企業價值鏈的基本原理精選(九篇)

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第1篇：企業價值鏈的基本原理范文

關鍵詞：管理會計學企業核心能力作業鏈價值鏈

管理會計學從誕生之日起就在企業管理中發揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構管理會計體系。

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系。

作為企業會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》

（一）背景資資料

管理會計的產生是為了加強企業內部經濟管理，以實現利潤最大化的經營目標,標準成本系統是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天,企業的競爭日趨激烈,成本控制在企業管理中更為重要,作為對企業內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的.

（二）內容體系

全書以現代企業所處的社會經濟環境為背景,闡明以企業為主體,密切聯系現代會計的預測、決策、規劃、控制、考核、評價等職能，系統地介紹了現代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發展的新領域作業管理和戰略管理會計。

（三）我認為本教材從中國實際出發，理論聯系實際，以現代企業所處的社會經濟環境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統的管理會計教材新增加了作業管理和戰略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發展的新領域，應該說是傳統教學型管理會計體系的繼承和發展。

二、以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架

會計與其所處的環境息息相關，尤其是為企業內部管理服務的管理會計對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環境入手，以企業核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。

（一）背景資料

當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業社會轉入信息社會，企業的經營環境發生了巨大變化。“今天有三種力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地。”（邁克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環境，在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力（corecompetence）即企業面對市場變化作出反應的能力。（二）內容體系

胡玉明老師圍繞企業核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環境的變化為依托分析作業成本管理的基本原理及其在企業管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應該說以環境作為論述的起點，突出了企業核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業內部業務流程、企業學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續改善和可持續發展的道路前進,更快、更好、更有效地塑造企業核心能力,創造持續的競爭優勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業內部管理和控制提供了理論依據。

三、以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度架構管理會計體系

自由貿易的發展和企業經營的國際化，使企業間的競爭日趨激烈，競爭要求企業進行顧客化生產，采取差異化戰略。孫茂竹老師以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰略的角度構架了管理會計體系。

（一）背景資料

1985年邁克爾.波特提出價值鏈的概念，他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”并將一個企業的經營活動分解為若干戰略性相關的價值活動。每一種價值活動都會對相對成本地位產生影響，并成為企業采取差異化戰略的基礎，供應商通過向企業出售一定產品對企業的價值鏈產生影響而企業通過向顧客銷售產品又影響買方價值鏈，基于此我們將此概念推廣并根據經營活動的有機聯系，將價值鏈分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業內部價值鏈。

縱向價值鏈就是把供應商和顧客分別視為一個整體，它們之間通過彼此出售和購買產品的各種聯系，構成的一種鏈條關系，這一關系可以向上延伸至最初原材料的最初生產者（或供應商）也可以向下延伸到最終產品的最終用戶。這一概念將最終產品看做一系列作業的集合體。企業是作業鏈中的一環或幾環。這樣企業可以從最基本原材料的取得到最終產品使用后廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進行戰略規劃。

橫向價值鏈是指將企業作為一個整體進行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。

企業內部價值鏈是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，提高價值增值水平，幫助企業實現經營管理的目標。

（二）內容體系

首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業都適用的企業管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結構把企業管理會計分為戰略管理會計和戰術管理會計兩部分,其中將企業縱向和橫向價值鏈分析作為戰略管理會計內容，內部價值鏈分析作為戰術管理會計內容。第三層是戰術管理會計部分將內容和方法結合起來并體現不同企業的特點和要求。

在章節上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務管理決策分析、人力資本的決策分析。預算的編制和控制、管理會計報告和業績評價。

（三）作者發展了波特的價值鏈概念，把企業內部價值鏈看做是提供給顧客產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致，進一步發展了縱向價值鏈觀點，認為縱向價值鏈是指將企業作為一個整體考慮并提出了橫向價值鏈，認為這種橫向聯系實際構成了產業的內部聯系。以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構了管理會計的課程體系。這一體系對于我們學習和應用管理會計學具有很深的現實意義。

通過對上述不同管理會計學課程體系得分析，我們覺得在不同情況下，基于不同的考慮出現的管理會計學的課程體系都有一個共同的地方，那就是站在戰略的角度構架我國管理會計學的課程體系。我個人認為在目前管理會計學學科體系不規范，很多教材實際是管理會計方法和內容的混雜體，沒有一個清晰的主線把其內容串起來，體系殘缺的事實面前，以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度重新構架的管理會計的課程體系是非常具有現實意義的。

參考文獻：

[1]吳大軍、牛彥秀、王滿編著《管理會計》大連，東北財經大學出版社，2004

[2]胡玉明著《高級管理會計》廈門，廈門大學出版社，2005

第2篇：企業價值鏈的基本原理范文

[關鍵詞]管理會計學企業核心能力作業鏈價值鏈

管理會計學從誕生之日起就在企業管理中發揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構管理會計體系。

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系。

作為企業會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》

（一）背景資資料

管理會計的產生是為了加強企業內部經濟管理，以實現利潤最大化的經營目標,標準成本系統是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天,企業的競爭日趨激烈,成本控制在企業管理中更為重要,作為對企業內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的.

（二）內容體系

全書以現代企業所處的社會經濟環境為背景,闡明以企業為主體,密切聯系現代會計的預測、決策、規劃、控制、考核、評價等職能，系統地介紹了現代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發展的新領域作業管理和戰略管理會計。

（三）我認為本教材從中國實際出發，理論聯系實際，以現代企業所處的社會經濟環境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統的管理會計教材新增加了作業管理和戰略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發展的新領域，應該說是傳統教學型管理會計體系的繼承和發展。

二、以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架

會計與其所處的環境息息相關，尤其是為企業內部管理服務的管理會計對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環境入手，以企業核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。（一）背景資料

當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業社會轉入信息社會，企業的經營環境發生了巨大變化。“今天有三種力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地。”（邁克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環境，在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力（corecompetence）即企業面對市場變化作出反應的能力。

（二）內容體系

胡玉明老師圍繞企業核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環境的變化為依托分析作業成本管理的基本原理及其在企業管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應該說以環境作為論述的起點，突出了企業核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業內部業務流程、企業學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續改善和可持續發展的道路前進,更快、更好、更有效地塑造企業核心能力,創造持續的競爭優勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業內部管理和控制提供了理論依據。

三、以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度架構管理會計體系

自由貿易的發展和企業經營的國際化，使企業間的競爭日趨激烈，競爭要求企業進行顧客化生產，采取差異化戰略。孫茂竹老師以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰略的角度構架了管理會計體系。

（一）背景資料

橫向價值鏈是指將企業作為一個整體進行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。

企業內部價值鏈是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，提高價值增值水平，幫助企業實現經營管理的目標。

（二）內容體系

首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業都適用的企業管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結構把企業管理會計分為戰略管理會計和戰術管理會計兩部分,其中將企業縱向和橫向價值鏈分析作為戰略管理會計內容，內部價值鏈分析作為戰術管理會計內容。第三層是戰術管理會計部分將內容和方法結合起來并體現不同企業的特點和要求。

在章節上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務管理決策分析、人力資本的決策分析。預算的編制和控制、管理會計報告和業績評價。

第3篇：企業價值鏈的基本原理范文

論文關鍵詞：價值鏈，物流成本核算，物流管理，物流成本控制

 

對于一個企業來說，想要成功必須做到兩件事：“開源”和“節流”。“開源”狹義來講是指企業要在現有的市場條件下，采取增加投資、擴大生產規模等手段來使本企業收入增加。“節流”簡單來說就是減少創造這些收入背后的成本。由于企業間競爭的加劇、全球化進程加快等原因，如今企業在增加收入上的潛力挖掘上日益困難。相較而言，控制成本主要在于企業內部，可操作性強，因此成本管理成為企業增強競爭力的有力武器，而其中被視為“第三利潤源泉”的物流成本近年來逐漸成為管理成本的有效手段，越來越受到企業的重視，備受各方的關注。

物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現[1]。降低物流成本，能夠挖掘企業的盈利潛力，增強企業核心競爭力。一般國際上通用的衡量物流成本的指標是物流總成本占GDP比例，我國企業平均所占比列偏高，同發達國家有很大差距。表1所示物流成本核算，中美兩國近幾年物流成本比較：

 

 

 

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

平均值

中國

18.9

18.9

18.8

18.6

18.5

18.4

18.68

美國

8.7

8.5

8.6

8.6

8.5

第4篇：企業價值鏈的基本原理范文

摘 要:本文以組織理論和交易成本經濟學為理論基礎，分析了突破組織界限的價值鏈中各作業之間的相互依賴關系和節點企業之間的資金往來關系；對完整價值鏈分析的基本原理進行了探討，認為價值鏈中各節點企業，可以在相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，協調和管理價值鏈中各節點企業之間的相互關系，使價值鏈中所有企業都獲得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目標。

關鍵詞：價值鏈；節點企業；作業成本

伴隨著橫向一體化供應鏈管理模式的出現，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了深刻的變化，企業的競爭范圍已經從單一企業擴大到供應鏈，企業競爭的重心也轉移到為爭取客戶最大滿意度的服務競爭上來。這些變化從而要求企業不僅關心自身，還要關注供應鏈中其他合作伙伴的共同利益，以“縱向一體化”為特征的傳統企業經營模式受到挑戰。為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在著相互依賴關系，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關系，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯系越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關系。協調價值鏈中各節點企業之間的關系，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的（王萬忻，2004）。

一、價值鏈中節點企業之間關系的協調基礎

公司的完整價值鏈是一個跨越組織邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈中不同企業所有相關作業的一系列組合。協調價值鏈中節點企業之間關系的核心問題之一在于使價值鏈中各節點企業之間能夠協同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發生的相互依賴的作業以及節點企業之間的資金往來等兩類問題就成為協調節點企業之間關系的關鍵。管理手段與價值鏈中各節點企業之間的合作關系（如合并的、系列的還是互惠的關系）以及這些公司所從事作業的不確定性有關。

1.節點企業之間關系的協調手段

一般地，我們用行政命令作為主要手段協調公司內部的關系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權威的行政機制對其相互之間的關系進行協調。Gulati和Singh （1998）認為，采用激勵機制、標準操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統等手段對企業進行激勵、監督甚至適當的命令，可以達到協調、管理和控制價值鏈中各節點企業之間關系的目的。

2.信息共享與節點企業之間的關系

要協調價值鏈中各節點企業的關系，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，并對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決于企業對關鍵資源的控制是否一直處于優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對于合作企業有所承諾，如共享的信息只用于提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業及其作業等等)。

現實的問題在于信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬于專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對于協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。

價值鏈中各企業之間所共享的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節點企業之間進行信息共享，進而掌握、協調并控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關系，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關系，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

3.節點企業之間資金往來的管理

價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控制作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。

Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出于防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關系時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der MeerKooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關系的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業的信心，相信合作者互相之間不會發生不正當的投機行為。

二.公司之間關系的協調機制――完整價值鏈分析

1.完整價值鏈分析（VCA）的基本原理

公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯系起來共同進行價值鏈分析。具體來說，完整價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業”中；(2)確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

Porter(1985)認為，分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。事實上，價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其伙伴公司一起形成戰略聯盟，共享與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，范圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共享以后，核心企業不僅能夠增加伙伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關系，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大范圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。

Thompson（1967）認為，供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響后續發生的作業，而本身的作業并不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以采用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，并利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關系。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網絡的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網絡平均費用與網絡內平均成本進行對比，通過基準分析了解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控制成本。公司也可以通過關注供應鏈的分布網絡進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，并利用該數據對不同類型、不同網絡的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。

總之，公司完整價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關系的影響可以從以下方面表現出來：(1)核心企業與節點企業之間的廣泛聯系。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網絡平均數的差異進行分析，并對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善后的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。(2)價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利于核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛聯系、協商和決策，也有利于保證價值鏈中聯盟企業的誠信。

2.傳統管理會計在價值鏈分析中的局限性

以附加價值概念為導向的傳統管理會計，只考慮企業內部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節點企業之間的聯系，遏制了公司可以通過協調這些相互依賴關系而應能取得的機會成本優勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統管理會計的重要缺陷表現在如下三個方面：第一，企業主要關注責任中心而不是重要的作業；第二，當企業內部一個部門的成本和業績經常依賴于另一部門的成本和業績時，它們不考慮這些部門（作業）之間的相互依賴關系；第三，很少從經濟學角度反映正在發生的作業，缺乏成本驅動因素的累計數據。

附加價值觀點的缺陷在于核心企業與價值鏈中節點企業之間缺少廣泛的聯系和溝通，只注重實現自身最大的買賣差價。一方面，對于供應商而言，核心企業在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業成本，更沒有開發與供應商之間可能的聯系；另一方面，對于客戶來說，一旦產品銷售結束，核心企業則停止成本分析，失去了與客戶進一步發展聯系的機會。雖然所有權總成本系統（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應商購買產品所引起的如與訂購、運送、質量和管理有關的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關客戶和供應商的成本信息。而利用作業成本計算原理，以價值鏈為基礎分解價值鏈中各企業發生的所有作業，全面分析價值鏈中所有相關聯企業（如供應商和客戶）的作業和費用及企業之間的關系，并確認這些作業和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協調和優化價值鏈中的單個作業本身及作業之間的關系，可以確定價值鏈中所有企業、所有作業的競爭優勢，最終實現價值鏈中各企業的最大增值。

可見，確定特定的作業成本驅動因素，進行作業成本計算，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業）之間的相互依賴關系等問題。Hergert和Morris (1989)也認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經將作業會計信息用于發展和支持公司不同戰略層次的決策，如公司競爭者分析、戰略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰略層次分析，并為戰略管理會計所采用(Lord, 1996)。而作為戰略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節點企業之間關系的協調機制，開發核心企業與供應商和顧客之間的聯系。

三. 完整價值鏈分析中的不確定因素

雖然參與公司完整價值鏈分析項目的聯盟企業可以通過它們之間的協調獲得潛在利益，但也可能因伙伴企業的不確定因素而產生風險。因此，核心企業進行完整價值鏈分析，必須在充分考慮價值鏈中所有節點企業之間相互依賴關系的基礎上，設計一個治理結構，使其既能適應核心企業業務特點，又能夠處理和控制價值鏈中節點企業可能發生的投機行為而引起的交易風險，來管理和協調價值鏈中企業之間的關系。更重要的是要使節點企業相信，與企業自己通過個別行為和權威的力量追求企業自身最優化相比，核心企業進行整個供應鏈的合作管理會更加有效，便會增加價值鏈中節點企業的合作意向，從而使公司的完整價值鏈分析成為可能。而參與公司完整價值鏈分析項目的節點企業可能發生的特殊風險及其對企業業績的影響有如下三個方面：

1.敏感信息的交換

價值鏈中的節點企業進行信息共享的意愿是公司進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當客戶和供應商互相交換對方的成本和績效信息時，企業會對自己的談判狀況和機密信息泄露給競爭者存有顧慮。因為競爭者可以通過供應商提供的成本信息，了解供應商的相對效率，并利用對自己有利的信息進行投機行為，獲得將來在價格談判上的潛在優勢。特別地，最早參與完整價值鏈分析、改進供應鏈作業項目的供應商，特別擔心核心企業會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，要求自己提高效率，直至網絡平均水平，否則被淘汰出局。因此，如果核心企業不能確保不用這些秘密信息打擊參與完整價值鏈分析合作項目的節點企業，節點企業就不會參與核心企業要求信息共享的、改善完整價值鏈的合作。

因此，為了減少供應商信息被濫用的顧慮，核心企業需要對供應商明確說明敏感信息只是用于開發公司供應鏈，實現“多贏”的目標，而不是分類比較供應商效率，迫使供應商提高其效率到網絡平均水平；除此以外，核心企業還需利用完整價值鏈分析的結果與有關供應商共同改進供應鏈中一些效率低下的作業。相反，如果企業不守信用，用投機方式利用供應商所提供的敏感信息，則會在整個供應商網絡內產生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應商之間的關系，大大降低供應商與其合作的意向，最終惡化供應鏈上所有各方的關系，當然也就談不上降低供應鏈中的潛在成本。事實上，實現供應商敏感信息共享的基礎就是供應商對核心企業的信任（如商譽）。當核心企業反復利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，會進一步加強公司與節點企業之間以及節點企業互相之間的信任。由此可見，核心企業在供應商網絡的聲譽以及供應商對核心企業的信任，會對核心企業如何利用信息承諾的可靠性產生影響，也使其成為管理價值鏈中節點企業之間關系最有權威的機制。

2.成本和利益的公平分配

公司進行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在于成本、投資及預期收益的公平分配。解決了誠信問題，企業決定是否參與合作還必須就以下兩點進行分析：第一，進行完整價值鏈分析合作項目的風險及其收益率；第二，聯盟企業預期利益的分配是否公平。

Tomkins（2001）認為只有當公司的合作者能取得與風險相當的收益率、并有希望得到公平份額的利益時，才愿意投資并參與完整價值鏈的分析項目，進而才有可能改善節點企業之間的關系，提高供應鏈中有關作業的效率。因此，基于價值鏈分析，核心企業在調整和改進公司供應鏈、實現了成本控制、提高了作業業績、增加了盈利能力（價值鏈增值）以后，根據所發生的成本、投資及其項目風險，對該價值鏈所增加的盈利進行公平分配非常重要。特別地，如果核心企業為了提高供應鏈的整體業績，需要價值鏈中的節點企業對某項新技術進行投資，節點企業在參與項目之前必須對該投資項目進行評價，通過作業成本模型與公司做進一步協商，以解決成本、利益和投資的共享問題。例如核心企業可以通過與供應商談判，采用上調供應商商品價格的方式，分擔供應商投資，實現利益的公平分配。

3.對特殊資產投資的使用

前已述及，如果完整價值鏈分析的合作項目需要聯盟企業共同投資某特定資產改進供應鏈時，除了實現合適的收益率，聯盟企業還必須確信核心企業不會將該特定資產挪作他用，并且該資產在此項目之外對核心企業來說價值很低（Williamson, 1985），否則聯盟企業不會出資。這是第三個不確定因素。

Gulati和Singh(1998)認為，如果聯盟企業之間已經通過以往的業務往來關系建立了某種信任，就可以假設聯盟企業之間不會因為進行共同價值鏈分析、互換敏感信息而發生互相投機的行為。然而，如果某節點企業與價值鏈中的其他企業還沒有足夠的信任，但愿意加入完整價值鏈分析的合作聯盟，這時核心企業需要采用一系列正式的控制機制維持各企業互相之間的信任，如要求新加盟企業簽訂關于利益和成本共攤的契約協議、采購量和合作關系的長短、信息交換的保密協議、設備的聯合投資，以及互相抵押等等不同形式的協議，直至由于改進價值鏈而使企業業績發生變化。

四. 結論

現代網絡技術的發展使得企業管理范圍超越自身的資源而延伸到供應商、分銷商和客戶，競爭范圍也從單一企業擴大到價值鏈。從以上分析可見，在相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，以完整價值鏈分析作為價值鏈中節點企業之間關系的協調機制，有利于研究價值鏈中處于不同企業的連續作業，以及價值鏈中影響作業成本的因素和作業之間的相互依賴水平，有助于理解供應鏈營運變化及其對供應鏈業績和成本的影響，對于開發、協調和管理價值鏈中各節點企業之間合適的相互依賴和合作關系，進行成本控制，使價值鏈中所有企業都獲得最大的價值增值，實現“多贏”的目標有重大意義。

第5篇：企業價值鏈的基本原理范文

關鍵詞：傳統成本法；作業成本法；基本原理

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

企業在獲得經濟效益時所需要為之付出的一定程度的代價(即消耗資源)即是成本。成本的消耗最終會在企業的總收入中得到補償。要想提高企業的經濟效益，就必須在收入一定的情況下，盡力降低需要補償的成本。作業成本法比之于傳統成本法，在對經營過程進行改善、對成本信息進行精確以及為產品定價、資源、組合決策提供全面詳盡的信息等方面，都受到了更為廣泛的肯定和贊譽。

一、傳統成本法和作業成本法的基本原理

傳統成本法對成本的計算方法，其基本原理為：根據成本的不同，計算不同對象在各自歸集生產過程中所發生的費用。一般劃分為3類：制造費用和直接人工、直接材料；根據相應原則(間接費用采取分配計入的形式，直接費用采取直接計入的形式)按照一定的標準將所發生的制造費用計入到各自相對應的成本對象中。傳統成本法的局限性是，它的成本動因是以數量為基礎，當企業以不同的規格和數量生產復雜程度較高的多樣化產品組合時，傳統成本法的分配比率極有可能導致產品成本的不準確。作業成本法的基本原理是：核算對象為作業，對作業量的計量和確認采用成本動因的形式，對間接費用的成本分配以作業量作為基礎進行。作業成本法管理的中心思想是，把企業作為一個作業集合體，其運行目的是實現投資者報酬價值的最大化以及最終滿足顧客的需求。企業在提供勞務和生產商品的過程中消耗了作業即意味著消耗了資源，同時代表著價值的不斷積累，所以可以說勞務或商品不僅是全部作業的集合，同時也是全部價值的集合。于是價值鏈和作業連可以作為同一表現形式。作業成本法在對成本進行計算過程中，首先是計量并最終確認將要耗費的企業資源的成本，其次是計量并最終確認耗用資源的作業(即在耗用一定的企業資源的前提下提品和服務的相關生產經營管理活動)然后是對作業成本進行計量進而選擇成本動因，最后匯集成本庫并對作業成本進行分配，由此計算出產品的成本。

二、傳統成本法和作業成本法的差異比較

對于傳統成本法而言，所謂間接費用是指制造成本。在經濟內容上涵蓋了與生產產品間接和直接有關的費用。用于組織、管理生產、銷售產品以及籌集生產所必須的資金，這部分的支出作為期間費用。而對于作業成本法來說，產品成本即是完全成本，凡是有效合理的費用――即有益于最終的企業價值的支出，全部計入生產成本。在作業成本法中并不論其與生產是否有間接或直接的關系，而只強調是否為有效合理的費用支出。全部無效和不合理的支出歸集于期間費用。采用作業成本法對于生產進行成本計算無疑更具有直接和透明性，可以直觀地對企業最終生產成本與利益鏈之間的比例有一個較為明晰的判斷。在對產品的質量和生產過程進行管理時，作業成本法相較于傳統成本法的優異更為明顯。在傳統的成本質量管理方式中，對成品和半成品的質量檢測是管理的工作重點，只有當問題出現以后才有可能發現進而剔除或修補，屬于亡羊補牢的被動工作方式。而在作業成本法下，生產管理系統是采用了逆推似的適時生產系統，使生產過程銜接解密，彼此關聯，環環相扣，極大地提高了工作的效率，使產品收益大幅增加，也使存貨造成的貯存費用得以減少。傳統成本法在進行分配時，分配基準往往并不采用非財務變量而選擇單一性的人工工時等財務變量，從而使諸多可以改善公司管理的絕佳機會被忽視錯失掉。而作業成本法在著重強調機械、人工工時、產品零部件數量以及生產批量等這些財務變量的同時，包括調整準備次數、運輸距離以及工藝變更指令等在內的非財務變量也同樣作為作業成本法在進行分配時重點考慮的內容，從而使分配基準多元化，其直接結果便是使得實際消耗和生產費用之間的相關性得以提高，在作業層次上也可以進行更加深入全面的有效管理。傳統成本法的適用領域較小，生產那些制造費用數額較小、結構單一的產品的勞動密集型企業一般采用傳統成本法。而對于間接費用占據很大比重、產品生產工藝多變且復雜、品種繁多的資金密集型企業，作業成本法顯而易見地因其具有的先進性而更加適用。

三、作業成本法先進性的實際表現

華盛公司是一家生產服裝的外資公司。自1993年在深圳投資建廠以來，因其生產機械化程度并不高，導致直接人工成本在全廠生產成本結構中占據很大比例，屬于勞動密集型企業。90年代應用傳統的成本核算系統，致使在企業逐步的發展過程中并沒有先進的管理思想對企業生產成本結構的優化和調整進行有效指導，成本信息存在著相關性和可靠性不足的嚴重弊端。進入新世紀以來，華盛公司在采用JIT、ERP系統的基礎上，引入采取作業成本法，并及時建立屬于企業自己的ABC成本核算系統，從而突破了傳統成本法的局限性，完成了企業生產成本結構的改善和優化，為企業成功經營并發展壯大起到了至關重要的作用。

四、結束語

作業成本法雖然不足以成為對成本信息進行管理的萬全之策，但它徹底地彌補了傳統成本法的固有缺陷，成功地擺脫了傳統成本法的局限性，隨著作業成本法的不斷完善和改進，相信會在企業的生產經營中具有越來越重要的作用。

參考文獻：

第6篇：企業價值鏈的基本原理范文

關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優勢

一、價值鏈成本控制理論

（一）成本控制的含義及內容

成本控制，就是按既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費，進行嚴格的計算、調節和監督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標的實現。成本控制具有三層含義：一是對目標成本身的控制，這與成本預測、決策、計劃密切相關；二是對目標成本完成的控制和過程的監控，這與成本計算、分析密切相關。三是過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。

（二）價值鏈成本控制理論

價值鏈成本控制的概念及特征

所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制。基于價值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業全員參與，各個作業中心全面負責，通過作業流程的重組和優化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。

二、產品研發與設計階段的成本控制

這里主要采用產品生命周期法和目標成本管理法進行成本控制。

(一)產品生命周期對技術設計進行成本控制的原理

產品生命周期成本管理法對技術設計進行成本控制的原理是，企業根據產品所處不同生命周期的單位利潤目標不同以及客戶對產品設計的外觀、功能、價格和質量等的要求不同，對技術設計的投入以及所設計產品目標成本進行控制與管理。

產品生命周期是指，產品銷售在市場上所處的階段――從產品進入市場到衰退和退出市場，所經歷的時間分四個階段:導入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。

①導入階段，是新產品剛剛出現的階段。在這一階段成本控制與管理的重點是，產品在款式和功能等的設計上，經過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質的心理，使企業產品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優勢，來達到既提高產品銷售價格，又降低產品技術設計成本的目的。

②成長階段，產品品種由單一化變為多樣化。此階段成本控制與管理的重點是，在產品款式和功能等的設計上，不同品種的產品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規模運用成為可能，最終達到總體產品的差異化以及降低目標產品成本的目的。

③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩定的階段。此階段成本控制與管理的重點是，在產品功能和質量滿足客戶要求的前提下，在設計上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經濟的原材料，來降低產品的目標成本。

④衰退階段，是企業選擇時機退出該產品生產和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點是，盡量降低該產品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項目時，由資本金所帶來的實際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業因為不再生產和銷售某一產品，而產生與之相關的生產設備清理費用、技術工人解聘費用以及由該產品的核心技術和生產工藝給企業帶來的商譽影響等費用。具體做法是，在設計新產品時，應盡量利用原有產品的生產設備，任用原有的技術工人以及部分產品技術和生產工藝，來提高企業對原有的有形和無形資產利用率，達到降低企業退出成本的目的，同時也降低了企業生產新產品的目標成本。

(二)目標成本法對技術設計進行成本控制的原理

企業根據產品所處不同生命周期階段所確定的目標成本，對技術設計的成本以及所設計產品的成本進行控制與管理，確保產品研發與設計價值鏈成本的合理化。

目標成本的確定，是企業根據市場上有競爭力的價格和企業的期望利潤來確定的成本。即:目標成本=市場價格-期望利潤

其中，市場價格和期望利潤都是根據產品所處不同生命周期的特點確定的。在一般情況下如在導入階段產品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產品的價格和利潤要定的低些。為了便于產品在生產中的成本控制與管理，將單位產品的目標成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標成本。

(三)產品生命周期法和目標成本管理法的實施

①根據產品生命周期不同階段的特點，確定設計產品所處的產品生命周期階段。

②根據產品所處生命周期的特點，確定產品的市場價格、期望利潤，根據目標成本表達式確定產品的目標成本(CO)，然后根據產品的目標成本確定技術設計的目標成本(CD)。

技術設計的目標成本可以通過系數法來確定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技術設計的產品生命周期目標成本系數，通常為經驗數值，它因產品所處生命周期的不同而不同。

CO――產品的目標成本。

QO――預計產品在某一產品生命周期階段中，可以銷售的數量。

③在確定技術設計目標成本和產品目標成本之后，應將其列于“設計要求表”中，作為設計人員在確定所設計產品結構、確定尺寸、選擇材料以及工藝設計等設計方案的重要依據，不但促使所設計的產品具有成本優勢，而且也可使產品在技術設計價值活動中的成本符合相應的產品生命周期階段特點。由于在產品的不同生命周期階段，產品目標成本及技術設計的目標成本都有所不同，所以只有將產品成本及技術設計成本控制在產品所在生命周期相應的目標成本之內，企業才能在市場競爭中獲得成本優勢。同時，由于產品的技術設計是根據產品所在生命周期不同階段特點設計的，所以所設計的產品在成本上和功能、質量上符合客戶需求，企業可以更加容易地使客戶接受，從而從企業生產和銷售的源頭降低了企業生產和銷售及售后服務價值環節成本。

④在技術設計中注重產品的標準化、系列化和模塊化。所謂標準化，是指企業根據中長期產品發展規劃，制訂企業的產品標準及標準化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產品進行技術設計時，應進行產品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設計出該類產品的通用零部件，把單個產品的技術設計納入系列設計之中。所謂模塊化設計是指，盡可能地獨立出同類產品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨立的產品技術文件成套管理，以便其他產品的技術設計時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產品設計交付生產

前所需修改的次數，提高產品技術設計一次性成功率。

⑤應用計算機輔助設計以及模擬試驗設計，提高真實試驗的成功率，降低技術設計中新產品、新材料和新工藝等試驗的成本。

采用產品生命周期法和目標成本管理法對技術設計進行成本控制與管理，使企業不但從產品研發與設計成本價值鏈環節本身即技術設計價值活動來降低企業成本，還可從企業成本價值鏈中的其它環節如生產、銷售與售后服務成本價值鏈環節，降低企業成本。

三、原材料采購的成本控制

(一)采購中影響成本的主要因素

影響采購成本的因素主要是在選擇企業合適的供應商所需要的時間，因為企業采購工作是靠采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用(例如，差旅費、車費、電話費等)也就越多，進而采購成本也就越高。

（二）建立與供應商結盟的采購控制體系對采購進行成本控制與管理

企業通過多方面調查或者招標的方式，選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性，應該將供應商納入本企業的采購系統，對供應商進行業績評價，并采用相應的激勵措施，使企業從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩固關系的前提下，企業可以讓供應商參與供應產品的設計。當然，此時企業不是依據供應商的報價支付貨款，而是按目標成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應商應得利益的基礎上，確定付給供應商的供貨價格，以使原材料采購的價格達到盡量低的水平。

另一方面 ，因為企業生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供，并長期與之合作，固定供應商信譽是有保障的，所以企業就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。

四、原材料庫存成本控

ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統計管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產品中的零部件所占產品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數量合適。

因為要想使原材料庫存做到數量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數量較大的企業，這一做法既不經濟又不現實。因為并非數量大的原材料，其所占產品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。

五、生產的成本控制

這里主要采用適時制生產方式和全面質量管理相結合的方法進行成本控制與管理。

（一）適時制生產方式的實施

適時制生產方式又稱準時生產技術即JIT，產生于20世紀70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環節的信息向前拉動的生產方式在這種生產方式下，企業根據客戶的需求數量、質量、交貨時間等要求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。上一生產工序生產什么，生產多少，質量要求和交貨時間只能根據下一生產工序提出的具體要求而定。

1 縮短生產準備時間和等候時間，以降低產品成本

2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費用

如圖4-1所示。 在制造單元內各個工序之間的移動時間。

（二）全面質量管理的實施

全面質量管理就是對達到或實現質量的所有職能和管理，包括質量政策的制定、質量目標或水平的確定、企業內部或外部有關質量控制的組織和措施以保證質量管理體系的建立等。由于工人的技術水平、工作狀態以及生產流程、產品模具、生產設備的狀況等都將影響產品的質量。為保證產品的缺陷在第一時間得到控制，使產品在各個工序的加工過程中能保質保量地進入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發現質量問題，應該立即采取措施加以糾正。在制品生產過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進行自我檢驗，并將檢驗結果記錄在自檢表上。工人應對照作業標準嚴格進行自我約束和控制，做到對不合格產品的及時發現、及時返工，大大提高了在制品的質量水平。另一方面，專門質檢人員的檢查是產品符合設計質量要求的最終保證，它也是工人確實對照作業標準嚴格進行操作的重要保證。

六、銷售及售后服務的成本控制

這里主要采用一體化分銷系統對建立銷售渠道和客戶關系管理進行成本控制與管理。

（一）一體化分銷系統的實施

1 企業無論什么時候都要以企業與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業不能在經營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統中看到單位產品銷售時間大幅度下降的實施效果。

2 為確保經銷商的有效經營，給他們以特別的支持。其中包括:產成品庫存管理和控制；銷售產品的管理和保養計劃，而且隨時準備根據銷售商的需要對客戶進行培訓。從而提高本企業經銷商的服務質量水平，在經銷商中脫穎而出，有助促進經銷商降低產品銷售的時間。

3 和銷售商進行全面、頻繁、系統的交流，這里包括財務信息、銷售趨勢預測、客戶滿意度調查以及其他關鍵數據的共享。由于企業對銷售商的大力支持，反過來，經銷商為了共同的利益同樣對企業提高產品質量、降低成本和改進產品獻計獻策。他們除了幫助企業制造出更令客戶滿意的產品以外，經銷商的分銷網絡還給企業帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業客戶關系管理效率的提高。

4企業應該注意不能先對產品進行設計或已經制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產品的增加能否使本企業的分銷系統保持平衡運轉以及能否使企業盈利，再根據對銷售商提供的競爭優勢的了解決定是否研發和設計新產品，如何進行設計和制造，并讓銷售商參與到新產品的設計中去，以制造出暢銷的產品。從而提高建立銷售渠道及客戶關系管理工作的效率，節約產品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關系管理的成本。

運用一體化分銷系統，體現了基于價值鏈分析的企業成本控制與管理的原則，即企業不但從企業成本價值鏈中的某一環節本身降低企業成本，還從企業成本價值鏈中的其它環節及企業外部價值鏈降低企業成本。

參考文獻

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［2］羅紹德. 基于價值鏈的成本控制研究［J］，財會月刊，2007,(1)

［3］王燕.價值鏈下的作業成本控制［J］. 財會通訊,2007,(8).

［4］韓址清，王洪漠. 基于現代價值鏈理論的成本控制[J].中國農業會計，2005,(2):20-22

第7篇：企業價值鏈的基本原理范文

【摘要】本文介紹了價值工程的概念和核心思想，后以其在中國的發展現狀為重點進行了分析，試圖找出價值工程進入低谷的原因。通過查閱文獻并結合當前社會經濟發展，顧客需要和企業社會價值對價值工程現階段的發展方向提出一點自己的看法，即運用全面價值管理體系對企業價值進行衡量。然而，當前社會注重精神文明和創新意識，而這些正是當前經濟手段都難以計量的，全面價值管理也不例外。

【關鍵詞】價值工程 不足 全面價值管理

引言

近年來，隨著商品經濟的發展，各行各業的競爭越來越激烈，提高質量的同時控制成本也顯得非常重要，于是，許多新的成本控制方法應運而生，其中，價值工程就是二戰期間出現的且不斷發展的以產品功能為導向的降低成本的方法，此方法最巧妙的莫過于他的替代思想，即在保證功能不變的情況下尋找成本低的替代品，從而控制成本。

2.價值工程的基本概念與原理

2.1價值工程的基本概念

價值工程（Value Engineering ）是“通過各相關領域的協作，對所研究對象的功能與費用進行系統分析，不斷創新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術。”價值工程的目的，就是以“對象的最低壽命周期成本，可靠地實現使用者所需功能，以獲取最佳的綜合效益。”價值工程可以幫助一個企業的所有部門――設計、制造、采購、銷售和管理部門，在以更低成本滿足顧客需求方面，得出他們具體問題的更佳方案，當其用于重要決策時，一般可以發現15 % ―20 %或更多的不必要成本，而z毫不降低顧客方面的價值。

總之，價值工程是一整套的科學方法，運用這套方法，可以保證產品在一定質量功能的前提下，較大地降低成本，具有顯著的經濟效果。

2.2價值工程基本原理

根據價值工程的基本原理，價值、功能和成本三要素之間存在著以下關系：

V=F/C

式中：V―價值；F―功能；C―壽命周期成本。

從上式可以看出價值是功能與壽命周期成本的函數。在對方案的價值指數進行分析時，一般分為以下三種情況：（1）V1，出現這種結果的原因較多，較常見的是：該功能比較重要，但目前成本偏低，可能并未完全的實現該功能，應當增加成本，以提高功能的實現程度。

3.對我國價值工程現狀的思考

我國在80年代引進價值工程時，國外已經有比較成熟的理論，價值工程可以理解為一種“有效而非盲目的節約意識”，所以，它作為一種思想比方法本身更為重要。即主要在產品設計及構想階段就使用價值工程來降低成本，從而達到在產品整個生命周期中降低成本的目的。越早地運用價值工程，越能體現價值管理所帶來的益處。據有關資料統計，在項目決策及設計階段，影響工程造價的可能性為30%―70%，而在施工階段影響工程造價的可能性只有5%―25%。但是，目前，我國對于價值工程的應用中只是機械的將一些還不完善的方法應用到實踐中去，導致了實際的結果與期待的效果大相徑庭，給人留下了“數字游戲”的印象。

其次，當前價值工程本身只能應用于可生產制造的產品的設計、生產過程和服務中去，對于現代人來說，更加重要的是精神文化等非物質設計，例如網絡產品、數碼產品交互部分、物流以及產品設計中的審美因素的選擇與評價。價值工程對于這些新鮮事物的衡量還無能為力。隨著經濟的發展，從賣方市場變成買方市場，顧客的需求變得多層次、多角度、差異化也不斷增強。因此，企業的價值觀也開始發生變化，基于價值鏈、市場鏈的客戶化大產（ MC ）被重視，客戶關系管理（CRM）變得比以往更重要，顧客價值（CV）成了應變管理的焦點。企業也由此向價值創造型企業變革，即 “通過觀念創新機制、價值創造機制、價值評價機制和價值分配機制來謀求企業價值最大化”。因此價值工程僅僅專注于減少成本是不夠的，甚至有時，顧客需要的不一定是簡單的價格低而是價格適中或偏高但產品與眾不同，以及更全面更舒適的服務，有時甚至是私人定制的自豪感，而忠誠度高的長期顧客帶給企業的不僅是未來收益的保證，更有對企業的聲譽的無形宣傳。因此，當前來看，價值工程在優化用戶體驗方面做得還有待加強。

另外，僅僅追求企業一時的產品成本最低是不夠的，如果為了降低成本而使用難以降解的原材料或是將未經處理的污染物排入自然界，那么未來迫不得已進行環境治理的時候，也許花費更多。從道德上講，隨意污染環境的企業也不會受到消費者的青睞。因此，價值工程只考慮當前是不夠的，應該站在企業整個生命周期的角度，目光長遠的以企業整體價值為導向。

4.試談價值工程未來發展方向

價值工程產生至今大致上經歷了下面四個階段：①降低材料費用階段。主要是通過改變產品的形式、尺寸甚至材質等來實現產品價值的提高。②改進現有產品。通過改變產品的設計、加工工藝等來提高產品的價值。③新產品的價值工程。運用價值工程的思想、方法來開發新的產品。④系統的價值工程。對與產品相關的結構、材料、工藝、設備、流通、維修服務、組織體制等整個系統運用價值工程。

單純從制造業的角度看，價值工程依然有很大的指導意義，但如今的賣方市場提醒我們，僅僅從優化產品生產來吸引顧客提高銷售是不夠的，還要加上對于顧客需求的分析、對于企業價值的分析以及對于企業社會價值的分析。因此，更加系統的全面價值管理應運而生，全面價值管理是以企業產品價值管理為基礎，以顧客價值創造為手段，以企業社會價值提升和可持續發展為理念，以建立價值創造型企業為目標，謀求企業價值最大化創造的管理模式。其包括了企業產品價值、顧客價值和企業社會價值，而產品價值就是價值工程的重要研究部分。

由于提高顧客的價值，企業才會獲得顧客的認可，將產品銷售出去，實現產品價值，而產品價值的實現會帶來利潤，從而提高企業價值，進而促進企業實現社會價值，提高企業的信譽，反過來企業又會將進一步主動提高顧客價值，良性循環，因此，全面價值體系本為一體，相互促進，之前的價值工程貫穿其間，承上啟下。

當前，顧客決定企業生死，因此顧客價值是企業最需衡量的價值，其定義是顧客在顧客價值鏈整體中感知到的利得與損失的比例。由于顧客價值鏈非常完備，包括了從需求到訂貨的感知價值、付款到退貨的感知、維修與處置的感知價值（交易過程）以及產品品牌的感知價值、情感氛圍的感知價值、情感聯系的感知價值（關系過程）新經濟時代的價值工程等整個產品體驗過程，因此對于顧客價值的研究在很大程度上可以滿足企業需要進行的因時展而出現的顧客的需求的研究，甚至可以從長期顧客關系的角度衡量顧客價值。

隨著企業規模的擴大和利潤的提高，成熟的企業會由短期的利益至上導向發展到追求企業長期戰略的成功，也因此開始從關注環境保護，注重可持續發展等方面履行企業的社會責任，良好的口碑和積極向上的形象也是企業的信用儲備，如果企業未來面臨危機，自然會有其受益者主動伸來援助之手，從這點看，也提高了企業的價值和企業的社會價值。為了衡量這種長期投入，全面價值體系可以采用多種不同方法，國外有KLD指數法，我國影響最大、比較典型的要數南方周末所進行的一項相關探索―中國企業社會責任榜。上了這些榜單的企業是被社會認可的主動履行社會責任的企業，會得到消費者和合作者的尊重。

6.結論

本文從價值工程的產生和發展入手，首先介紹了價值工程的思想，即“一種有效而非盲目的節約意識”。之后對其在各國的發展進行了回顧，并結合當前時展對價值工程存在的問題進行思考，例如當前顧客體驗，企業社會價值變的越來越重要。最后針對存在的問題試著提出一些解決方案，即全面價值管理。全面價值管理是在價值工程上的一次改進和提高，它以產品的價值為基礎，加上了顧客價值，企業社會價值等現代觀念中更為看重的理念，為企業提供了一個從生產到顧客再到社會的全面反映企業價值的系統，主動與時展趨勢結合，注重“人”的要素在企業中的作用，從整個價值鏈上提高企業價值。

然而，本文還有一些問題沒有解決，當前，全民創新已經被提升到了我國發展的戰略高度，而創新創造及其對企業產生的價值本身卻很難衡量。第三產業服務員也發展的蒸蒸日上，但服務質量本身也難以標準化、規范化。另外，目前在實踐中，價值工程被運用的過于僵化教條，有時甚至本末倒置，這一問題僅僅靠理論的提出也是無法改善的，還需要管理技術人員不斷摸索，更好的將理論聯系實際。

參考文獻：

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[4]韓榮.國內外價值工程發展概況[J].價值工程，1984，01：5-12.

[5]林岳，徐燕申，牛占文，張冠偉.基于價值工程的a品創新研究對象的分析與評價[J].機械設計，2001，03：8-11+0.

第8篇：企業價值鏈的基本原理范文

論文關鍵詞：油田企業，戰略價值鏈，成本管理，競爭優勢

一、前言

隨著中國加入WTO和石油石化行業戰略性的重組改制，油田企業內外部環境發生了重大乃至轉折性變化，同時，國際能源需求逐年增加，石油產品價格不斷攀升，油田企業仍然面臨著巨大的成本管理壓力。在這種背景下，傳統的成本管理方法已經不能完全滿足現階段競爭環境下企業管理的要求，戰略成本管理應運而生。

戰略價值鏈分析是一種戰略性成本分析工具成本管理，是戰略成本管理的重要內容，融戰略管理、成本管理和價值管理于一體，包括行業價值鏈分析和企業內部價值鏈分析。運用戰略價值鏈分析企業價值鏈增值的過程，是提高企業國際競爭力的重要方法[1]。

基于以上對戰略價值鏈分析理論的認識，本文將油田企業界定為油氣開采企業，運用戰略價值鏈分析油田企業價值生成的過程及每一作業環節成本的投入，通過對價值增值關鍵環節的成本管理與成本控制來取得成本優勢，以實現油田企業價值最大化的戰略目標。

二、油田企業戰略價值鏈分析

(1) 油田企業行業價值鏈分析

油田企業行業價值鏈是指從油氣地質勘探到最終產品到達消費者手中直至報廢的全過程。行業價值鏈分析的目的在于識別企業在所處的行業價值鏈中的位置，以確定企業在行業競爭中的優劣勢。

油田企業不是孤立存在的個體，它處在一個價值系統中[2]，這個價值系統具體包括勘探、鉆井、集輸銷售以及同行業競爭對手等價值鏈作業環節；油田企業雖然處于油氣開采環節，但參與競爭要依靠其油氣生產的綜合成本，包括生產前的勘探、開發成本和生產后的煉化、銷售成本。油田企業行業價值鏈如下圖1所示：

圖1 油田企業行業價值鏈

油田企業由于其特殊的技術工程性，勘探、鉆井等價值環節由相應的工程技術服務公司完成，但是，技術上的聯系、經濟上的交易，使得這些作業環節消耗的資源成本管理，發生的成本，創造的中間價值，又都沿價值鏈轉移到最終油氣產品中。因此，油田企業核心競爭力不僅表現在某個價值環節上，更重要的是在其各個價值環節整合上產生的系統優勢論文下載。

(2) 油田企業內部價值鏈分析

油田企業內部價值鏈是指油田企業為創造產品價值而發生的一系列的作業活動，包括企業價值鏈與各業務單元價值鏈。

油田企業的油氣開采過程是一個需要多部門協作、對技術和設備要求高、成本消耗大的復雜的系統工程[3]。結合油田企業生產特點，按照油氣開采的工藝流程,將油田企業內部價值鏈各價值活動劃分為基本作業和輔助作業[4]。

基本作業包括注水、提液、油氣處理和井下作業；輔助作業包括油田物資采購、采油技術開發、相關配套運輸以及其他輔助生產等價值活動。油田企業內部價值鏈如下圖2所示：

圖2 油田企業內部價值鏈

三、戰略成本動因對油田企業戰略價值鏈影響

與傳統成本管理中的成本動因不同，戰略成本動因是指從戰略上對企業成本產生影響的驅動因素，與企業戰略價值鏈中價值活動相聯系的成本動因。戰略成本動因突破傳統成本分析的狹隘范圍，站在整體、長遠、宏觀、戰略的高度來分析企業成本的發生[5]。

本文將結合油田企業生產特點，分別分析結構性成本動因和執行性成本動因對油田企業戰略價值鏈的影響。

(1) 結構性成本動因對油田企業戰略價值鏈的影響

結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，這些因素的形成通常需要較長的時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久和深遠的，而且這些因素往往發生在生產之前，其支出屬于資本性支出，構成了以后生產產品的約束成本。

油田企業結構性成本動因一般包括石油行業發展形勢、油氣開采地理環境、油藏自然條件、國際化經營與縱向一體化、科技進步、油氣開發階段及國家財政政策。所有這些結構性成本動因都會對油田企業戰略價值鏈產生影響。譬如：油氣開采的地理環境、油藏自然條件會影響到油田開發的難易程度成本管理，加大油氣勘探、鉆井等過程中的作業量以及這些作業所消耗的資源。

(2) 執行性成本動因對油田企業戰略價值鏈的影響

執行性成本動因是與企業執行作業程序有關的成本動因，即影響企業成本結構和成本性態的驅動因素。

油田企業執行性成本動因一般包括資產管理、價值環節整合、投資方式抉擇、全面預算管理、全面質量管理、投資成本一體化、HSE管理體系以及全員參與管理。一旦結構性成本動因分析為執行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點就應該放在執行性成本動因上。譬如：加強對油田企業固定資產管理可以降低單位油氣當量產品所負擔的折舊和其他固定費用，實現企業規模經濟。

總之，戰略成本動因與油田企業戰略價值鏈是緊密相關的。戰略價值鏈各價值活動的劃分以戰略成本動因為基礎，戰略成本動因以戰略價值鏈上各價值活動為載體。戰略價值鏈各價值活動受制于多個成本動因的影響，成本動因分析的目的就是要建立價值量與成本動因之間的數量關系，以實現對成本動因的有效控制。

四、油田企業戰略價值鏈分析模型的構建

單純的定性分析只能揭示戰略價值鏈各價值環節之間的關聯關系，但不能揭示各價值環節之間的優化空間[6]。本文擬建立油田企業行業價值鏈和企業內部價值鏈分析模型,其目的并不是為了油氣成本核算，而是要利用各價值活動的作業成本數據來分析各價值活動之間存在的內在聯系，尋找各價值活動之間的優化空間論文下載。

1)油田企業行業價值鏈分析模型的構建

依據油田企業行業價值鏈示意圖，考慮成本信息的可獲得性，針對勘探、鉆井、采油和集輸銷售四大價值作業環節，并通過下述矩陣形式表示：

注：表示生產噸油油氣產品所消耗的第i種價值作業的數量。表示所消耗的勘探作業量（噸可采儲量/噸油）；表示所消耗的鉆井作業量（米/噸油）；表示所消耗的采油作業量（噸油/噸油）；表示所消耗的集輸銷售作業量（噸油/噸油）。

根據作業成本法“產品消耗作業，作業消耗資源”基本原理，結合油田企業的成本核算，將油氣產品單位作業成本所消耗的資源具體定位在直接材料、電費、水費、人工、折舊和其他直接支出6類資源成本管理，用j=1,2,3,…，6表示，建立矩陣如下：

注: 表示第j種資源的價格，表示第1-6種資源的價格。

注：表示第i種作業單位作業成本費用。表示勘探單位作業成本費用；表示鉆井單位作業成本費用；表示采油單位作業成本費用；表示集輸銷售單位作業成本費用。

注：表示生產噸油油氣產品總成本；、、、分別表示噸油油氣產品生產消耗的勘探、鉆井、采油、集輸銷售作業成本。

2)油田企業內部價值鏈分析模型的構建

同理，依據油田企業內部價值鏈示意圖，根據成本信息的可獲取性，針對注水、提液、油氣處理、井下作業四大價值作業環節，并通過矩陣形式表示：

將采油活動單位作業成本所消耗的資源具體定位在直接材料、電費、水費、人工和其他直接支出5種資源，用j=1,2,…，5表示，建立矩陣如下：

注：表示第j種資源的價格。表示第1-5種資源的價格。

注：表示第i種作業的單位作業成本費用。表示注水單位作業成本費用；表示提液單位作業成本費用；表示油氣處理單位作業成本費用；表示井下作業單位作業成本費用。

注：表示單位油氣產品所消耗的總成本；、、、分別表示單位油氣產品生產所消耗的注水、提液、油氣處理、井下作業的作業成本。

五、油田企業戰略價值鏈分析模型的管理應用

本文以油田企業行業價值鏈管理應用為主，為了探尋其行業價值鏈各價值活動之間的優化空間，以中石化××油田企業財務報表數據資料為基礎。在進行數據處理時，根據上述對油田企業行業價值鏈的分析，將該油田企業各類消耗進行了重新分類與匯總，同時考慮了數據的可獲得性與數據統一性的要求，經整理后將其代入油田企業行業價值鏈分析模型成本管理，具體如下：

據此：

（1）

=15.03+180.85+218.63+12.35

=426.86（元/噸油）

在油田企業行業價值鏈勘探、鉆井、采油及集輸銷售四大價值作業活動中，油氣集輸銷售作業基本處于地面，與其他價值活動之間的關聯性較差；本文主要研究勘探、鉆井和采油價值作業環節之間的關系并尋找其優化空間，進而分析其對油田企業綜合成本的影響。

① 勘探與鉆井價值活動之間的優化分析

地質勘探是鉆井活動的前期準備活動，地質勘探對鉆井活動有著重要的影響，例如：鉆井的速度、質量以及進度都對勘探的準確性提出了很高的要求。通過對中石化××油田企業財務報表數據整理分析，運用曲線擬合勘探與鉆井作業成本之間的函數關系得：

（2）

代入公式（1）得：

(3)

對公式（3）求偏導得：

當時，=15.44元/噸油，=178.84元/噸油。

由此可知：當勘探作業成本費用最優解為15.44元/噸油時，鉆井作業成本費用最優解為178.84元/噸油；勘探作業成本費用最優解較原勘探作業成本費用高0.41元/噸油，但鉆井作業成本費用則低于原鉆井作業成本費用2.01元/噸油。假設采油和集輸銷售作業成本費用不變，仍為218.63元/噸油和12.35元/噸油，可使得生產噸油油氣產品的總成本下降1.6元/噸油，下降比例為0.4%。總之，價值鏈分析模型計算結果表明：勘探與鉆井價值活動之間存在著優化空間，通過控制勘探價值活動作業量或單位作業消耗資源數量可以影響鉆井價值活動作業量和作業消耗資源數量，有助于油氣生產總成本的降低。

② 鉆井與采油價值活動之間的優化分析

鉆井活動是采油活動的基礎成本管理，鉆井活動完成質量高低對采油活動有著重要的影響，譬如：井壁平滑及垂直度對采油過程中的注水、提液等存在密切關系。通過對中石化××油田企業財務報表中數據整理分析，運用曲線擬合鉆井與采油作業成本之間的函數關系得：

（4）

代入公式（1）得：

（5）

對公式（5）求偏導得：

當時，=182.93元/噸油，196.32元/噸油論文下載。

由此可知：當鉆井作業成本費用最優解為182.93元/噸油時，采油作業成本費用最優解為196.32元/噸油；鉆井作業成本費用最優解較原鉆井作業成本費用高2.08元/噸油，但采油作業成本費用則低于原采油作業成本費用22.31元/噸油。假設勘探和集輸銷售作業成本費用不變，仍為15.03元/噸油和12.35元/噸油，可使得生產噸油油氣產品總成本下降20.23元/噸油，下降比例為4.7%。總之，價值鏈分析模型計算結果表明：鉆井和采油價值活動之間存在著優化空間，通過控制鉆井價值活動作業量或單位作業消耗資源的數量可以影響采油價值活動作業量和作業消耗資源數量，有助于油氣生產總成本的降低。

同理，對于油田企業來說，注水、提液、油氣處理、井下作業是油田企業內部價值鏈上四大價值活動。在這四大價值活動中，油氣處理與其他三大價值環節存在一定的內在聯系，但由于油氣處理基本處于地面成本管理，因此本文主要尋找注水與提液、提液與井下作業之間的優化空間。因此，可以通過曲線擬合建立注水與提液、提液與井下作業成本之間的函數關系，尋找出各價值活動之間的優化空間，通過改變若干價值活動的量或單位作業消耗資源的數量，最終實現油田企業總成本的降低。

六、 結論

通過油田企業戰略價值鏈分析模型的管理應用，分析結果表明：油田企業戰略價值鏈價值活動之間確實存在著優化空間。因此，針對油田企業開展戰略價值鏈分析，不僅可以明確企業自身的優劣勢以及在產業中的位置或范圍，而且還可以結合戰略價值鏈各價值活動進行清晰的成本定位。同時，運用戰略價值鏈分析模型，尋找各價值鏈活動作業成本之間的函數關系，進行成本抉擇分析，以達到企業總成本降低和競爭力提升的目的。并從樹立基于價值鏈分析的戰略成本管理意識、實現投資成本一體化與上下游一體化經營等方面提出了油田企業戰略價值鏈分析的保障措施。當然，開展油田企業戰略價值鏈分析的管理應用要考慮數據的真實性、完整性和歷史性等因素的影響，還要結合詳細的戰略成本動因分析和戰略定位分析及相應的控制和改善措施來加以實現。

參考文獻

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[5]邁克爾?E?波特[美]著.競爭優勢[M].陳小悅譯.北京：華夏出版社,1998:178-180.

第9篇：企業價值鏈的基本原理范文

作業成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理（ABCM）才能改造和優化企業價值鏈。

ABCM就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業實現的收入，收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和后的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業，盡可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現預定的經營目標。

要實現ABCM的基本思想，就必須借助于作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。

作業成本管理是作業成本計算的延伸與升華。企業的作業通常可分為必要作業與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的信息系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎與升華。

價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生，資源的消耗，成本的形成等聯系起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起業。從而有利于從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。

作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環進行。

作業分析：主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業的作業與同行先進水平的作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。

成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。

業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層的作業分析和成本動因分析。

盡管ABCM不同行業，不同經濟技術條件、不同規模的企業實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑒西方企業的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業的作業中心。一個作業中心即是生產程序的一部分，按照作業中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業，考評績效。

歸類匯總企業相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行跟蹤的動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源消費。

對生產經營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。

發掘成本動因，加強成本控制。發掘成本動因，就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品設計與研制開發、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。

建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯系成本發生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映、通過事前、事中、事后的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。

ABCM是以作業為成本管理的起點與核心，比之傳統的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。

適應新經濟技術環境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，科學技術朝著信息化方向迅猛發展，市場需求的多樣化、個性化、現代企業商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。

而ABCM與傳統成本管理的顯著區別，在于將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。

有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態的、不穩定的生產經營環境。

而ABCM則以作業成本為對象，以每一作業的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業員工的獎懲與其作業責任成本控制直接掛鉤，充分發揮企業員工的積極性、創造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。