公司的內部管控體系精選(九篇)
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第1篇：公司的內部管控體系范文
近年來，我國財險公司改制上市，內部改革已成為其可持續發展的重要基礎。當前，財險公司內部控制管理仍存在諸多問題，在一定程度上弱化了內部控制管理的重要作用。對此，強化財險公司內部控制管理，是財險公司面向未來發展的必然需求。本文審視財險公司內部控制管理中的問題，提出了若干建議。
二、財險公司內部控制管理中的問題
內部控制管理是企業可持續發展的重要基礎，也是優化并調整企業發展動力的有力支撐。財險公司經營的特殊性，強調內部控制管理的狠抓落實，降低經營風險、提高公司經營管理水平。但從實際情況而言，財險公司內部控制管理仍存在諸多問題，并集中體現在以下幾個方面：
1.承保方面
（1）承保政策不穩定，導致財險公司的業務缺乏有效控制。尤其是業務操作流程缺乏標準化建設，一些高風險業務控制不到位，導致公司經營效益降低；（2）承保管理松散，提供虛假信息等現象比較普遍。如，人為對業務性質進行改變，將原來不符合承保條件的業務，順利通過核保。
2.理賠方面
（1）理賠環節管理缺失，尤其是人為道德風險的影響，導致理賠管理缺乏有效監督，假賠案頻繁發生；（2）理賠管理落實不到位，理賠數據缺乏完整性、規范性和準確性，進而影響理賠工作的有效開展。
3.財會方面
（1）交通費用是公司經營發展中，企業職工參與其中的必然產物。但這也成為財險公司的共性問題。通過報銷虛構的辦公費、汽油費和會議費，實現對資金的違規套取。所以，財會在費用列支等方面，存在不合理性與不真實性；（2）財務職能轉換，增加了合規風險。這主要是因為，在會計核算各版塊標準化和自動化的大背景之下，保費的確定、賠款的支付，都可以在原有原始單據的情況下進行操作，這就在很大程度上增加了公司的財務風險。
三、強化財險公司內部控制管理的措施
對于財險公司而言，建立完善的內部控制管理機制，既是企業內部發展的需求，也是提高經營風險防范能力的保障。在筆者看來，財險公司內部控制管理的優化與調整，可從以下三個方面展開：
1.營造良好的內控環境，培育合規經營的企業文化
內部控制管理的提高，很大程度上依托于良好內控環境的建立。一方面，良好的內控環境是提高企業職工內控管理意識的重要元素，也是實施內部控制的重要基礎；另一方面，內部環境審計人力資源、機構設置、內部審計以及企業文化等內容，良好的內部環境有助于培育合規經營的企業文化。因此，（1）嚴格依據國家法律法規，建立規范的財險公司治理結構；（2）合理配置機構設置，優化權限分配；（3）建立健全內部審計機制，開展合規文化培訓。
2.強化財險公司風險防范能力，夯實公司的發展基礎
財險公司經營具有特殊性，風險識別與評估能力的提高，是其可持續發展的必然需求。首先，對于公司運行過程中的經營活動，進行風險評估，以便于及時發現并控制經營風險；其次，在理賠、人力資源、財產資產等方面，都是財險公司風險的主要源頭，在強化內部控制管理的過程中，要對風險及時的監控、分析；再次，強化風險監測管理隊伍建設，提高公司對風險的識別、評估等能力。
3.建立健全內部控制制度，提高內部控制管理的執行力
完善的制度是強化管理的重要基礎，也是確保內部控制管理執行力的前提。對此，建立健全內部控制制度，一是規范各方操作流程，有效控制風險；二是保障內部控制管理效力，推進財險公司內部控制管理創新。那么，具體而言，主要在于：
（1）建立完善的內部控制管理制度體系。內部控制管理涉及多方面內容，為更好地實現管理，將企業內部管理中的承保、理賠、信息技術等環節統一納入到內部控制管理的體系之中，更有助于提高內控管理的效力。
（2）建立完善的內部控制管理保障機制。內部管理控制制度的執行，需要依托保障機制的建立。一方面，要完善內部稽核制度，并逐步建立健全內部考核體系；另一方面，要建立內部控制管理責任制，切實提高執行力。
第2篇：公司的內部管控體系范文
關鍵詞：集團公司； 財務管控
一、集團財務管控的模式：集權還是分權
集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。
在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。
在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。
二、集團財務管控的層次
企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。
第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。
第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。
第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。
第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。
三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序
在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。
對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。
四、集團財務管控體系建設建議
（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。
（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。
（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。
（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔?？刂?，重大投資決策支出，大額現金流動監控等
（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。
（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。
（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。
參考文獻：
[1] 陳曉東. 試論集團企業財務管控體系的構建【J】，工業審計與會計，2007/5.P28-30.
第3篇：公司的內部管控體系范文
【關鍵詞】企業集團 財務管控 戰略管控
一、財務戰略管控更適合于企業集團的多元化管理
對多元化企業集團而言,為了降低風險,實現資本增值的目標,要通過資本控制來控制成本,因此企業集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務戰略管控,集團財務資源可以在管理層的監管下得到最好的戰略調控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務和戰略管控方式,據此可得到財務戰略管控方式更適于企業多元化的發展。
1、財務管控型
財務管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導,建立完善的內部控制體系,防范子公司經營風險;財務機構、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標預算考核。實行全面預算管理和目標預算考核,根據投資規模、市場狀況等因素,核定目標利潤、投資回報等預算考核指標,財務管理側重于事前預算,落實以投資回報為導向的管理思路,促使各子公司資產保值增值。
2、戰略管控型
戰略管控型以財務集中監控為方向,以母子公司的產權、資本關系為基礎,對子公司財務活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務管控體系。戰略管控型有如下特點:一是會計管理執行集團公司統一的財務會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。二是資金管理是財務管理的核心。母子公司在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內,自主經營、自負盈虧,對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的決策權。三是高管人員委派制度。委派的財務負責人體現集團公司戰略管理理念,貫徹集團公司經營目標,參與公司重大經營決策,確保公司財務制度的貫徹執行。
二、企業財務戰略管控應處理好以下關系
1、集團總部與子公司分頭制定戰略規劃
集團總部負責集團整體的戰略規劃,各子公司同時也要制定自身的業務戰略規劃。集團總部的規模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾等,以保證子公司目標的實現以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規劃目標所需投入的資源預算后,集團總部負責審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由子公司執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰略為導向,根據市場需求和企業競爭力鑒別關鍵和核心業務,根據現有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準確,對能否發揮企業集團整體優勢、提高企業集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現的職能主要是戰略管理、風險控制、運營協調、服務支持四個方面。當然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應要求總部提高服務,使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務戰略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務戰略管控作為經濟運營的紐帶。強勢的集團財務管理是以企業戰略為導向,將企業總風險控制在可接受水平,通過預算管理將企業戰略落實到企業經營活動全過程,以預算管理實現資金的有效使用,通過稅務籌劃和成本管理提升企業經營效益,通過預算執行情況的跟蹤和會計核算,反映、監督和調整企業預算執行方向,通過財務報告總括反映企業財務運行狀況和結果,通過內控與風險管理系統管理企業經營風險、通過預算執行情況報告與分析支持企業管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導、服務、協調和管理功能。這主要是指:指導――為公司長期的戰略目標提供決策支持,明確子公司的具體實施財務目標,進行監督和指導,保證各公司主要財務指標方向的一致性。服務――為子公司解決經營中的實際財務管理問題和困難,爭取更多外部財務資源。協調――平衡各子公司間的資產資源需求,提高各子公司間業務的協同財務效應,實現各種要素的主要財務結構的優化配置。管理――對子公司戰略及重大決策、重要人事任免、資金及非現金資產進行財務管理和績效考核支持,并審核、協助考核子公司預算執行結果。
2、明確集團財務核心管理內容
(1)完善公司治理體系,防范經營風險。防范經營風險的前提是要有規范的公司治理結構。因此,企業集團公司應始終致力于健全出資人到位、權責明確、相互制衡、監督有效的公司治理結構,不斷完善現代企業制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結構;三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業意見的基礎上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監控體系,防范經營風險;完善風險管理體系,防范全面風險。集團公司應強力推進以制度建設為基礎,以業務流程控制為重點,以內部控制健全為保證,以內部審計為監督的全面風險管理體系,使集團公司風險意識加強,風險管理水平得到提升。
(2)嚴格預算管理。企業集團應對各子公司編制的預算進行審核、匯總、協調。進行日常預算控制、跟蹤及執行情況分析。構建新的全面預算管理體系。圍繞戰略制定預算,實現集團公司戰略目標與企業個體的發展目標有機融合。通過“三下二上”的全面預算編制過程,有效地解決“談預算難”的問題,使預算成為各項業務計劃支撐下的指標體系,確保集團戰略的有力執行。集團公司依托財務信息管理平臺,對各成員企業全面預算的執行情況進行全程監控;對納入預算范圍的資金流動進行預算控制,對預算外資金進行嚴格審批控制;根據“以戰略目標為先導、以預算目標為基準”的企業經營業績評價辦法,為集團公司考核成員企業提供一個客觀的基礎和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業集團實現財務協同效應和規模經濟的主要方式,而資金調配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應當集中資金調配權,同時對不同性質、不同業務的子公司適度分權。集團母公司可以成立資金結算中心或財務公司集中統一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業內部集中管理資金。資金管理部作為企業內部資金的管理機構,以預算為龍頭,通過集中管理的方式負責整個企業的資金結算、收付和調度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優勢,通過合理調劑資金、優化資金投向和結構等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業為自己理財的“內部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業集團財務戰略控制,整個企業集團必須執行統一的財務會計制度、會計操作規范、財務機構、人員管理、會計核算、會計信息系統等,應盡可能提高集中管理力度,實行統一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現地區公司集中的基礎上,實現企業集團總部一級的集中核算,整個企業只設一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統一內部交易流程,內部交易直接抵消,統一合并流程,實現直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務中心可以建立整體財務集中監控信息系統,實現子公司經營信息、財務狀況的實時監控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關規定執行。協助投資部進行對外投資活動。集團母公司應當集中重大的投資決策權。所謂“重大”,通常是依據投資戰略標準和投資金額標準來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業發展方向、經營能力以及核心競爭力,具備戰略意義的投資項目的決策審批權。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業集團財務戰略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執行;子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經營特點、管控環節明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務制度。財務人員實行統一管理,進行財務人員的培訓、考核和負責人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務總監委派。財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監,由委派單位明確財務總監的職責和權限。一般而言,委派財務總監負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業集團財務戰略管控還涉及以下方面。資產管理(資金形態):股份公司固定資產的資金形態管理。對子公司資產和物資變動相關事項發表財務意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現有的資源及國家相關的稅收政策,進行稅務的統籌策劃。價格管理:負責對股份公司內各公司間內部交易價格的審定、協調以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務信息披露業務。對公司經營情況定期進行財務評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務戰略的打造有利于集團大戰略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調控實現戰略的協同、思想的統一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優勢,控制、轉移和管理重大風險。
【參考文獻】
第4篇：公司的內部管控體系范文
【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團
作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。
一、企業集團財務管控模式概述
（一）企業集團財務管控的主要模式
企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。
（二）企業集團財務管控選擇的影響因素
1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。
2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。
3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。
4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。
5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。
7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。
二、廣東電網公司財務管控模式現狀
（一）廣東電網公司財務管控模式現狀
廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。
廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。
經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。
（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題
盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。
3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。
三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建
（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇
根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。
1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。
2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。
4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。
5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。
7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。
（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則
要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：
1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。
2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。
3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。
4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路
廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。
四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式
根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。
（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標
以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。
（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。
（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。
（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標
以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。
（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。
（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。
（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。
（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標
以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。
2.管控體系
強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。
（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。
（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
五、財務管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題
企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務決策權的集中與適度分散問題
盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。
【參考文獻】
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第5篇：公司的內部管控體系范文
從2006年底街頭巷尾熱議大國崛起開始，隨著2008奧運會的召開及2010上海世博會的舉行，大國崛起成為一個“持續高燒”的主題。中華民族的復興、中國的和平崛起，一定是以中國企業的成長、壯大，高效率地集團化運營和國際化運營為基礎，而這種高效的集團化、國際化運營必然是以企業的母子公司管控和中國的國家管控為支撐。因此，大國的崛起有兩大基礎，經濟管理領域的大型企業集團的母子公司管控和政經結合國家管控，兩者互為表里，相互支撐。否則，我們將很難在“世界是平的”，卻并不“和諧”的、深度全球化的環境中實現可持續發展。
國家管控的實質是在全球化的今天，在國家層面，以國家戰略為基礎，以利益為紐帶，結合軍事為基礎的綜合國力，通過結盟、聯合、分化、斗爭、戰爭等多種手段，來實現國家利益、民族利益在世界范圍的伸張，保證國內經濟的擴張和民族文化的傳播，進而實現國家崛起、民族復興，甚至是國家霸權。
從思想層面上看，國家管控和企業的母子公司管控一脈相承，國家管控的思想、模式、方法和工具都可以為企業的母子公司的探索提供參考和借鑒。因此，我們這里重點探討基于企業管理的母子公司管控，并在思想的層面進行企業和國家管控的延伸及整合的探討。
從更微觀的角度上看，母子公司管控對于中國大型國有企業改革、民營企業運營模式升級、上市公司治理能力、風險和內控管理體系的優化和中國企業的國際化有著重大的基礎性意義。
大型國有企業改革必須依靠母子公司管控
國務院國資委在過去的五年中，對于中央直屬國有企業的改革中所采取的諸多舉措――比如建立和完善公司治理結構、中央企業集團戰略規劃、中央企業加強集團控制力建設、強化中央企業績效管理等等，都是強化對于中央企業的管控，強化中央企業對子集團、孫公司的管控的基礎性舉措，是體現國資委大型國企改革改革思路的核心政策之一。
黨的十七大報告進一步明確指出，大型國有企業要繼續強化控制力。因此，如何繼續豐富和完善目前大型國有企業的母子公司管控體系，強化中央企業集團控制力的建設、董事會試點改革、集團子集團孫公司戰略規劃和管理、風險管理體系建設等工作，從而保障掌握國民經濟命脈、穩定國民經濟基石、提高國有經濟活力，提升國有經濟運行效率等戰略目標的實現是未來一段時間央企工作的重點。
母子公司管控是民營企業集團多元化、集團化運營的基本保障
中國民營企業的發展已直接面臨集團化管控的關鍵突破，目前已經涌現了一大批規模超百億的超大型企業集團:復星集團、沙鋼集團、廣廈控股、萬科集團是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龍集團等則不可避免被時代所拋棄。
未來，中國民營企業發展的必由之路――集團資本運作、投資組合與產業組合管理、產業整合與產業運營、多層次集團架構搭建、國際化業務拓展等戰略性舉措都必須以母子公司管控體系的建立作為根本保障。
上市公司管理水平的提升、風險和內控體系的完善有賴于母子公司管控
中國資本市場經過2006、2007年一系列大刀闊斧的改革和快速發展，已經步入了一個新的發展平臺，融資能力，監管能力均得到了顯著提升。但從另一個角度看，對于上市公司的監管、教育和服務的工作量更大，難度也更大。因此，基于母子公司管控，根據相關證券法案，不斷強化和完善上市公司的管理水平、內控體系和風險管理體系建設和管理能力，不斷提高上市公司的素質和盈利能力是中國上市公司發展、資本市場發展，甚至是整個經濟發展所面臨的核心課題之一。
中國企業的國際化必須先建立母子公司管控體系
“世界是平的”，國際化是任何致力于發展的，具有雄心的中國企業的必然選擇。但國際化既是機遇更可能是陷阱。國際化不可避免的帶來更大的管理維度和管理難度，管理模式的復制也面臨更多的挑戰和不確定性。因此，可以說，基于國際化的管控體系的搭建和逐步完善是國際化拓展成敗的關鍵。聯想、TCL、海爾、華為等都在這個方面做出了有益的探索。
一言以蔽之， 不論是從中華民族重新崛起的宏觀角度，還是在更為微觀的企業運營和發展維度層面，母子公司管控都具有不可替代的價值和意義。
中國企業母子公司管控面臨的十大問題
母子公司管控如此重要，那么中國企業的母子公司管控能力和現狀究竟如何？是否盡如人意？多年的管理咨詢經驗告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業集團在母子公司管控、集團運營上做出了很多有益的探索，有的還此在集團化發展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業的母子公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進提升之處較多;另一方面，企業的發展環境、企業的發展現狀都日新月異，處于高速變化之中，因此， 新的母子公司管控問題必然會不斷涌現。根據多年的咨詢服務經驗，華彩咨詢總結出中國企業所面臨的母子公司管控的十大問題，企業和管理者可引以為鑒。
一、無集團戰略，淪為出資人和服務者
很多集團企業沒有集團整體戰略，其中不少企業還認為沒有制定集團戰略的必要，認為只要把集團各產業戰略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問題的核心在于，如果集團企業沒有整體戰略，只有產業戰略，各自為戰，那么集團作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。
因此，華彩認為:首先，集團公司的戰略高于子集團戰略的加總。集團是一個戰略意識的主體。所謂戰略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦，它不是一個協調。就管理而言，全世界的管理者都沒有創造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創造了價值，那就是設計企業體系的人;其次，集團戰略是一個廣義上的戰略，需要考慮多個經濟體之間的運作。即不光會考慮現有產業組合和未來產業組合，以及現有產業組合如何向未來產業組合、轉接、轉折、變化，更會考慮多個經濟體之間如何運作、如何發生有效的內部交易、如何發生協同效應等，這是集團戰略里面很重要的一個構成;最后，集團戰略是實現集團綜合效應的前提。
集團公司的發展是不斷對集團經營哲學的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產物。但是在主流之下還會有很多新的思路需要探討。
二、缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失
集團公司母子公司管控的一個基礎性問題是多層次治理管控缺位，表現如下:首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個產業，然后不管了，給你們經理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由子公司自主經營。這是一個必然的失誤，原因在于:如果不具備巴菲特在投資領域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。
其次，就是我們現在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉了、只要有非常好的議事規則和決策程序，我們就是對的，甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事――好人政治、好人游戲。 覺得這套東西在發達國家已經很成熟了， 就是個議會政治，就是套程序而已。這是對董事會最大的誤解。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。
所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是:第一，因為信息不對稱，到不了位;第二，出資人不到位，就會出現成本，所以治理有問題;第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團企業的多層次治理都流于表面，導致整個管控基礎松散，先天缺失。
三、組織整合失當，結構失敗，無可挽救
組織管理的失當簡單而言就是組織整合結構和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設計失當、組織架構安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當。就全球來看，組織管理表現為兩類特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難達到一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力很多情況下是根據企業內部的既有結構，關鍵崗位的人員配置，關鍵人員之間的關系來決定的事實，并非根據公司發展需要而設計確定的方案。因此，只有相應的組織整合與結構必然導致先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉換的過程中，集團公司里面會有大量的內部損耗，無論集團有多厲害，一定有多層次的內部損耗。
四、總部設計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調控和價值創造能力
總部設計的失當指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創造能力，既不能整合內部資源，實現高效協同，對子公司業務帶來新的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內領先的壽險公司中，集團總部的戰略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關戰略規劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰略規劃的管理權也將逐步喪失。
因此，我們認為總部除了是一個責任中心以外，還必須成為一個價值創造、制度輸出和宏觀調控的中心?？偛康倪\作會呈現一個特征就是集中創新、分散復制。而通過復制還解決了一個問題，就是學習曲線的整體降低。業務雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監督成本和較小的驅動成本就可以促使它們創造非常大的贏利。這是總部運作的一個關鍵。
五、子公司內部人控制，法律架構妨礙管控
內部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導致所謂的價值流失。此外還帶來一系列運作上的問題:目標體系無法協同，長期績效無法衡量，管理體系無法構建，關鍵決策無法溝通，重大協同無法發生和重大變革沒有動力等等。
而且，更為荒唐的是，所謂法律架構對我們管理架構的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預。這是一個錯誤的認識――法律架構是法律架構，管理架構是管理架構，兩者應該區別開來。事實上母公司可以對子公司干預到無限性，一個是母公司可以掌握資產經營權，資產管理部要做得深的話，真的可以做到細微末節，用資產的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環節里。而且，這些管理與基礎的法律架構之間并沒有實質的沖突。
六、缺乏一套可復制的管理模式
很多集團在發展過程中，規模不斷擴大，涉足行業、區域也不斷增加，因此，管理上呈現了不可逆轉的復雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復制的管理模式作為管理基礎，企業必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導我們的實踐，二要可以復制，這是管控模式的一個基本特質。
模式復制是集團型公司發展的驅動力，管控模式的作用就是服務于集團型的擴張，推動了集團的集中創新與分散復制，還有將服務標準化。管控模式的復制也是將一個公司從經營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一道路。管控模式的五個層次依次是:管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。
七、財務漏洞大，集團價值流失嚴重
財務管控漏洞首先體現在缺乏財務戰略。財務戰略思考三件事: 一是如何去融資， 二是如何投資， 三是如何利用一個財務體系把所投資的公司管好。其次，集團企業在財務管控中還經常出現預算管理體系無力、資金管理失當、資產管理失當、財務分析和調節能力喪失、審計稽核能力差、稅收統籌無方等問題，這些問題都會給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面的財務漏洞分別從不同的方向揭示了為什么我們的集團公司會出現管不好的問題，但問題的關鍵已經不是簡單的財務管理，核心是財務戰略問題。
強化財務管控本質是通過財務管理的手法對子公司的財務功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務的運作進行有效地邊界控制,最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務功能上移達到管理的目的,就形成了管控。唯有有效的財務管控才有可能對集團模式的復制進行一個有效的支撐。要想進一步提高集團決策的精準程度,也必須從財務管控著手?，F在集團的財務管控粗粗算來有十一個重大漏洞。
財務管理職能的建設對集團管控能力的支持包括多元但協同的業務發展，市場和業務的有效監控，穩定高效的資產及投資回報，新產品、新業務的發展以及核心競爭力的強化。
八、業績管理弱，虛胖和累贅
業績管理弱有其深刻的內外部動因和內部理念上的認識，首先是業績目標的制訂有問題，其次是核心競爭力的發展方式不正確，再者就是在多元化的發展方向上無指導，然后是無行業研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。
業績管理弱通常會導致三方面的問題:第一，邊際效益的人為遞減。業績管理弱會導致第二、第三增長級的培育不利。最后，業績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業模式共存共榮。業績管理弱在多元化企業里面尤其非常明顯，在專業化公司里也會存在。
改善業績管理弱的可能的解決之道就是構筑多層次的集團型績效管理體系。在總部層面上構筑總部基于集團戰略的績效管理，在子公司層面構筑針對子公司產業整合或者子公司這個產業板塊的戰略績效管理，在孫公司層面也是如此。
九、風險管控差，爭跑小概率路線
隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大，因此，對于集團公司而言，風險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業的風險管控問題主要來源于對風險管控體系缺乏深刻認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基于母子公司管控，然后是風險管控組織設置不當。造成了企業無管控基礎，無法支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。
要把風險管理做好一個企業里面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究;第二，是要有一個合適的風險管理組織;第三點是要確認如何建立一個風險管理體系。
此外我們在設計整個企業的風險管理里面也要注意要有效地形成風險經營能力、有效地形成整個企業對風險研究的一種意識風險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經營里面可能有破壞性的風險。
十、企業文化散，缺魂離心虛無力
第6篇：公司的內部管控體系范文
一、母子公司的管控模式
在對母子公司的管控體系進行設計的過程中，一個非常重要的任務就是對集團總部與各子公司之間進行明確清晰的功能定位以及權責劃分，并設計出一個完善合理的母子公司管控模式，并且將這種模式作為一種固定的制度流程。但是因為集團具有相對獨特的組織特征，在對母子公司的管控模式以及職責權限進行具體確定以及明確劃分的過程中，不可能應用一個統一的標準，而是要根據企業現狀，選擇相應的分類管控模式。集團企業在選擇管控模式時，需要理清的幾個關鍵點分別是母公司對子公司的管控原則、管控邊界以及管控體系。
1.集團管控的原則
堅持戰略統一原則。各子公司的戰略服務于集團公司的總戰略，集團公司按照“戰略+執行”的總方針確定對子公司的管控模式。具體為集團公司在確定總體戰略的前提下，對戰略進行顯現化，按照SMART原則對總體戰略進行條塊化、具體化和可視化。這樣有助于子公司在制訂公司戰略時可執行、不偏向。
堅持分類管控原則。在進行集團管控時，避免“一刀切”模式，集團需要根據各子公司的產業定位、戰略位置、內部管理、股權關系以及司規模進行分類管控。集團公司在具體選擇管控模式時，一定要注意靈活變通，不要單純地選擇“戰略管控型”、“操作管控型”和“財務管控型”三種基本管控模式中的一種，而是應該具體結合各子公司的實際情況選擇適合該子公司發展的管控模式，甚至也可以對多種管控模式進行共用。
堅持資源整合原則。通過建立資源整合、利用、退出等機制發揮集團系統內資源的作用，從政府資源、市場資源、技術資源、人力資源、資金資源、供應鏈資源出發，考量集團公司或集團與子公司之間的上述資源的內在相關性，確定集團總部和下屬子公司的集分權關系，提高集團對核心資源的掌控力，實現集團管控利益最大化。
2.集團管控的邊界
對于管控邊界，換言之也就是管控的幅度以及層次，對集團邊界進行合理確定，在集團公司中應該是一件非常重要的事情。對于一個集團公司來說，其管控能力的大小都或多或少會受到其最大邊界的影響。如果這個邊界被超越了，那么就會使集團的管控力被削弱，就會給集團帶來管理失控的結果，如果未曾超越這個邊界，那么管控就應該比較的順風順水。
合理的集團邊界與兩個因素有關，一是集團對資源的掌控能力；二是集團對利益的分配能力。在對管控邊界進行劃定時，一定要注意靈活性，需要具體結合不同資源在集團所處的戰略地位進行劃定。對于資金需求比較大的集團，可以將集團中的資金資源進行統籌，通過建立財務結算中心采用全覆蓋操作型的管控模式以及管控邊界，對專業具有較高要求的集團，可以將集團中的技術人才資源進行有效統籌，通過監管關鍵人才以及核心人才的方式進行邊界管控以及模式管控。
3.集團管控體系建設
業務流程體系建設。每個公司在經營運轉的同時都有著各自的業務流程，各個業務之間是具有一定聯系的。對于集團公司來說，其往往具有非常繁瑣的業務，集團要想實現有效的經營運轉，就需要結合其實際的業務情況，設計出符合整個集團發展的業務流程體系。在市場經濟中，各行各業都普遍存在著非常激烈的競爭，作為集團，就需要根據市場的具體需求情況，將一些對集團無關緊要，不能夠帶來一定經濟效益的業務進行裁減，而積極增設一些可以為集團帶來巨大經濟效益的業務，使集團能夠適應市場經濟的發展需求，實現集團的經營運轉的規范化、合理化、高效化。
業務流程體系運作效果評估。第一，構建網絡平臺。在互聯網技術飛速發展的今天，集團可以通過互聯網對其業務流程體系的具體運作情況進行全局監控，應用這種高科技手段，不但操作方便，而且評估結果也比較的準確、客觀。第二，固化工作流程。對于一個集團公司來說，其往往具有非常多的業務流程，集團可以根據自身工作的實際情況制定出固定的業務流程，通過對一系列繁瑣的業務流程進行固定的排序，使各個業務環節能夠緊密地連結在一起，保證集團的穩定有序運轉。第三，建立人力資源內審制度。集團可以專門設置內審機構，定期對集團內部的業務流程管控體系進行審理。在進行具體審理的過程中，一定要注意審理的準確性、公正性以及客觀性。對業務流程體系中存在的不足，要及時地提出并加以訂正，努力構建出非常合理的業務流程體系。
二、集團人力資源管控體系的構建
為了能夠使集團實現地產、港口與投資結合的具有跨越式發展的戰略目標，就一定要建立起一個具有強激勵效果的、市場化的人力資源管理體系，對于那些在資本運作等領域非常優秀的專業性人才，一定要提供優越的待遇，讓這些人才能夠為集團效力。將管控總體思路作為管理的基礎，構建出相對系統完善、運轉高效的人力資源管控體系，使集團總部與下屬子公司，在人力資源戰略上達到了協同一致。
1.規劃集團人力資源
制定年度人力資源規劃。在每年，集團總部與分子公司開展集團總部的戰略修正，之后，就能夠根據相關的年度經營計劃來開始制定下一年度的人力資源規劃。對于集團年度人力資源規劃，一般有兩個方面的內容：集團與各分子公司在本年度開展人力資源供需的平衡分析，并且將會據此編制年度各類計劃；集團或者是分子公司將年度人力資源管理行動進行細化。
集團人力資源的規劃構成了公司的經營計劃，而集團在進行人力資源規劃時，采取分層編制的手段，其具體的操作步驟包括：第一，集團人力資源部下達本年度人力資源總目標；第二，由集團的分子公司負責編制人力資源供需平衡計劃，對人力資源供求平衡進行分析；第三，分子公司層面與集團的人力資源進行規劃。
2.集團崗位與任職資格管理
在進行集團崗位與任職資格管理時，應該先明確：設置集團人力資源掌控范疇時，除了集團的全部崗位之外，還需要將分子公司哪些層面的崗位設置以及任職資格管理納入其中，集團總部在管控子公司時，其具有不同的管控的模式，在對崗位層面的關注方面也有所不同。設計集團崗位與任職資格管理體系時，有幾個關聯的步驟，值得集團在實際操作中參考借鑒：第一，設計集團總部與分子公司的重要崗位；第二，對崗位序列進行劃分，對能力素質模型建模；第三，對崗位任職資格標準進行確定，評價運作體系。
集團通過任職資格管理就能夠對子公司關鍵崗位人才進行有效的管控，而任職資格管控體系主要包括三方面的內容：集團任職資格管理制度設計；集團任職資格管理流程設計；集團任職資格表單與支持下工具。這三方面的內容之間是相互支持、相互聯系的，集團是結合任職資格管理流程規則來進行集團任職資格的評聘，并且開展集團的實際運作的，所以任職資格管理流程規則好壞是集團日常運作系統的核心。
3.集團核心人才隊伍建設
要保證集團實現可持續發展，就要關注人力資源的開發和利用，從戰略高度來規劃人力資源管理，特別要關注集團核心人才的識別和核心人才隊伍建設。對于集團人力資源部門來說，在人力管控上要抓住重點和關鍵環節，抓好影響企業經營發展、掌握企業核心技術、掌握企業外部資源（包括市場資源、客戶資源、政府資源等）的高層次人才隊伍建設。要按照核心人才要素設計出識別核心人才的測評工具。在設計測評工具時重點考慮以下幾個關鍵要素：一是其對企業核心流程管理的影響力；二是其離職后對核心流程運作的破壞力；三是其崗位的稀缺性和難于替代性。在科學測評的基礎上分層分類建立集團核心人才隊伍。第一，核心員工，包含有經驗的管理人員及帶有項目研究成果的研究人員；其次，集團需要花費大的代價才能替換的人員，如已經具有了良好顧客關系的營銷類人員；第三，可替代的人員；第四，可以隨時替換的人員。對于第一類和第二類員工來說，屬于比較稀缺的人力資源，集團應該加強管理，即便沒有職位的空缺，集團也應該建立后備人才梯隊或人才庫，以備不時之需，只有這樣企業才能有效地防止核心人員的流失為集團帶來的風險。
第7篇：公司的內部管控體系范文
【關鍵詞】集團企業；有效；管控
企業集團的管控指集團總部對其下屬公司（包括子公司、分公司、關聯企業等）所采取的控制和管理的方式。集團管控的實質其實是集團母公司對其子公司的管理思路和方法設計，對集團管控所承擔的核心功能進行分析，以及重點對子公司那些方面進行管理，以及如何管理。因此，合理的選擇管控模式是企業實現經營戰略及有效管理的重要保障。如何實現集團企業整體業務規模的擴張又保持其面對市場的靈活性、如何保證集團企業按自己的規劃有序發展、如何強化集團企業對風險的應對能力，這些正是集團管控要達到的目標和相關研究工作的意義所在。
一、集團企業管控的特點
1.下屬企業業務背景不同。企業集團下屬子公司、分公司、關聯企業基本都是各自擁有獨立的業務單元，不少業務單元甚至是獨立的法人。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團的同一資源，如品牌、社會關系等，但在經營理念、運營模式、市場營銷、目標客戶等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。這也對集團管控提出了很高的要求，集團必須能同時對不同的下屬公司之間迅速作出決策、調配資源、整合人力等，以達到協同最大化的效果。
2.企業內部管理水平的不高。目前，國內很多企業集團的興起是基于資源優勢、政策優勢、產業壟斷優勢等，而其內部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且下屬企業人員多數是以單一產業的單體公司經營型為主，缺乏具備多領域、多業務、復合知識結構的管理人才，尤其是在集團管控的重要方面：戰略、預算、資金、法律等方面的人才尤為不足。
3.總部與下屬企業權責不清?？偛颗c下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施?，F實中，總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂，也特別容易影響普通員工和經理團隊的積極性。
4.集團整體協同難度大。一是戰略協同問題。對集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，能否在發展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將影響集團是否能夠穩定的發展。二是業務協同問題。作為跨區域、跨領域經營的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨界分布的狀況。如何保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展；如何保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。
二、管控的實現手段
管控的實現，主要是基于產權關系，并通過合理的集分權的設計而實現的。管控實現的具體手段包括了產權、組織、人員三大類手段。對企業集團來講，對不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實現的手段也不相同。
1.集團總部定位。集團總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。
2.產權關系的調整?，F代企業的核心關系便是所有權的歸屬關系。所以，產權結構的安排和調控是實現管控目的的第一要務，而在集團公司的主要經營活動中，很重要的一部分就是產權的經營。通過對不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股權治理、產權轉讓等，在實現優化企業的產權結構，提高資產的運營效率的同時，也決定了后續的管控方式。一般而言，對于核心業務和未來可能轉化為核心業務的公司，集團公司應全部或絕對控股，而對于非核心業務，可根據實際情況，采用不同的控股組合（相對控股、參股），達到資產的優化和投資收益的最大化。
3.組織結構的調整。組織結構是產權關系的表現形式。企業的管控模式通過企業的組織結構來實現。對于集團公司來講，對不同的下屬公司需要采取針對性的組織架構對核心業務和未來的重點培養業務，集團公司往往會設立決策機構和重要職能的執行機構。如戰略規劃部、經營管理部、投資發展部、研發中心等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。對于非核心業務，主要是通過設立監督體系來打到管控效果，如審計部，國有企業還可以設立紀檢監察室等，對預算計劃執行監督，也是組織上保證集團公司對下屬企業必要掌控，集團公司往往不干涉此類下屬公司的日常運作，其資源也相當獨立。但在需要時，集團也可進行統一調配。
4.信息系統建設。集團信息化工程建設，力求逐步形成了集團一體化信息系統，逐步構建起集團公司統一的基礎平臺系統以及應用平臺系統，即在集團內逐步建立郵件系統、文件管理系統、財務管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統、ERP系統等，確保集團信息交互迅捷、資源共享、保密安全、及時備份。同時制定并執行好集團公司信息化應用規范，加強集團旗下各公司信息系統應用的培訓和交流，健全深化應用的責任制，加大深化應用的力度，集團公司需定期對各分子公司已部署的信息化系統應用情況進行檢查，促進各系統的進一步完善，發揮信息化的綜合效能。
5.人員的管控。產權明確、組織合理之后，為了保證能獲得預期的效果。最重要的環節就是人員的控制了。為了保證集團各類決策能得到貫徹執行，下屬公司的經營符合集團的整體戰略需求，集團公司往往會通過派遣要員或決定關鍵崗位的人選的方式。對于集團公司人員的管控，一般有兩種方式：
（1）高管派遣。派遣即集團對下屬公司的一些關鍵崗位，由集團直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員：一是派遣決策者：以派遣總經理為主，也可包括技術經理、生產經理、銷售經理、財務經理等方式。整個高管層由集團派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運作按集團的規劃進行。此種情況一般用于對核心企業；二是派遣監督者：以派遣董事、書記為主，不負責下屬公司的業務，只是參與公司的決策，并對日常的執行進行監督。此種情況一般用于對非核心業務或非控股型公司；三是派遣帶監督性質的執行者。以派遣主管副總（如主管技術、主管人事或主管銷售等）、財務類人員為主。既參與公司日常的決策和具體業務的實施，又起到一定的監督作用?？捎糜诟鞣N類型的下屬公司，因對被派遣的人員要求較高，一般多用于核心業務的下屬公司。（2）人事決定。人事決定權是指對下屬公司重要崗位人選的審批權。主要是對經理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對于核心業務公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經理層人員、副總層人員等，但審批權歸屬集團，集團擁有否決權。這樣既給予下屬公司用人的一定的權限，保證人崗的匹配性，對集團也能做到管控的效果。
三、集團管控實現的保障
1.明確集團發展戰略。首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康?，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。集團戰略一定要充分結合國家政策、行業發展、集團整體態勢、下屬企業運營情況，充分討論研究決定，有條件企業可以聘請外部智囊機構參與制定，集思廣益。在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。
2.選擇合適集團管控模式。管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的選擇、設計、融合。財務型管控：分權程度最高的管控模式，集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。戰略型管控：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務目標和規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃預算，再交由下屬企業執行。操作型管控：集權程度最高的管控模式，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。該模式追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
3.加強激勵與約束機制。當然，要想順利實現管控，建立和健全企業內部的約束機制和激勵機制也是非常至關重要的。所謂的約束機制，是指集團公司通過健全的集團章程、主要業務的運行規劃，關鍵工作的開展規定、企業內部信息系統的構造，以及通過經營指標的下達等方式，對下屬企業的經營活動進行約束和控制。一般體現在企業的制度建設方面。主要包括：公司章程、計劃管理制度、財務管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激勵機制則是在約束的基礎之上，為了提高下屬公司的積極性和主動性，根據業績而給予不同的獎懲的方法，包括?？梢哉f，約束體系是保障管理模式順利實現的前提，而激勵體系則是實現整個集團公司目標的關鍵措施。需注意的一點是，集團公司激勵體系，有別于普通公司，激勵體系的設計既要考慮到各業務公司成長和發展，也要綜合考量整個集團的利益。當前不少股份制企業實行的股權激勵體系，值得借鑒。
4.構建統一的企業文化體系。對于集團型企業來說，文化是一種理念性知識，由于其復雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業行為背后的深層次的價值觀和行為準則，這就使集團型企業的文化協同和管控較難，企業內部經常存在形形的亞文化。如何克服集團總部和分子公司之間的邊界，實現集團型企業良好的文化協同，將體現集團型企業的深層次管控水平。
第8篇：公司的內部管控體系范文
摘 要：本文針對目前國內比較典型的戰略型企業集團進行分析，找出存在的主要問題，并提出母公司應該如何加強對控股子公司的經營與管理。
關鍵詞 ：企業集團 母公司 子公司
1、引言
2014年《財富》中國500強與世界500強對比顯示，中國500強的營收合計4.7萬億美元，僅相當于世界500強的15.26%；利潤總額0.4萬億美元，僅相當于世界500強的20.85%；入圍門檻13.5億美元，比世界500強的入圍門檻低223.6億美元。處在這種情況下，中國企業更需要研究和發展企業集團管理理論，在變革中找出集團化管理的真諦，切實提高集團管控能力，因為這種管控能力是通往企業帝國道路上的咽喉要道，只有從根本上掌握了方法、找到了正確的路徑，建立一個強有力的企業集團管控系統，才能真正推動建立具有國際競爭力的大企業、大集團。
2、企業集團管控中存在的主要問題
2.1 法人治理結構不完善。由于很多國有企業集團脫胎于傳統計劃經濟體制下的企業，盲目、過早、過快和過分多元化進程，給企業法人治理結構的建立和完善提出了極大的挑戰，母公司很難在擴張過程中實現集團管控能力的同步提升，實現法人治理結構的適時調整和完善。對那些從企業集團內部改制成立的子公司來說，身份的快速轉變也很難迅速匹配有完善的法人治理結構。
2.2 管控實施不到位。企業的經營發展時刻處于動態過程之中，那就要求母公司對子公司也要進行動態管控，在管控過程中，縮短出現問題到解決問題間的時間，并根據新情況新要求適時調整管控策略。同時，母公司也要時刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的運營情況和發展需求，更好地匹配相應資源，更好地擔當起母公司的職能。如果不能將管控策略貫徹好、實施好，不能將好的策略落到實處，在實施中出現偏差，即使有了好的策略也是枉然，不僅不能發揮1+1>2的作用，反而會加大管理成本，降低運營效率，甚至出現南轅北轍的情況。
3、提升對控股子公司管控的有效路徑及方法
3.1 完善母、子公司法人治理結構
3.1.1 明確母、子公司之間的關系。具體來說，母子公司的關系應包括以下三個方面：① 出資人與被投資企業的關系。母公司是子公司的出資人，按照《公司法》規定依據持有的股權對子公司行使出資人權利，包括行使重大決策權，以及選擇、監督、考核經營管理者的權利。而子公司作為被投資企業，應當切實維護出資人的種種合法權益，以出資者收益最大化為經營目標。② 法律主體之間的平等關系。從法律上看，母子公司都是公司法人實體，母公司雖然是子公司的出資人，但也應該維護子公司的獨立性，不能直接干預子公司的日常生產經營活動。母子公司在從事經營活動中，要有效發揮集團企業的整體優勢。③ 目標統一的分工合作關系。企業集團以母公司為核心，但也離不開子公司的配合。母公司的主要功能是制定和實施集團的總體戰略，決定集團的重大決策，推進子公司的經營管理優化，建立集團的信息網絡等；而子公司則是在母公司的總體戰略下，制定并實施各自的經營戰略和職能戰略，同時服從母公司的總體調配，獲取集團企業的戰略協同優勢。
3.1.2 健全法人治理結構。良好的法人治理結構應該實現：股東、董事會、監事會的職責和權限有清晰的界定；股東通過公司董事會、監事會對公司高級管理層有足夠的監控能力；董事會能有效的發現公司問題并上報股東會，監事會對董事會及公司經理層進行有效地監督；能夠對所制定的各項規章制度進行相應管理；能夠及時、充分地進行重要信息的報告。
根據仁達方略通過對數十家國際先進公司的研究后發現，國際領先公司董事會的構成中，外部董事多于內部董事，這也是董事會構成的發展趨勢。同時，對股東會、董事會和管理層的職責進行清晰而準確的界定也是企業規范高效運作的基本保證。
良好的法人治理結構還應實現動態平衡，包括股東與董事會之間的授權平衡，董事會與經營層之間的權利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。
3.2 將管控體系落到實處
3.2.1 提升母公司的管理能力。首先，母公司應加強自身建設，不斷優化管理流程，規范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，確保母公司的運營成本比子公司從母公司獲得的收益要低。其次，母公司應創新工作方式，深入了解子公司業務發展，制定切合實際的管控措施，消除信息不對稱所引發的管控失調。
3.2.2 發掘母公司的優勢資源。母公司之所以能存在并不僅僅簡單的是行政指令的結果，大部分母公司與生俱來的擁有子公司所不具備的某些優勢資源，如政策、資金、品牌、市場資源、技術等，這些資源一方面體現了母公司存在的價值，另一方面也為母公司更好地發揮管控作用提供了保證。
3.2.3 對子公司實施動態監控。經營是個動態的過程，相應地，對子公司的管控也應該是動態的監控，這樣往往能更快地發現問題，減少不必要的損失。往往企業集團對子公司實施目標管理，表面上在管，其實難副，子公司往往處于失控或半失控狀態，目標明確但能否實現毫無把握。為保證動態監控的有效實施，母公司可以設計一套有效的流程和機制，在日常經營管理中逐步推行和實施，并不斷總結和調整，使之完全適應子公司經營管理的實際，又不過多地干擾子公司的正常運營，發揮積極地作用。
3.2.4 建立協調統一的企業文化。對企業集團來說，建立協調統一的企業文化至關重要。首先，企業集團內部建立協調統一的企業文化，能夠很好地消除母子公司之間的隔膜，建立信任，達成共識，從而使母、子公司處于良好和諧的狀態。其次，協調統一的企業文化有助于建立統一的價值觀和全局觀，有助于發揮企業集團的協同效應。再次，協調統一的企業文化可以促進母、子公司跳出原有的局限，更主動地換位思考，更積極地溝通交流，吸收經驗，開闊視野。
四、結論
新的時代面臨新的選擇和新的挑戰，企業集團要在時代的競爭中永遠立于不敗之地，從容應對日益激烈的國際市場環境，就要對控股子公司進行適當的管理和經營，因時利導，因勢利導，使控股子公司的發展和母公司能夠互相補充，相得益彰。希望以上的闡述和分析能夠幫助企業集團建立起合理有效、全面完善的管控體系，有效提高其內部管理和控制水平，為其發展規劃提供有益指導和幫助。
參考文獻：
[1]王吉鵬：《集團管控》，中信出版社，2010.
[2]王鳳彬 趙民杰：《企業集團管控體系——理論 實務 案例》，經濟管理出版社，2008.
第9篇：公司的內部管控體系范文
關鍵詞：財務管理；控制；財務管控體系
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年3月7日
集團公司作為一個企業聯合體，起著主導核心作用，選擇一個合適的財務管控方式，方便對下屬各個子公司的管理，可以滿足集團的長遠發展的需要。隨著市場的不斷擴大，企業之間的聯系更為密切，集團對下屬子公司的管理難度也在不斷的加大，難以采用統一的財務管理模式。新的市場環境對集團管控提出了更高的要求，必須先適應新技術的發展，采用新的管理思想和管理模式來滿足集團公司的發展。建立新型的財務管控體系主要有以下幾點：
一、加強財務人員管理
集團應該每年去校園招聘，引進高學歷、高素質的人才，改變比較傳統落后的財務管理理念，為企業的發展注入新鮮力量。集團不但要想辦法留住這些高素質財務人員，還要重視現有企業財務人員專業素質的提高，經常組織財務人員參觀學習，參加一些社會培訓和學術交流會，拓寬他們的知識面和眼界。使財務人員不僅具備基本的財務核算能力，還要具備財務信息的處理和綜合分析問題的能力，以適應新形勢下集團不斷發展的需要。同時，還要積極推行財務人員輪崗制度，讓財務人員熟悉財務部門的各個工作崗位，在任何崗位上都能勝任，培養出一批綜合性很高的財務專業人員，優化財務人員的整體執業環境，充分發揮出財務人員的專業優勢，在集團需要決策時，能夠向管理者提供好的建議，提供專業的決策依據，推動集團的發展。
為了更好地保證子公司的生產經營，對下屬子公司應實行財務負責人委派，對于委派的財務負責人為了保持其在工作中的獨立性，薪酬不應受制于下屬分子公司，應由集團公司發放，集團公司直接領導委派的財務負責人，定期向集團述職，同時對子公司還起到一定的監督作用。委派的財務負責人要堅持本地化原則，熟悉下屬分子公司的內外部市場經濟環境和人文環境，方便溝通與交流。財務負責人的薪酬要和整個行業相結合，只有其薪酬水平達到財務負責人預期收益時，或者明顯高于同行業的標準，使其有優越感時，財務負責人才樂意為集團服務。
二、建立內部資金結算中心
資金是集團的命脈，是維持正常生產經營最基本的條件。集團應在總部設立內部資金結算中心，它是一個獨立的部門，主要是統一管理集團總部和下屬各子公司的銀行開戶賬號，對資金進行統一的規劃和調動，把子公司分散的資金集中到一起，保證企業集團重點項目的資金需要。防止資金流失和資金沉淀，以提高資金使用率。
建立資金結算中心需要集團設立專門的資金管理人員，各下屬公司單獨設立財務部門，并開設銀行賬戶。結算中心與銀行后臺終端相輔相成，在企業里通過銀行終端可以查詢各分子公司的賬戶資金余額，集團可以及時全面地了解各分子公司的資金使用情況。資金結算中心是一種動態管理平臺，當子公司的財務狀況發生變化時，集團結算中心可以及時了解各個子公司財務狀況的具體變化情況，而且借助資金結算中心對資金的使用和收回及時監控，從而了解整個集團真實的資金情況，避免造成資源浪費，提高資金使用率。
通過實行資金集中統一管理，集團可以將閑散的資金匯總起來，當企業有重大的投資項目時，根據集團的資金計劃，可以用于投資；當各個分子公司需要使用資金時，可以實現地區內部資金的來回調轉，節約了籌集資金的時間，把閑置的資金利用起來，提高資金使用效率，增強集團的對外支付能力。
三、建立全面預算管理機制
建立全面預算管理機制是一種有效的財務管控方式，通過全面預算管理不僅可以加強企業內部管理，優化內部資源配置，還可以提升現代管理水平，增強企業的現代競爭力。為了使經營活動能夠順利的進行，需要設立預算管理的專門機構，使預算及時有效，預算的編制首先要確定目標，有確定的時間和完成要求，為了保證預算的準確性，還應該建立一系列跟蹤反饋機制，加強預算各流程和各環節的跟進力度與約束力，并根據實際情況隨時調整預算目標，保證預算能夠及時完成。
全面預算機構主要包括預算管理委員會、預算辦公室和一些職能部門。預算委員會：為了保證預算的權威性，應在集團內部設立預算委員會，由集團董事長擔任預算委員會主席，集團高層領導或者分公司經理擔任委員。預算委員會的基本職責包括：審批預算，包括審批一些與集團發展相關的政策和法規制度，當預算出現問題時，及時協調，并提出相應的解決對策。在制定預算時，還應把預算目標與集團發展戰略結合起來。預算辦公室：它是以公司財務部門為主線，在預算委員會下設置的二級部門，預算辦公室主任由財務總監擔任。主要職能是：傳達總部的預算方針和政策，負責編制預算草案，對預算的執行情況進行監督，及時了解進度，并對預算執行過程中出現的問題進行分析。
一些配套的職能部門：預算委員會分別吸收其他相關部門主管擔任委員，這些部門為預算提供一些基礎數據，將預算指標落實到日常經營管理活動中，各部門的目標要一致，這樣才能保證預算的完整性，能及時解決預算中遇到的問題，以提高預算的質量。
集團應以公司發展戰略為導向，建立戰略規劃和預算考核一體化的全面預算管理系統，充分發揮全面預算作用，達到資源合理配置和信息整合的優勢，從而提升企業的核心競爭能力和價值創造能力。
四、完善財務信息化管理
企業的現代化在很大程度上取決于信息化，財務管控模式以信息技術為支撐，重組原有的會計業務流程，完善財務信息，并進行反饋和交流，及時發現和解決企業經營過程中存在的問題，將財務風險和經營風險降到最低。
為了完善信息系統，滿足各個部門信息使用者的需求，集團應根據各部門的需要，及時更新和完善系統，滿足集團內外部信息使用者的需求。為了規范會計基礎工作，統一會計核算制度、統一會計科目，要積極利用信息新技術優勢，統一集團內部財務軟件，使各分子公司之間、各部門之間實現資源共享，最大限度地發揮協同作用，以計算機網絡為媒介，為不同地區、不同文化背景下的子公司提供會計核算依據。
企業集團應該建立財務共享中心，將集團與各子公司的財務數據聯網運行，實現集團和各分子公司財務信息的集中管理，將子公司的財務信息數據輸入到內網上，集團能隨時查看下屬公司的財務數據，動態掌控信息，實現信息、數據及公用功能模塊的共享，可以全面分析企業的經營情況，能夠對他們多角度的管理，發現經營過程中存在的問題，并及時糾正，從而做出正確的決策。對財務數據進行加工整理，確保財務信息的真實可靠，以便及時查看子公司的財務狀況，實現整個企業集團動態的財務管控，提高財務管控效率。
五、結論
財務管控在整個集團管控體系中處于核心位置，它是一個不斷發展變化的過程，集團財務管控體系只有滿足經營管理者的實際需求，使財務信息與業務數據聯系在一起，確保財務信息的真實完整，才能提高企業的整體盈利水平，并取得很好的管理效果。集團應根據自身的發展情況，不斷調整經營目標，有效地識別和防范財務風險，實現財務資源的統一。集團管理者應從整體性、全局性的角度來把握財務管控的方向，對現有的財務管控體系進行完善，確保集團發展戰略和財務目標相一致，提升財務管理水平，滿足集F戰略發展的要求。
主要參考文獻：
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