個標準，筆者根據哈默爾的論述，將企業核心競爭力的特性概括為5個特性：顯著增值性、核心性、領先性、整合性、延展性。結合對企業核心競爭力特性分析，綜合考慮數據來源的可行性，遵循精簡實用原則，從企業核心競爭力的上述5個特征出發對企業核心競爭力進行評價，這些指標都是定量性指標，可以在企業間、行業間進行對比。
顯著增值性指標
顯著增值性是企業核心競爭力最基本的特性。企業是否具有核心競爭力，最終還是由顧客和市場來評判。企業核心競爭力的識別，首先要判斷其是否具有價值性。企業通過為顧客(用戶)創造價值而實現企業的顯著增值性。顯著增值性反映了企業創造價值的能力。對顯著增值性指標設計如下：
1 凈資產收益率(ROE)。凈資產收益率是評價企業自有資本及其積累獲取報酬水平的最具綜合性與代表性的指標，該指標通用性強，適應范圍廣，不受行業局限，在企業綜合評價中使用率非常高。該項指標充分體現了企業自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關系，具有很強的綜合性。該項指標越高，反映企業盈利能力越強。該指標的計算公式：凈資產收益率=稅后利潤／平均凈資產×100％。
2 總資產報酬率。總資產報酬率是衡量企業運用全部資產創造利潤的能力。該指標反映了每一元資產所取得的收益，是反映企業盈利能力的一個非常有效的指標。在正常的變動范圍內，一般該指標數值越大，表示該企業運用其資產盈利的能力越強。計算公式：總資產報酬率=利潤總額+利息／平均資產總額×100％。
3 銷售利潤率(又稱毛利率)。銷售利潤率是衡量企業銷售收入的收益水平的指標。銷售利潤率=(主營業務收入主營業務成本)／主營業務收入×1(]0％。該指標反映每一元銷售收入帶來的毛利是多少，表示銷售收入的收益水平。
4每股收益。對于上市公司而言，每股收益是重要的績效指標。每股收益又稱每股稅后利潤、每股盈余。每股收益=凈利潤／普通股股數。證監會根據新會計準則要求上市公司同時披露基本每股收益和稀釋每股收益。
5 經濟增加值(EVA)。EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業財富的增加量，它實際上反映的是企業在一定時期內的經濟利潤。
核心性指標
企業核心競爭力主要體現在企業向顧客銷售商品或提供勞務的過程或某項業務環節中。核心性范疇主要涉及企業內部而非外部，它針對的是企業內部某些過程、某些環節或某項業務在企業所有過程、環節和業務中的規模和比重。企業核心競爭力的主要載體是無形資產和重要的有形資產，包括知識、資本和專有固定資產等。指標設計如下：
1 (無形資產+商譽)／總資產。企業無形資產與商譽占總資產的比重情況反映了企業核心競爭力的存量情況。
2 企業研發支出占銷售收入的比重。研發的投入是企業技術領先和持續創新的重要保證，是企業核心競爭力的重要保證。國際研究表明，研發支出占銷售收入5％以上才有競爭力，3％僅可維持生存，不足1％則存在失敗風險。
3 固定資產比率。企業固定資產占總資產的比重。它在一定程度上可反映企業核心生產設備規模的充分性，固定資產是生產核心產品的最為直接的物質保證之一。對于制造類企業這一指標很重要，如擁有競爭對手沒有的關鍵設備就是一種核心設備，進而產生競爭優勢。
4 資本密集度。總資產與銷售收入的比重，反映了企業資產來源的情況。
領先性指標
企業核心競爭力的領先性主要體現為，企業在所處的整個產業鏈中的地位，以及在產業集群中所處價值鏈的競爭力，它是企業核心競爭力領先性的外在表現。領先性指標反映T-k業的市場績效。對企業核心競爭力的核心性指標設計如下：
1 市場價值。市場價值=股權市值+凈債務市值。企業市場價值指標是國際上各行業領先企業所普遍采用的業績考評指標。
2 托賓Q值。托賓Q值(TobinQ)=企業市價(股價)／企業的重置成本。托賓O值表示企業的市場價值與企業重置成本的比率，用來衡量企業的投資價值，表明企業的成長性。托賓Q值越高，表明投資者預期公司成長性越好，企業越具有投資價值。當Q1時，企業市價高于企業的重置成本，企業發行較少的股票而買到較多的投資品，投資支出便會增加；當Q=1時，企業投資和資本成本達到動態(邊際)均衡。
3 企業自由現金流。企業自由現金流=凈利潤+利息費用+非現金支出一營運資本追加一資本性支出。同等條件下，企業的自由現金流量越大，它的價值也就越大，自由現金流量正是企業價值的最重要變量。
整合性指標
企業核心競爭力的整合性包括企業內部核心技能、技術的整合性，企業內部可支配資源的整合性，內部組織及個人不同核心能力的整合性，還包括企業內外部資源的整合性。整合性指標反映了企業的管理效率和管理質量。對企業核心競爭力的整合性指標設計如下：
1 總資產周轉率。總資產周轉率(次)=
主營業務收入凈額／平均資產總額×100％。總資產周轉率是綜合評價企業全部資產經營質量和利用效率的重要指標。
2 應收賬款周轉率。應收賬款周轉率
反映應收賬款的周轉速度。應收賬款周轉率(次)：賒銷收入／平均應收賬款。
3 存貨周轉率。存貨周轉次數=銷貨成
本／平均存貨余額。它是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理狀況的綜合性指標，是銷貨成本被平均存貨所除而得到的比率，或叫存貨的周轉次數，用時間表示的存貨周轉率就是存貨周轉天數。
4 資產負債率。資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系。一般認為，資產負債率超過70％風險較大。
5 速動比率。速動比率，又稱“酸性測驗比率”。速動比率：(流動資產一存貨一待攤費用)／流動負債總額x100％。一般認為，速動比率標準值為大于或等于1。延展性指標
企業核心競爭力能夠應用于多種產品或服務領域，而不僅局限于某種產品或某項服務，并通過核心競爭力在新領域的積極運用可為企業不斷創造新的經濟增長點。延展性指標反映了企業的成長性。對企業核心競爭力的延展性指標設計如下：
1 總資產增長率。總資產增長率是企業
本年總資產增長額同年初資產總額的比率，反映企業本期資產規模的增長情況。總資產增長率越高，表明企業一定時期內資產經營規模擴張的速度越快。其中核心(戰略)資產的增長率更能反映企業的核心競爭力。
2 銷售利潤增長率。銷售利潤增長率是企業本年銷售利潤增長額與上年銷售利潤總額的比率，反映企業銷售利潤的增減變動情況。其中核心產品的銷售利潤增長率更能反映企業的核心競爭力。
3 資本保值增值率。資產保值增值率也叫凈資產增長率，是反映企業凈資產的保值增值能力的指標。計算公式如下：資產保值增值率=年末所有者權益／年初所有者權益×100％。
4 銷售收入增長率。它是企業本年銷售收入增長額與上年銷售收入總額的比率，反映企業銷售收入的增減變動情況。銷售收入增長率大于零，表明企業本年銷售收入有所增長。該指標值越高，表明企業銷售收入的增長速度越快，企業市場前景越好。其中核心產品的銷售收入增長率、核心技術延伸領域相應的銷售收入增長率更能反映企業的核心競爭力。
第6篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：核心競爭力；核心能力；創新
核心競爭力（core competence），又稱核心能力、核心競爭優勢，最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業評論》發表的《公司的核心能力》一文中提出來的。所謂核心競爭力是指“企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。而把企業界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力是企業戰略理論的一個里程碑。”為了與已有的企業能力的概念相區分，潘漢爾德和哈默進一步提出了判斷核心競爭力的三個標準：（1）核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；（2）核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；（3）核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。其后的研究者，又在此基礎上增加了一些判斷標準。如：核心競爭力應當是異質的;核心競爭力應當是難以替代的；核心競爭力必須具有較強的延展性等。
而實際上，早在20世紀80年代早期，就有一批管理學家以解釋被新古典經濟學視為“生產函數”的企業和探尋企業競爭優勢的根源所在為目標，以反叛主流企業理論和梅森——貝恩范式為基礎發展了企業競爭優勢外生論。魯梅爾特（R．P．Rument）還通過實證研究證明，企業表現為超額利潤的競爭優勢并非來自外部市場力量，而是來自于企業自身的某種因素，即企業績效的決定因素或競爭優勢是內生于企業。在此背景下，管理學界提出了一種既不同于新古典經濟學也有別于新制度經濟學的全新企業理論，并以此為基礎提出了企業競爭優勢內生論——企業核心競爭力論。
這種從管理學角度提出的企業理論，在內容上實際經過了三個階段的的演變。最初是以資源為基礎的企業觀，這是一種資源依賴論。該理論把企業看作具有不同適用性的各種資源和能力的集合，企業績效的決定性因素或競爭優勢源于企業的特有資源和能力，而競爭對手很難模仿或購得它們，可成功的企業戰略依賴于積累專門化的資源，并通過創造業務單位來開發利用資源，使資源與市場機會相匹配。再次是以能力為基礎的企業觀，即企業能力論。該理論認為企業本質上是一個能力系統，企業所擁有的資源并非都可以成為企業績效或競爭優勢的源泉，真正成為企業績效與競爭優勢決定性因素的是能夠有效利用、開發企業內部資源的能力，因此，企業之間的能力差異是企業之間績效差異的根本原因。最后就發展到了以知識為基礎的企業觀，即企業知識論。1990年帕漢拉德和哈默在企業能力理論的基礎上，提出了企業核心能力這個概念，即組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。
對于國內一些學者的研究，如李正中和智勇所寫的《企業核心競爭力：理論的起源及內涵》一文中，作者對企業的核心競爭力也有著詳盡的描述。他們指出：企業所擁有的每一種資源都能夠形成一種或幾種企業能力，但是，在這些能力中，只有那些能夠為顧客創造價值，被市場所認可，從而為企業進入某種現實潛在市場提供機會的能力，才會被企業用于參與市場的競爭，這種能力才真正成為了企業的競爭(Competence)。只有當企業的某種競爭力具有了異質性，即能力與眾不同，為本企業所獨有，或者相對其他企業具有更高的效率時，才能為企業帶來競爭優勢。如：企業擁有一條或多條業務鏈或生產鏈，這些價值增值鏈中的任何一個環節都可能成為競爭優勢的來源，而如果企業在這一環節上的能力能夠以更高的價值或較低的成本，通過最終產品為顧客創造更多的消費者剩余，那么這種具有了異質性、獨到性或比較優勢的能力就可被稱為獨特競爭力。對于一個企業來說，持續競爭優勢是競爭優勢中最為關鍵和重要的部分，為了獲得持續競爭優勢，企業必須在自身所擁有的獨特競爭力中尋找那些難以模仿，又難以替代的部分，只有建立在這部分能力基礎上的競爭優勢才能得以長期持續。因此，只有當某些獨特競爭力同時具備了某種難以被模仿和替代的性質時，這種獨特競爭力才成為了企業真正的核心競爭力。
關于核心競爭力的來源和構成，越來越多的學者以羅蒙西巴頓（DBBarton）為代表人物相信，核心能力不等于公司經營資源的擁有量，而是來自于公司的創造性工作。核心能力不只是技術和人力技能，更是一種制度化的相互依存、相互聯系、能夠識別和提供競爭優勢的企業知識體系。其構成包括四個方面的內容：（1）知識與技能；（2）管理體制；（3）實物系統；（4）價值觀。由此，巴頓提出，組織開發核心能力的方式必須是一種制度化、系統化、長期化的行為，其重點是構建能夠為公司創造競爭優勢的知識體系。
企業核心競爭力是一個復雜的系統工程，它是以核心技術能力為基礎的一個多層面、多角度的構成體，最為重要的是表現為八種能力：（1）企業的核心技術能力。企業的新產品研究與開發、工藝與材料的創新，以及企業技術儲存量與動態技術優勢問題，均成為企業核心競爭力的基礎；（2）企業的核心市場營銷能力。指企業營銷網絡與渠道、營銷過程與促銷政策等一系列營銷環節的運作，這些運作優勢對于將企業的技術優勢轉化為市場優勢來說，是不可缺少的；（3）企業的核心品牌形象能力；（4）企業的核心服務能力。在技術差異化日益縮小的今天，服務個性化與差異化成為企業競爭力的重要組成部分，也成為核心競爭力的重要內容；（5）企業的核心生產能力。企業核心能力的水平需要通過產品來展現，而制造能力則是技術成為產品的中介，它決定著企業由技術優勢變成質量優勢和成本優勢；（6）企業的核心管理能力。企業的管理也是生產力，它涉及企業結構組合、信息傳遞、溝通協調、激勵獎懲以及各種生產要素的優化組合，通過高效優質的內部運作，保障技術優勢的發揮，也保障了將生產優勢轉化為市場優勢；（7）企業的戰略決策能力。企業的戰略決策能力決定了企業對自身優勢、劣勢、機會點、風險點的認知和把握，能有效地積累企業的核心競爭力、準確地分析產業與產品的前景，為企業發展選定良好的方向；（8）企業的響應能力。指企業對外界重要事件或機會或威脅作出有效的反應，從而保持競爭優勢的能力。
在很多國內關于企業核心競爭力的分析研究中，都特別提到創新是企業培育核心競爭力的根本途徑。培育企業核心競爭力的關鍵在于創新，創新是培育核心競爭力的根本途徑。只有通過不斷創新，從各方面培育企業的核心競爭力，才能為企業發展提供不竭的動力。
首先，是觀念創新。觀念創新是培育企業核心競爭力的先導。企業領導者首先要不斷進行觀念創新，以敏銳的眼光時刻把握外部環境的變化，以最快的速度調整自己的經營戰略，在管理理念、企業發展模式、營銷理念、企業文化等方面進行創新，與國際同步才能保證自己不落后。其次，是企業文化創新，它是培育企業核心競爭力的核心。一個擁有優秀企業文化的企業所體現出的市場競爭力是競爭對手難以超越的。因為優秀的企業文化不但塑造和豐富了良好的品牌形象，贏得了消費者的忠誠，而且優秀的企業文化極大地提高了企業員工工作的積極性和主動性，極大地增強了員工的團隊精神和企業的凝聚力，員工的潛能得到最大限度地挖掘，全體員工在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，企業各種資源得到最佳配置，效用得到最好發揮，自然企業的市場競爭力會發揮到最強。企業文化的排它性、難以模仿性、建設的長期性都會使競爭對手忘而興嘆，就是模仿，也往往是貌似神離。第三，科技創新也是非常關鍵的。第四，市場營銷創新是培育企業核心競爭力的重要內容。市場是企業決勝的擂臺，也是檢驗企業實力強弱的裁判，企業市場營銷能力的強弱對企業在競爭中的勝負至關重要。第五，管理創新是培育企業核心競爭力的重要保障。管理出效益，管理也是生產力，企業市場競爭力的高低取決企業管理水平的高低。”
小結：筆者認為，在市場競爭非常激烈的今天，培養起核心競爭力對于企業來說是至關重要，也是無庸質疑的。加入WTO之后的中國企業能否在面臨國外企業大規模入境所帶來的挑戰時，能在競爭中取勝，關鍵就在于能否培育出上面所描述的核心競爭力。一旦企業把競爭力培育成為核心競爭力，那么即使競爭對手很強大，企業也能在資源的占有上具有一種類似于“壟斷”的地位，獲取長期超額利潤而具有持久的競爭優勢，從而在整體實力上挑戰國外競爭對手。所以，國內現代企業應當積極利用現有的成熟技術生產用戶需要的產品，提高服務的能力，多方面獲取和創造新技術。企業還應有良好的領導者、良好的運行體系和良好的管理隊伍，保持敏銳的超前意識，必須以全新的學習力來全面適應社會的需要，建構信息系統獲取、處理、吸收必不可少的市場信息，堅持技術領先。必須進行相應的資源投入來細心保護珍貴的企業核心競爭力所構成的產品優勢、技術優勢、品牌優勢、服務優勢、營銷優勢與市場優勢。還要能夠有效地集中、組合、配置和重組資源，營造、適應和改善環境。因為企業核心競爭力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企業在長期的經營實踐中經驗與知識的累積。
參考文獻
1．帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel)．公司的核心能力．哈佛商業評論．1990．
2．李正中，智勇．企業核心競爭力:理論的起源及內涵．經濟理論與經濟管理，2001，（7）．
第7篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞:中小企業;核心競爭力;構建
中圖分類號:F276.3 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)11-0049-02
企業核心競爭力具有獨特性和不易模仿性､延展性和持久性等特征,是形成企業持續競爭優勢的基礎,對于企業發展具有不同尋常的戰略意義｡但是,我國廣大企業尤其是中小企業普遍缺乏核心競爭力,極大地影響了企業競爭優勢的形成和發展壯大｡深入分析我國中小企業核心競爭力構建中存在的問題,探索相應的對策措施,對我國中小企業的健康發展有著重要的現實意義｡
一、我國中小企業核心競爭力構建存在的問題
1.對核心競爭力的內涵認識不準確｡一是把企業競爭優勢認作企業核心競爭力｡競爭優勢是企業在競爭中優于其他企業的表現,核心競爭力是企業競爭優勢之“本”｡雖然企業競爭優勢也可以來自于企業一般性的競爭力,然而只有核心競爭力才能產生持續的競爭優勢｡二是把企業一般意義的資源認作核心競爭力｡事實上,只有企業獨自擁有的､處于核心地位的､有長遠戰略價值的資源,才能成為企業核心競爭力的來源｡三是把企業某一方面的能力認作核心競爭力｡實際上,只有同類企業所不具備､且難以模仿和復制的能力,才可能形成企業的核心競爭力｡
2.企業戰略意識淡薄,戰略意圖不明確｡持續競爭優勢的發揮需要與企業發展戰略相匹配｡企業戰略意圖表明了企業未來的前進方向､自己的業務定位､計劃發展的能力｡從目前來看,中小企業普遍存在著重戰術､輕戰略､依賴經驗決策的情況｡由于沒有明確的戰略意圖,導致許多中小企業經營方向迷失,經營領域模糊,經營的盲目性､投機性､隨意性特點突出,難以形成企業的核心競爭力｡
3.研究發展投入不足,創新能力差｡根據調查,我國中小企業研發經費占銷售收入的比例平均水平不到0.4%,而國際企業界普遍認為,研發經費占銷售額的5%以上,企業才有競爭力;占2%僅夠維持;不足1%的企業則難以生存｡我國中小企業研發投入的嚴重不足,阻礙了企業進行技術改進和創新,也影響了企業核心競爭力和持續競爭能力的形成｡
4.籌資能力弱｡由于金融資源分布與企業布局不匹配,擔保規模小,風險分散與補償制度缺乏,多層次資本市場尚未形成,直接融資與間接融資比例不協調,加之中小企業管理基礎薄弱,普遍缺乏良好的公司治理機制,財務制度不健全,透明度低,資信度不高,借款少､急､頻的特點,銀行常常因中小企業信用信息不對稱､貸款的交易和監控成本高且風險大而不愿放款,直接融資渠道又不暢通,使中小企業資金籌措能力一般較低,影響其業務的開展､核心能力的培育和核心競爭力的形成｡
5.職工素質低｡職工素質是企業核心競爭力的核心因素,但是,我國中小企業普遍面臨職工素質相對較低,優秀員工流動性大等問題,使得中小企業核心競爭力的形成缺乏相應的人力資源支持｡
6.組織結構調整滯后,管理混亂｡隨著知識經濟的發展,信息在管理中發揮著越來越重要的作用,隨著企業信息化的發展,企業組織結構應向扁平化､柔性化方向發展｡而目前我國大多數中小企業實行的還是傳統的直線型組織結構,由于組織結構調整滯后,中小企業很難適應激烈的市場競爭｡同時,與大型企業及國外企業相比,我國中小企業的戰略管理､成本管理､質量管理､人力資源管理､營銷管理等各個方面的職能管理比較落后｡這使我國中小企業普遍無法通過卓越的､有特色的管理形成企業的核心競爭力,也不能為企業核心競爭力的形成提供相應的管理支持｡
二、我國中小企業構建核心競爭力的對策
企業核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統工程?熏受企業自身發展水平和各種環境因素的影響和制約｡我國中小企業當前培育核心競爭力,主要應采取如下措施:
1.科學地制定培育核心競爭力的戰略規劃｡核心競爭力是支撐企業持久競爭優勢的戰略性能力,它的培育必須依賴于企業的戰略發展規劃｡因此,中小企業必須準確把握不斷變化的市場環境,準確預測和把握本行業產品､技術的變化方向及趨勢,對可能發生和出現的重要事件､機遇和威脅,根據企業的優勢和劣勢及時做出靈敏和正確的反應,適時調整自身的戰略發展方向,以應對行業機構､市場和競爭環境的不斷變化,積累核心技術､市場策略及管理方法,從而形成自身的核心競爭力,取得持久的競爭優勢｡
2.培育核心技術能力和創新能力｡技術創新往往是中小企業加快發展的關鍵,研究開發具有自身特色的新產品､新技術,能使企業在市場中獲得先機｡一個企業要在競爭市場中有立足之地,要培育和提升自己的核心競爭力?熏必須有自己的核心技術｡核心技術應該是獨特的,競爭對手無法對其加以復制｡中小企業在打造核心競爭力的過程中?熏首先要清楚地了解自己的核心技術是什么,即哪些技術是自己專有的､關鍵的,然后再集中人力､物力､財力對其專有技術和關鍵技術進行開發和提升｡中小企業在技術創新過程中,一是要注意以市場為導向,形成自身的核心技術,創新核心產品,從而占領和開發市場｡二是要注重合作,通過以市場手段獲得企業需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才,建立戰略聯盟,兼并收購擁有企業所需要的技術專長的企業,克服中小企業在技術創新中實力不足的局限,將外來的不同知識有效地沉淀在企業內部,形成存在于企業內完整的知識體系,達到培育和提升核心競爭力的目的｡
3.建立合理的治理結構,創新企業內部管理｡我國中小企業特別是國有中小企業活力不足,競爭力不強,在很大程度上是因為企業制度的束縛和制約,特別是產權不明晰､出資人不到位､法人治理結構不健全等,使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力｡因此,中小企業必須按照現代企業制度的要求,改造和改革現有和現存的企業制度,使之更科學､更合理､更規范､更現代化,為核心競爭力的培育和提升提供制度保證｡同時,中小企業要轉變管理觀念,拋棄經驗式､粗放式､家長專斷式的隨意管理方式,進行科學管理,完善企業中的激勵和監督機制,增強員工的主人翁意識,以有效保障企業核心競爭力的提高｡
4.實行優勢基礎上的專業化發展戰略｡對我國中小企業而言,核心競爭能力的選擇和確立應是一個“有所為,有所不為”的過程,不應追求各方面的優勢,而應尋求一個或幾個企業擁有絕對競爭優勢的､可持續的､并且能真正為企業創造價值的能力平臺｡“專而精”是中小企業培育和提升核心競爭力的基本戰略選擇｡中小企業要發揮其“小”的特長,專注于一兩個方面的優勢形成核心競爭力?熏做強企業｡中小企業要避免與大企業直接進行量的競爭,要從競爭對手和市場空隙中尋找機會,創造“先發制人”的優勢,爭取成為狹小市場的先入者｡中小企業要徹底摒棄“小而全”的經營思想,形成“小而精”､“小而專”､“小而高”的專業化企業,真正做到與眾不同,形成特色和專業優勢｡
5.創新企業文化｡一種尊重職工､積極向上的企業文化是中小企業走向成功的重要因素｡中小企業在企業文化建設中要注意培育獨特的企業精神,形成自己獨具特色的經營理念､價值觀､道德觀和精神風貌,促使企業全體員工團結一致,充滿凝聚力和活力｡中小企業要注意提高企業的學習能力,建立學習型企業和創造型企業｡現代企業是一個學習型組織,企業發展的深層原因和最后決定力量來源于學習能力的提高｡中小企業只有具備比對手更快更好的學習能力,在企業內部形成自覺學習､團隊學習的氛圍,不斷吸收新知識､新技能,才能對市場變化做出快速的反應,適應新的環境和市場,及時調整自己?熏從而不斷提高核心競爭力｡
6.積極實施品牌戰略｡品牌以其難以替代的獨占性､個性化以及良好的可繼承性和延伸性,成為企業在市場競爭中的有力武器｡越來越多的企業認識到品牌能夠為企業帶來巨大的利益,把品牌看成是一種寶貴的戰略資本,把培育自己的品牌作為構筑和提升核心競爭力的重要手段｡中小企業應當高度重視品牌的培育,制定一個切實可行的品牌戰略,根據顧客的需要對品牌進行準確的市場定位,運用整合營銷溝通的手段提升品牌的知名度,形成消費者對品牌的積極聯想和認同,大力培養和維護消費者的品牌忠誠度,切實發揮品牌在企業核心競爭力構建中的獨特作用｡
7.真正實行人本管理｡要以事業留人,以感情留人,以待遇留人,盡可能為員工創造良好的工作環境和生活條件｡要引入合理的薪酬結構,如獎勵､股票期權､退休金計劃等制度,留住人才,吸引人才,發揮人力資本在研究開發､經營管理等方面的關鍵作用,為企業核心競爭力的構建提供堅實的人力資源基礎｡
8.提高企業的融資能力｡要通過增加融資方式､拓寬中小企業融資渠道,構建多層次信用擔保體系､突出解決中小企業擔保難問題,推進中小企業信用體系建設､提升中小企業融資能力等途徑,切實提高中小企業的融資能力,為中小企業發展和核心競爭力的培育提供堅實的財務保障｡
參考文獻:
第8篇：核心競爭力來源范文
企業兼并其實就是企業不斷擴大的一種方式，使企業逐漸成為一個實力雄厚的企業集團的有效手段。企業集團由于其自身規模的優勢能有效的聚集資源，使管理具有協同性，而且不同的企業具有不同的企業文化，企業通過結合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業具有企業集團的首要特征。當企業并購后，母公司、子公司之間協調統一，最終實現協調有序的運行。企業并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發揮自身主導功能，不斷制定管理制度、政策、發展戰略以及組織章程，使整個企業之間不斷協調有序運行。
二、企業兼并存在的潛在風險分析
目前所說的兼并，已經不是簡簡單單的兩個或者多個企業的人員和結構上的合并，而是需要企業之間，無論市場、產品、無形資產、市場、設備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業兼并，除去原有企業之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規模不經濟以及排除“生效應”。但是，由于企業兼并在我國應用的時間比較短，企業并購后會存在許多問題也是企業管理必須考慮的。例如負擔沉重、營運成本急劇上升、商業秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現，相當于就是企業給自身設置了一個陷阱。
（一）企業兼并可能會使未來的企業集團經營不善 通俗地說，企業兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業務運轉更流暢，但是要想使所并購企業能夠融入自身企業現有狀況中，并且最終提高公司的整體業務，并購企業強有力的經營管理能力以及經濟實力是保證并購后企業能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應原公司的經營管理方式，所選企業和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經營的困境，導致整體業務下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業的不了解，或者所并購企業對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業進行跨國并購時，這就不僅要求企業了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內競爭對手的情況。因為國際經濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業競爭，因此還需要了解已經或將要進入該市場的外國對手。因此，企業在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關專家進行專項調查和專業咨詢。
（二）企業兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復雜的，因此我國企業在并購后會發現前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業日后的生產經營造成許多麻煩。企業在并購時，千方百計會對被收購企業進行信息搜集，但是企業千方百計獲得的信息，在后期都會發現存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業后期經營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業前期這些微小的錯誤，后期可能會發展成為企業致命的危害。因此，企業在并購前，為了規避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業分析所并購企業或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產生危害的補救措施。企業簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業與收購企業的資產狀況，各方的權利和義務，以及經營和資產的范圍；它是賣方違約時買方權利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。
三、企業防范兼并風險對策研究
根據對企業兼并存在的潛在風險分析，企業在防范兼并風險時可以采取以下對策：
（一）依據財務決策，選擇正確的兼并方式 企業實施兼并后，在財務模式上主要有股份交易、承擔債務、現金支付這三種交易方式。現金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內籌集到購買被兼并企業全部資產的資金時，這個時候可以選擇現金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業贏得時間上的優勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業提供債務償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業改進管理和提供技術上，并通過這種方式為被兼并企業提供部分債務，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔債務方式多應用于雖然雙方企業具有不同的所有制性質，但是兼并方經濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經營上能謀求協同效應且有較大發展潛力，這種情況下兼并方可以承擔被兼并方的所有債務使被兼并方可以快速高效的投入工作。
從上面的分析可以看出，企業應該根據自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務決策的影響。例如現金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應充分考慮一下為被兼并企業的支付的價格有多少，市場上被兼并企業的最高價格又是多少，如果收購了該企業后主要存在的風險有哪些，還應該建立一個適當的模型，測試一下兼并后對企業未來的資產負債、現金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應該考慮到收購中。但是反過來說，企業兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業的一種投資手段，它是一種高風險投資，因此企業在關注成本、收益的同時，還應該充分考慮到兼并可能帶來的各種風險，如影響償債能力的財務風險、貿然行動的信息不對稱風險、相關的法律風險以及規模龐大引起的營運風險等，這些對未來的財務決策都會有很大的影響。
（二）充分考慮企業兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業用證券、現金或者其他形式購買得到的其他企業的資產權，這時所購買的這家企業就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業的決策控制權的經濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結出了目前我國企業進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產、市場多樣化、促使產品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業進行兼并的主要目的就是為了企業的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現被兼并企業與自身低成本的有效配置。企業依據于這種動機，對未來進行合理的規劃，當然，這時候財務計劃就成為企業能否兼并成功的最重要的計劃。
一、企業兼并的本質
企業兼并其實就是企業不斷擴大的一種方式，使企業逐漸成為一個實力雄厚的企業集團的有效手段。企業集團由于其自身規模的優勢能有效的聚集資源，使管理具有協同性，而且不同的企業具有不同的企業文化，企業通過結合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業具有企業集團的首要特征。當企業并購后，母公司、子公司之間協調統一，最終實現協調有序的運行。企業并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發揮自身主導功能，不斷制定管理制度、政策、發展戰略以及組織章程，使整個企業之間不斷協調有序運行。
二、企業兼并存在的潛在風險分析
目前所說的兼并，已經不是簡簡單單的兩個或者多個企業的人員和結構上的合并，而是需要企業之間，無論市場、產品、無形資產、市場、設備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業兼并，除去原有企業之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規模不經濟以及排除“生效應”。但是，由于企業兼并在我國應用的時間比較短，企業并購后會存在許多問題也是企業管理必須考慮的。例如負擔沉重、營運成本急劇上升、商業秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現，相當于就是企業給自身設置了一個陷阱。
（一）企業兼并可能會使未來的企業集團經營不善 通俗地說，企業兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業務運轉更流暢，但是要想使所并購企業能夠融入自身企業現有狀況中，并且最終提高公司的整體業務，并購企業強有力的經營管理能力以及經濟實力是保證并購后企業能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應原公司的經營管理方式，所選企業和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經營的困境，導致整體業務下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業的不了解，或者所并購企業對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業進行跨國并購時，這就不僅要求企業了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內競爭對手的情況。因為國際經濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業競爭，因此還需要了解已經或將要進入該市場的外國對手。因此，企業在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關專家進行專項調查和專業咨詢。
（二）企業兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復雜的，因此我國企業在并購后會發現前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業日后的生產經營造成許多麻煩。企業在并購時，千方百計會對被收購企業進行信息搜集，但是企業千方百計獲得的信息，在后期都會發現存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業后期經營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業前期這些微小的錯誤，后期可能會發展成為企業致命的危害。因此，企業在并購前，為了規避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業分析所并購企業或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產生危害的補救措施。企業簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業與收購企業的資產狀況，各方的權利和義務，以及經營和資產的范圍；它是賣方違約時買方權利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。
三、企業防范兼并風險對策研究
根據對企業兼并存在的潛在風險分析，企業在防范兼并風險時可以采取以下對策：
（一）依據財務決策，選擇正確的兼并方式 企業實施兼并后，在財務模式上主要有股份交易、承擔債務、現金支付這三種交易方式。現金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內籌集到購買被兼并企業全部資產的資金時，這個時候可以選擇現金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業贏得時間上的優勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業提供債務償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業改進管理和提供技術上，并通過這種方式為被兼并企業提供部分債務，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔債務方式多應用于雖然雙方企業具有不同的所有制性質，但是兼并方經濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經營上能謀求協同效應且有較大發展潛力，這種情況下兼并方可以承擔被兼并方的所有債務使被兼并方可以快速高效的投入工作。
從上面的分析可以看出，企業應該根據自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務決策的影響。例如現金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應充分考慮一下為被兼并企業的支付的價格有多少，市場上被兼并企業的最高價格又是多少，如果收購了該企業后主要存在的風險有哪些，還應該建立一個適當的模型，測試一下兼并后對企業未來的資產負債、現金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應該考慮到收購中。但是反過來說，企業兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業的一種投資手段，它是一種高風險投資，因此企業在關注成本、收益的同時，還應該充分考慮到兼并可能帶來的各種風險，如影響償債能力的財務風險、貿然行動的信息不對稱風險、相關的法律風險以及規模龐大引起的營運風險等，這些對未來的財務決策都會有很大的影響。
（二）充分考慮企業兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業用證券、現金或者其他形式購買得到的其他企業的資產權，這時所購買的這家企業就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業的決策控制權的經濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結出了目前我國企業進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產、市場多樣化、促使產品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業進行兼并的主要目的就是為了企業的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現被兼并企業與自身低成本的有效配置。企業依據于這種動機，對未來進行合理的規劃，當然，這時候財務計劃就成為企業能否兼并成功的最重要的計劃。
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整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。
（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。
首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。
并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。
從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。
財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。
參考文獻：
［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。
整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。
（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。
首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。
并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。
從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。
財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。
參考文獻：
［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。
存入我的閱覽室
整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。
（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。
首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。
并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。
從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。
財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。
參考文獻：
［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。
整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。
（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。
首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。
并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。
從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。
財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。
參考文獻：
第9篇：核心競爭力來源范文
關鍵詞：企業文化；企業競爭力；促進和提高
一、企業文化的概念與特點
1.企業文化的來源與內涵
企業文化——是一種心理契約，是一種氛圍，具有一種監督力，核心是績效文化，要提供變革舞臺。關于企業文化的定義，有很多種說法。通俗來說，企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的，并融合社會文化，而為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。如果以歷史文化的沉淀和現代企業制度的結合而形成的具有中國特色的企業文化所指導的企業，那才能更加適應社會的發展，才能在“和諧發展”的氛圍中為投資者，為社會做更多的貢獻。
2.企業文化的特點
每個企業的企業文化都有各自的特點，但是縱觀所有企業的企業文化也有其共同點，具體表現在以下幾個方面：先進性、無形性、支撐性、穩定性與創新性。每個企業的企業文化都是建立在現有和原有的管理理論和水平之上的，它是對企業管理水平的融合和總結，是企業最先進的產物，它為企業的生產和發展帶來了生機和活力，是企業持續前進的力量之源。
二、企業文化與核心競爭力的關系
筆者認為，核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優勢和能力，是企業的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產品、技術、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業管理（的文化）各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。使命、愿景和核心價值觀是企業核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。
企業文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部結合。在這個過程中創造形成一些最基本的假設，這就是企業文化。企業文化不是民主產生的，它的源頭來自于企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業文化。德魯克曾提出企業的三個思考，他認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？其實這三個問題體現了一個企業的價值觀。企業不能沒有企業文化，不能沒有核心價值觀。而這就是企業文化和企業生存發展的關系，核心價值觀它是支撐一個企業長久發展的觀念。
三、企業核心競爭力的表現形式及特點
1.企業核心競爭力的表現形式
核心競爭力是支撐企業可持續競爭的核心能力，其在表現形式上卻是多方面的，具體來說表現以下幾方面：企業的人力資源、企業的核心技術、企業的聲譽、企業的營銷技術、企業的營銷系統等。當然，企業核心競爭力的表現形式不止以上這幾方面，這僅是其中最重要的部分。而且，企業在不同發展階段會有不同的核心競爭力，這也說明了企業不可能同時具備所有的核心競爭力。當然，企業具備的核心競爭力越多，將對企業越有利。
2.企業核心競爭力的特征
（1）不易模仿性。核心競爭力是企業以特定方式沿著自己獨特的技術或管理軌跡，逐步積累，長期形成的，走的是自己的發展之路，個性化發展的特點非常突出，很難被競爭對手完全模仿掌握。
（2）不可分離性。核心競爭力與企業息息相關，任何一個企業核心競爭力的形成都非一朝一夕之功，也不可能從天而降，它是企業歷經多少年積累所形成的企業理念、企業管理、企業文化等無形資產。多年來依據企業實際而進行的變革和修繕，使這些理念和行為已經與企業融為一體，不可分離。而正是這種不可分離性，使得企業達到了競爭對手難以匹敵的高度，成為企業競爭差異化的有效來源。
（3）動態發展性。競爭，使得競爭對手會竭盡全力彌補自己的不足，逐步縮小與原先擁有核心競爭力企業的差距，直至完全超越，最終使個別企業的核心競爭力成為所有企業的一般競爭力，甚至形成差距。
四、新形勢下企業文化建設的措施和途徑
為使企業科學、可持續地發展，我們必須高度重視企業文化建設，融合中華民族優秀的文化傳統，培育形成具有中國特色的企業文化：
1.企業文化建設必須與企業管理相互融合
企業文化建設，一方面從理念上思想上宣傳和引導，更重要的是從行為規范和制度上予以保障，將公司的企業文化理念融入到規章制度、行為規范和管理過程中去。桉汰公司的企業文化理念落實到工作中，倡導做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦誠心，做事要有責任心、事業心、上進心；倡導“寬厚、勤奮、自省”，唯有做人“寬厚”，才能以寬容之心待人，才能營造和諧的內外環境；唯有做事“勤奮”，才能得“天酬”，才能補拙，才能有收獲；唯有經常“自省”、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能進步。
2.企業文化必須得到企業全員的認同
班組作為組成一個企業團隊的最小集體單元，是企業文化建設的最前沿陣地。我們的價值觀念、企業形象、企業精神需要每一個班組去修煉去養成，企業的產品質量、生產成本、企業目標都要靠每一個班組去創建完成。班組是企業文化的孕育生長地，將我們優秀的企業文化播種到班組小團隊中去，是我們建設、落實、發展企業文化的首要工作。
