力小任重精選(九篇)

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第1篇：力小任重范文

關鍵詞：人事檔案；人力資源；管理

1 引言

21世紀是以知識和信息為特征的新時代，檔案涵蓋了政府、社會組織、企事業、公民活動中產生的有保存價值的信息資料。因此，檔案工作者必須認清形勢的變化，緊跟時代的步法，進一步解放思想，開拓創新，勇于實踐，加快檔案事業不斷發展，更好地為國家、為人民服務。

2 人事檔案管理的概念

對一個職工在單位中的具體活動行為和表現進行記錄收集并且存檔后得到的紙質資料或是電子資料的集合即為人事檔案，這其中包含了職工的很多信息，比如家庭背景、個人情況以及工作狀態等。人事檔案能夠反應出職工的個人經歷、學歷、才能、品德素質水平以及在工作中的具體表現，是單位為一個人集中保留的可以供查閱的信息資料。在一定時間內，對整個單位里個人信息資料進行收集、整理、存檔、保管和應用，就是人事檔案管理工作的職能。

3 人事檔案管理與人力資源管理的關系

人事檔案管理可以作為人事管理過程中對職工整體素質和技能評價的有效依據，同時也是人力資源管理工作的一部分內容。他們之間有被包含關系，但是又可以獨立的存在。單位人事管理人員可以通過查閱人事檔案來了解和分析職工的工作態度和個人能力，是人力管理人員對職工績效考核的重要內容。人事檔案也是職工信息的載體和職工具體發展情況的體現。

4 人事檔案在人力資源管理中的作用

1、人事檔案可以為單位的一些決策提供重要的依據。如績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等，關系著職工的晉升和獎懲，決定著單位對職工的薪酬分配，獎勵機制等決策。而績效考核需要大量的考核記錄作為依據，人力資源管理部門可以充分利用人事檔案，對員工的業績、素質、能力等進行綜合分析，作出相應的決策，從而保證單位的決策科學化、合理化。

2、人事檔案推動人力資源的開發。人事檔案是國家機構、社會組織在人事管理活動中形成的，記錄和反映個人經歷、德能勤績、工作表現，以個人為單位集中保存起來以備查考的文字、表格及其他各種形式的歷史記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據，人事檔案與人力資源管理的關系十分密切。人事檔案是人力資源管理過程中產生各種信息的有效載體，人事檔案的內容是人力資源管理過程中識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據。人力資源管理與人事檔案互為作用，互為促進，人力資源的廣泛使用能促進人事檔案的發展，而人事檔案的科學化管理，又會推動人力資源的開發。

3、人事檔案提供真實可靠的信息，并可優化人力資源的合理配置。單位要想真正做到知人善任、人盡其才，挖掘每個職工的潛力，發揮他們在各個崗位上的最大效力，就必須首先掌握每個人的最真實全面的個人信息。通過查閱職工檔案了解職工的全部歷史和工作經歷，從而為單位在選人、用人提供有價值的參考信息。人力資源配置是實現人與物相結合，提高人力資源使用效率和使用價值的重要途徑。人力資源并不是靜止的，它隨著時間的推移，內外環境的變化，會出現人員流動、崗位變化、優勝劣汰等情況，人事檔案可以實現人力資源共享，科學預測人力資源的需求，促進人才在各地區、行業、組織之間的合理流動，使人力資源得到最佳配置。

5 提升人事檔案管理在人力資源管理中作用的策略

1、切實提高檔案管理人員的素質。在現代化水平不斷提高的當今時代，舊的管理模式已不能適應現代人力資源管理的需要。在引進高素質人才充實到檔案管理部門的同時，要注重對現有人員的培訓，全面提高檔案管理人員的素質，使他們能適應新形勢下的新要求；讓他們增強服務意識，改變過去坐等上門的被動方式，積極主動與各部門溝通協作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務。

2、加強溝通與信息傳達，有效發揮人事檔案的存在價值。人事檔案管理員要與單位管理者加強溝通，形成默契，人事檔案管理員要及時把研究過程中發現的異常信息和情況反饋給領導和決策者，為領導和決策者在做出人力資源可持續發展決策時提供參考依據。領導者和決策者應當對研究成果充分信任，對需要進行調整和決策的信息，應立即做出決策，實現人事管理員和人事檔案的存在價值。

3、加強人事檔案的時效性和現代化管理。人事檔案應根據時代的變化及現實情況的需要，不斷把心新產生的有關個人經歷的材料有選擇地及時補充道人事檔案中去，增強人事檔案信息的時效性。人事檔案工作應擺脫舊有模式，改變手工操作，大力引入現代科技手段，實現自動化、網絡化和文檔一體化，傳統檔案以紙質為介質，占用空間大，保管環境要求高，隨著計算機網絡的普及，應充分利用這一平臺，將個人檔案資料輸入計算機，形成數據化的檔案資料，并在單位內部局域網上建立平臺，形成資源共享。

4、提高信息化水平和研究水平，綜合思考全方位掌握。人事檔案管理工作是一項信息科技含量較高的工作，要不斷提高人事管理的信息化水平，要將人事檔案的相關材料及時錄入電腦系統，同時注重挖掘和使用各種系統分析軟件，對人事檔案中的各個要素進行全面準確的分析。同時加快人事檔案科學化、現代化進程。隨著時代的發展，檔案材料越積越多，傳統的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，且出錯率較高。建立人事檔案現代化信息管理系統勢在必行。

6 結語

人事檔案管理雖然是對資料收集、整理的過程，但其檔案里的信息卻是關于人事方面的。人事檔案中的人員信息管理對人員的考核、人員調配以及對人員的具體管理都起到一定的指導意義。所以單位人力資管理部門要科學有效地用好人事檔案，同時單位也要加大對人事檔案管理工作的重視程度，為人力資源管理和分配做好充分的準備，最終使人事檔案的管理工作更加完善，更加適合單位的發展。

參考文獻

[1] 黃慶輝.人事檔案管理在人力資源管理中的作用初探[J].中國新技術新產品，2011，（14）：241.

[2] 李文龍.人事檔案管理在單位人力資源管理中的作用[J].價值工程，2013，（17）：142-142，143.

[3] 陳小芳.學校人事檔案管理的三個轉變 [J]. 辦公室業務. 2011 （07）

[4] 劉文.人事檔案管理存在的問題與對策 [J]. 泰山鄉鎮企業職工大學學報. 2011 （02）

第2篇：力小任重范文

【關鍵詞】中小企業；人力資源績效管理；措施

引言

就目前來看，績效管理工作對于很多中小型規模的企業發展有著非常重要的影響和意義，但是該類企業大多在執行績效管理等相關工作時常常會出現管理制度不完善、管理水平偏低、管理方式不合理等問題。為了可以有效地解決這些問題，企業內部的相關工作人員對績效管理制度進行了相應的優化和改善，這也是筆者將要詳細進行論述的主體內容，希望這些意見和建議可以為相關人員提供一些理論參考。

一、存在問題

（一）管理制度問題

現階段我國市場上有很多中小型企業都將重點放在擴展市場、增加交易量的工作任務上，反而忽略了對人力資源的管理力度。企業所制定的管理制度不僅不符合企業的發展目標，同時還在實際的應用過程中存在很多的問題。具體體現在以下幾點：第一，管理制度不夠完善，沒有起到真正意義上的管理效果，缺乏一定的強制性和約束力；第二，管理制度沒有得到確切地落實，很多管理制度在實際實施過程中還停留在形式的層面上，沒有達到理想的管理效果。

（二）管理水平問題

中小型規模的企業所聘請的員工數量與一些大規模企業相比存在較大的劣勢，因此很多中小型規模企業便忽略了績效管理工作的重要性，缺乏專業的管理團隊來完成相應的績效管理工作。長此以往陷入了一種惡性循環，績效管理水平越低越容易阻礙該企業的運營和發展，也就不能有效地激發起員工們工作的積極性，這種情況在很多中小型規模企業中非常常見。

（三）管理方式問題

處理上述我們所提到的管理制度和管理水平的問題之外，影響企業發展的重要因素還有績效管理的方式問題，根據市場相關數據信息調查結果我們可以得知，目前絕大多數中小型企業的績效管理方式過于陳舊，已經不能順應時代的發展，從而導致很多企業都出現績效管理問題。甚至有一些發展相對落后的地區企業仍然在使用低效率的人力管理方式，這與一些使用先進的網絡技術進行績效管理的企業之間存在巨大的差異性。

二、改善措施

（一）完善管理制度

為了可以有效地提高中小型規模企業的人力資源管理效率，企業內部相關的工作人員需要先根據自身企業的實際運營情況有針對性地完善原有的管理制度，制定符合企業發展規劃要求的管理制度，并且將該制度進行貫徹落實。對于一些違反管理制度的員工采取相應的懲罰措施，通過這種方式來有效地提高管理制度的約束力。與此同時，工作人員還應當根據該企業以往的管理經驗對管理制度中的一些細節問題進行完善，從而進一步提高該管理制度的適用性。

（二）提高管理水平

企業內部的高層管理人員想要提高績效管理工作的綜合水平，可以將以下幾項措施作為切入點：第一，建立競爭機制。工作人員可以針對該企業的實際情況制定規范的考核體系來提高企業管理人員工作的積極性，這樣有利于幫助該企業在競爭激烈的市場環境中占據一席之地；第二，聘用專業人才，中小型規模的企業在選拔人才時需要考慮其綜合素質，通過聘用一些專業型人才來有效地提高該企業未來發展的潛力；第三，組織專業培訓，工作人員可以每隔一段時間便組織企業內部的績效管理人員進行專業課程內容的培訓，并且定期對他們的專業管理能力進行測評，這樣可以在較短的時間內大幅度提升管理人員的專業管理水平。

（三）優化管理方式

為了可以更好地輔助企業完成相應的績效管理工作，管理人員可以采取以下措施：第一，引進先進的信息技術，并且通過這些技術來進行自動化的績效管理。以該企業為主體建立獨立的數據信息平臺，所有人力資源在工作過程中所產生的數據信息都需要及時地上傳到該數據平臺當中去。通過這種方式不僅可以顯著地提高企業內部績效管理的效率和質量，同時還可以有效地激發全體員工工作的積極性，有利于推動該企業的持續穩定發展；第二，企業內部高層需要充分地認識到績效管理工作的重要性，并且根據不同員工的績效來制定相應的獎懲政策，并且將績效管理所得出的結果作為薪酬評定和職稱評定的重要參考依據；第三，為了能夠更好地落實績效管理政策，相關工作人員需要秉承公正、公開的基本原則，對企業內部全體員工都實行統一的績效管理制度，通過這種方式可以有效地加強績效管理的最終效果。

（四）加強溝通交流

有些中小型企業在實施績效管理制度的過程中缺乏對基層員工的實際考察，導致企業所制定的績效管理制度與實際情況相差太大。企業內部工作人員需要定期組織全體員工開展一些交流活動，對于在日常工作中所遇到的一些實際問題進行相互溝通和解決，從而早日實現該企業的和諧穩定發展。

第3篇：力小任重范文

關鍵詞：人力資源管理；績效管理；人員晉升；關系

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-01

一、基于績效管理的人員晉升薪酬體系及其特點

基于績效管理的人員晉升薪酬體系，將個人能力、職稱、技能水平、工作年限、組織和個人的績效進行量化，并按不同權重統籌設計成薪酬的要素，以此進行員工能力提升與否的分值計算，同時依照能力分值對應崗位等級（薪酬）進行晉升。能力分值的計算一般分技能類、管理類、技術類三大類按照不同的標準來評價。這樣，在員工不實現崗位晉升的條件下，也可以參照科學標準運用薪酬杠桿來緩解員工的“職位晉升”需求與崗位有限的矛盾。這個體系的特征，一是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵，為員工分別建立技能類、管理類、技術類職業晉升通道，有效解決員工職業發展，使員工有清晰的目標；其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現了個人發展的目的，而且還使得企業員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識[1]；第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統，使得企業員工能夠對能力與績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業發展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業經營發展而做出重要貢獻。

二、傳統基于績效管理的人員晉升薪酬體系改進對策

根據傳統的基于績效管理的人員晉升薪酬體系來看，幾乎是對薪酬等級進行嚴格的劃分，在正常情況下，薪酬水平可以分為24層水平，如果一旦企業員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數大大降低，這是由于企業內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統的企業晉升薪酬體系不利于自身內部員工的發展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業的發展。企業為了能夠實現可持續發展，則需要對傳統的企業晉升薪酬體系加以改革與創新，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而使得員工的創新能力得以凝聚。為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據企業的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據員工的具體表現而給予的鼓勵獎額，有效激發員工的工作積極性。

三、探討基于績效管理的人員晉升薪酬體系設計

1.按統一確定的要素與權重進行崗位價值評估

在企業組織結構梳理結果的基礎上，根據影響因素和權重的統一來評估所有工作位置，以確定各崗位的價值序列（本文不作介紹），并按確定的崗位價值序列對應崗位與崗位工資與系數定崗。這一過程僅僅針對崗位，而不是崗位上的員工[2]。

2.對員工進行一次初次評崗

根據員工能力的因素進行調整，將個人能力，職稱或技能水平，工作年限，組織和個人的績效進行量化，然后計算出相應的分數。依據得分所對應的等級對其崗位等級進行初次調整，具體為：能力得分達到所在崗位定崗等級上一級分值要求的，按高一等級定崗；能力得分達不到所在崗位定崗等級分值要求的，初次定崗暫不調整。這一過程不僅針對崗位，更主要針對員工的能力。經過這次確定后，員工的崗位工資既結合了傳統的以崗位為基礎的特征也突出了個人能力的因素。員工年度能力考評總得分=崗位等級年限×20+學歷加分+職稱及崗位技能等級加分+年度績效考評分值+獎勵分；“崗位等級年限”：自確定或調整崗位等級后計算的本崗位工作時間；“年度績效考評分值”：在同一崗位等級期內有效，逐年按平均值計算。

3.每月對員工進行績效考評

每月部門根據列表強制分布比例，用于對員工進行績效考核，并提交人力資源部備案，年底由人力資源部根據每月記錄來確定員工的績效評價得分。能力得分到達上一崗級分值要求時，向上晉升；從每崗的最高級向上一崗位的最低級晉升條件為能力得分達到本崗級的110%[3]。

4.組織應進一步完善現有的績效評價體系

對組織的長期生存和發展而言，發展和維護外部關系、承擔和實施遠期任務、開辟跨部門的發展機會等是組織非常重要的業務內容，但這些活動或者具有無形性的特點，或者具有遠期性特點，目前絕大多數企業對于這類績效都不能做出有效評估。在這種情況下，一方面組織成員可能會因為缺少激勵而不愿承擔甚至逃避這類活動；另一方面，承擔了類似工作的成員又可能會由于其績效不能得到全面反映而在晉升競爭中處于不利。雖然前面我們提到許多高層管理者在選拔人才的時候都以主觀評估的方式將候選對象的無形績效和遠期績效進行一定程度的認定，但這種認定不僅難于得到其它成員的認可，同時也有欠科學，甚至可能加劇成員間的誤解和矛盾。因此，更可行的辦法是注重并加強對無形績效和遠期績效的評估。

四、結束語

綜上所述，本文以上將基于績效管理的人員晉升薪酬體系及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統基于績效管理的人員晉升薪酬體系改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將基于績效管理的人員晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業員工的工作積極性，進而為企業贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業綜合競爭能力水平，進而推動本企業走向可持續發展道路。

參考文獻：

第4篇：力小任重范文

在知識經濟條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西?！?、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

2.公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3.企業外部環境變化太快，不易規劃

市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20%-30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。

3.建立三維立體人力資源管理模式

第5篇：力小任重范文

“人性化管理”是由現代行為科學演變出來的一種新的管理概念。所謂人性化管理，是一種圍繞人的生活、工作習性，使企業管理更加貼近人性，從而達到合理、有效提升人的工作潛能和工作效率的管理方法。在企業管理中引入“人性化”管理理念，是企業發展的必然要求。企業環境的變化，員工需求的改變，企業自身的發展狀況決定了人性化管理的必要性。以道德為向導，倡導人文精神，是企業實現人性化管理的有效途徑。

關鍵詞

企業　人性化管理　理念　實現方式　意義

一、科學管理與人性化管理

科學管理是一種制度管理、規章管理，屬于剛性層面?？偣炯跋聦俑鞣止窘⒌囊幷轮贫染蛯儆谶@個層面。如何加強監督和改變作風，在制度層面做出一些規定，使每一個人都有一個共同遵守的最基本的行為準則?？茖W管理的特點就是強調它的合理性、制度性。

人性化管理是強調被管理的對象和主體的一種管理理念和管理制度，是一種人性的管理，也稱為“以人為本”的管理。它從人的生存、需求、情感、發展的角度來思考管理的方式，則是一種軟性的管理。

二、“以人為本”的人性化管理符合社會和組織發展的趨勢

組織管理學發展到今天，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理已成為一種普遍的管理方式，因為它符合社會和組織發展的基本趨勢。

（一）從事物質生產的人的比重呈下降趨勢

隨著自動化技術和電子計算機技術的廣泛使用，從事物質生產尤其是純體力勞動人員的比重逐年下降。據有關專家預測，到2020年，美國所有的制造業只要10%的人來完成，所有的農產品只要2%的人來生產。越來越多的人從繁重的生產勞動中解放出來。低層次的需求已得到滿足，人們有條件追求自我價值的實現。

（二）組織結構扁平化和組織形式柔性化趨勢明顯

現代信息技術的巨大進步使組織層次大大減少，組織成員獨立工作能力大大提高。管理者向員工大量授權，讓員工承擔更大的責任和更獨立地開展工作。組織目標效益的最大化和員工自我價值的體現得以統一。“以人為本”的人性化管理就是管理者積極為員工創造有利于發展的環境和條件。圍繞員工的積極性、主動性和創造性進行管理活動。它以員工全面、自由發展為核心，以個人自我管理為基礎，以企業共同愿景為引導，使員工的人性得到最完美的發展。

三、人性化管理的實現方式

人性化管理實質上是要求企業引入一種“引導”機制?，F存的企業管理制度，“強制”也好，“約束”也罷，都是對員工行為的束縛，說到底還是由管理者制定并要求員工無條件服從。而現代企業倡導的是人性化管理機制， 管理者扮演的角色既不是生產的指揮者、調度者，也不是人際關系的調節者，而是一個引導者、引路人。他們的主要任務在于向員工說明企業的總體目標和發展方向，引導員工向規范行為、規范操作的方向發展。在管理工作中， 管理者只需要"拋磚引玉"，真正實現管理體制創新的還是員工。企業對于人性化管理機制的引入，應視環境、發展狀況而定，總的來說，是讓員工體會到一種人性化管理的氛圍。

（一）創造良好的企業文化

企業的核心競爭力主要強調擁有一套科學合理的管理機制和制度規范。在知識經濟時代隨著大規模生產被日益靈活的生產網絡所代替，大規模無差異市場營銷正讓位于個性化的市場營銷，使經營管理者把對人的關注、人的個性釋放以及人的個性需要推到了空前的中心地位。這種以知識為核心、以信息化為結構體系的生產經營管理更加強調企業團隊文化和文化人的參與。強調以企業精神和社會責任促使企業走向成功，從而使人性化管理成為提高企業核心競爭力的有效方式。在探討人性化管理問題的時候應該看到，企業文化正日益成為企業核心競爭力的重要內容。企業文化是由一個團隊塑造出來的企業精神，它是蘊藏在企業員工中無形的巨大力量，企業實施人性化管理必須要有良好的企業文化作保障。如果一個企業沒有形成企業文化，是很難實現人性化管理的目標的。因此，企業要高度重視人的精神，通過各種有益的活動，不斷塑造企業文化，為提高企業的核心競爭力奠定堅實基礎。

（二）情感激勵

對于人才，管理者不能僅僅把他們視為“經濟人”，只滿足其生存的物質需要，還要在管理中貫穿尊重、信任、溝通、關心、贊美等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們自我實現的多方面需求，從而在企業營造出人性化的、以人為本的環境與氛圍。

（三）建立完善的薪酬福利制度

完善的薪酬福利制度，可以激發員工責任意識。增強員工自尊，提高生產效率和工作質量。企業具有適當的薪酬、福利分配結構才能夠激勵員工更好地工作。并保護員工勞動安全和健康，提高員工的生活和工作水平。

（四）推行“勞動人道化”

推行“勞動人道化”，進一步改善勞動保護和應用符合人體生理特點的生產工具、生產方法和勞動環境，使員工發揮更大的工作積極性。(1)研究人體工程。人體工程研究的根本任務是使工作系統中的人、機器、環境、方法和工（下轉第48頁）（上接第20頁）作機構盡可能得到最佳的組合，目的是提高員工的勞動興趣和工作效益。(2)研究人的心理行為。通過對每位員工的個性化分析(如其工作性質、內容、文化水平、興趣愛好、性格特點等)，了解和掌握員工不同的需要，努力協調好個人需要與環境所能提供機會的關系。不斷激發員工新的需求。如為員工建立健身房、餐廳、讓員工參與企業管理等，對員工有價值的合理化建議按其產生的效益給予獎勵。

（五）創造和諧氣氛

良好和諧的企業氣氛，會使員工心情舒暢，使其能力和創造力得到最大發揮。首先，企業要推行扁平式領導體系和授權管理原則，加強相互問的了解和監督。其次，企業應充分利用因特網建立自己的網站，使企業內部的信息交流暢通無阻，員工得到企業的信息越多就越會有主人翁意識。再次，融洽人際關系，使企業成員相互問充滿“信任感”、“親切感”?？s短高層管理者與最基層員工的距離，促進相互間的了解和合作，激發員工的工作熱情。

總之，企業的競爭就是人才的競爭。只有把企業每一個員工都當作人才來培養，使他們內在的潛力、才智最大限度地激發出來，真正發揮好、保護好每一個員工的工作積極性和創造性，企業才能在激烈的市場競爭中生存并發展。

四、人性化管理的重要意義

（一）人性化管理有助于推動企業創新

經濟社會的快速發展和市場競爭的日益激烈，對企業的創新能力提出了更高的要求，沒有創新的企業將很難在激烈的市場競爭中生存下來。實行人性化管理，為員工營造了寬松的工作和生活環境，為每個員工發揮自己的聰明才智提供舞臺，必將更為有效地調動員工的工作積極性，從而使企業的制度創新與技術創新成為可能。

（二）人性化管理有助于提高企業管理水平

與傳統的把人當機器管理的理念不同，人性化管理強調的是員工的自我管理。在傳統的管理方式下，員工只是把工作當任務，一切都是源于行政命令，員工總是想方設法鉆管理空子。而在人性化管理方式下，員工成為自己工作的主人，出于個人成就感的追求，員工的自我管理能力將大大提升，不僅工作目標的達成更容易，而且有助于提高企業的管理水平。

（三）人性化管理有助于提升企業柱心競爭力

現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭優秀的人才正是企業最核心的競爭力。人性化管理所營造的尊重人、關心人、信任人的企業用人制度為員工提供了發揮才能的空間，一方面，這種寬松的人才環境有利于人才的成長；另一方面，人性化的管理對人才的吸引力將進一步增強，有利于企業引進優秀人才。同時，寬松的人性管理氛圍為員工提供了公司如家的溫馨感覺，對于留住人才無疑非常有利。

第6篇：力小任重范文

關鍵詞：人力資本 效能 人均營業收入 世界500強

人對于各種排名都有著一種天然的獵奇與攀比，從某種程度上，世界500強排行榜的推出也是為了滿足這種心理。每逢年中，人們都期盼著知名機構公布世界500強最新排行，排序依據是按照各個企業集團當年的營業收入進行降序排列。從規模總量上，我們可以進行企業多年來的發展比較。經濟規模固然重要，但人力資本效能也值得關注。在用人均產值、勞動生產率等一系列人力資本效能指標考量經濟實力時，平均數頗受重視。以員工人數為“分母”的平均，直接體現發展的“強度”。重視平均數，比僅僅關注“總量”更為科學。借由除法思維，通過數據分析，本文從人力資本效能角度對世界500強進行了重新審視。

一、人力資本效能相關概念

卡爾·馬克思提出“人”是一切社會關系的總和，而西奧多·舒爾茨提出人力資本是凝結在人體中能夠使價值迅速增值的知識、體力和技能的總和。一般的人力資源并非就是人力資本，只有投入到生產再生產過程中并能夠創造價值和取得經濟社會效益的人力才能成為人力資本。據世界銀行預計，自上世紀末以來，人力資本對經濟增長的貢獻率已達到80%以上，傳統資本結構將經歷質的變革。人力資本效能是人力資本（不同于物質資本、社會資本）對于企業輸出產品或服務在效率、效能上的貢獻程度，即勞動者以自身所掌握的知識、經驗和技能為資本投入生產活動，通過與組織所提供的組織架構、激勵機制、薪酬制度、培訓體系等相配合，促進組織實現戰略目標和業務績效的貢獻度。人力資本效能包括人力資本產出與產能兩個因素，當兩個因素平衡時才能達到真正的高效能。

在美國人力資源管理協會（SHRM）支持下，薩拉托加學院開發出第一套人力資本標桿系統。按照地域、層次、增長率、規模和行業等進行組合置換后，現在可以提供超過250種衡量指標。普華永道的“賽拓佳”人力資本評估體系將人力資本效能衡量指標分為3類，即人力資本影響力、員工敬業度，以及組織與人員結構，各類指標之間相互關聯，互為因果。對人力資本效能還有人力資源會計、人力資源指數、投入產出分析等方法。

人力資本效能中的“除法”原本就具有比較不同時間、不同規模、不同行業的企業業績的功能。營業收入增長率、人均營業收入、人力經濟增值指數、人力資本投資回報率、人力資本市值等等，全部都是由除法衍生出來的數字。“除法”在人力資本效能管理中是不可或缺的，它不僅能夠使企業進行自身人力資本發展縱向對比，而且能將不同性質、規模的企業進行橫向對比，有了比較才能發現自身企業的優勢及弱勢。借由除法思維，找到公司的優勢，確實可以掌握國際對標的實質以及提高未來“以小搏大”的勝算。在商業世界里充斥著小蝦米如何戰勝大鯨魚的議題。實際上已存在著市場區隔、市場細分化策略等名稱略為拗口的解決策略，但無論哪個策略，基本上說的其實都是除法。

二、從規?？偭窟M行500強企業自身發展縱向對比

人的欲望與資源的稀缺是一對永遠的矛盾，人的欲望是無限的，資源是稀缺的。這種限制一旦附加于企業，便是企業生產經營規模的無限擴張。翻開世界500強企業榜單，過去10年，他們的營業收入規模在以6-10%的年平均速度不斷擴張。對比世界500強企業2000年與2010年營業收入入選變化，同樣排名序列營業收入是2000年的1.8倍，其中沃爾瑪2010年營業收入4082.14億美元，是2000年1668.09億美元的2.45倍，中國石化2010年營業收入1875.18億美元，是2000年418.83億美元的5.11倍。過去10年中，世界500強榜首沃爾瑪經營規模年平均增長9.4%。近年來，我國的中央企業經營規模擴展迅速，正有越來越多的央企跨入世界500強名單，并且央企在“十二五”規劃中，將至少以超過現在一倍的經營規模來籌劃未來5年的發展。

三、從人力資本效能重新審視世界500強

“看上去很美”的總體規模數據，并無益于發現問題、改善現狀。平均數背后彰顯實力，我們應該把平均數當作一個提醒，時刻問一問：還有多少企業沒有達到國際平均數？平均數和大多數還有多遠的距離？

1.國別分布。以2011年度的世界500強數據進行分析，美國、中國（含臺灣地區企業）、日本、法國、德國、英國所屬企業占據了世界500強的74%。

2.所屬行業分布。排名在前十位的行業是商業儲蓄、煉油、車輛與零部件、人壽與健康保險（股份）、食品店和雜貨店、公用設施、電信、金屬產品、財產與意外保險（股份）、電子電氣設備等。世界500強前15個行業分布表如下：商業儲蓄行業中有53家企業、煉油行業中涉及43家，車輛與零部件行業中有30家，人壽與健康保險行業中有26家，食品店和雜貨店行業中有23家，公用設施、電信行業中分別涉及20家企業，金屬產品有17家，財產與意外保險行業有16家，電子、電氣設備涉及15家，采礦、原油生產行業有14家，計算機、辦公設備行業有13家，航天與防務行業、化學品行業、貿易行業均涉及12家企業。

四、重新審視跨入世界500強行列的中國企業

第7篇：力小任重范文

許多人都說“用人是門綜合學科”。其中包含了社會學，心理學，管理學，人力資源學等等；但筆者以為用人更是一門藝術，用人之道更體現出管理者能不拘常規，不斷創新。一個優秀的企業都能不拘一格，有自己獨到的人才觀。企業的命運往往成于人，敗亦于人。企業如何用人？這也是仁者見人，智者見智。

企業界很普遍的觀念是“以法管人，以法理事”。法就是企業所制定的各項管理制度。這種觀念當然沒錯。沒有規矩，不成方園，企業的管理離不開制度，制度決定了企業的管理理念，制度體現出企業文化，制度規范著員工的行為規范，制度決定著各部門的執行力。但是僅僅靠制度，就能管好人，用好人嗎？你去世界各地任何一家肯德基快餐店，其服務質量和標準都是同一的 ，這就不僅僅是靠制度就能實現的 。國內快餐企業成千上萬，試問哪家企業能做得道？國內企業在學習國外先進的管理理論時，領悟的往往是表象。對一些實質的東西并未真正理解。以制度管人只是“術”，管的是員工的行為，而管不住心。以“天理”管人這才是道。管的是真正員工的心。

什么是“天理”呢？“天理”是企業在員工心中逐步形成的行為準則和道德規范?！疤炖怼笔瞧髽I所有員工信仰和人生價值觀。重天理，行人道---這方是中小型企業的用人之道。

那企業如何才能做到“重天理，行人道”地用人呢？這個命題看似玄妙，闡述起來并不復雜。筆者就此論述自己的觀點。

一、超價值用人。

筆者曾接觸過一家中原地區的連鎖超市公司的老總。該老總文化水平不高，從商起步后進入連鎖超市行業。隨著國際大型賣場紛紛進入中原地區各大中型城市，行業的競爭異常激烈。許多中小型連鎖超市紛紛倒閉。而這家連鎖超市公司卻一直呈高速發展。年銷售額在行業內名列前茅。筆者問該公司老總其中的訣竅。該老總說：我公司所有的 員工的工資都比其他公司高。就連超市營業員的工資普遍比同城其他超市營業員的工資高20%以上。我賺一塊錢，把八毛錢分給員工，所以所有員工都拼命做事。生意當然都比其他超市要好。正如該老總所言，該公司中層以上的領導都有房有車。筆者非常佩服該老總的氣度和眼光。

企業老板們大多習慣按質論價，最好是低價值地用人。員工給企業帶來多少價值，就給多少薪水。這其實也沒錯。在商品社會，勞動力也是商品。行業內普遍就這個薪資標準，為什么要白白多花冤枉錢了？但反過來，員工又怎么想？企業給多少錢，我就出多大的力了 。把自己的本職工作做好，也就對得起企業了 。這也沒有錯。又有多少員工境界高到愿意做無私貢獻了？

超價值用人就是高于同行業的薪資標準用人，讓員工覺得自己在公司是物超所質。那員工就會超負荷付出，以對得起自己的薪水。這就是“人道”。企業老板賺到了錢，把大部分利潤分給自己的 員工，那員工怎么會沒有歸屬感呢？當然這考驗著老板的氣度和魄力。

二、給予員工最想得到的 。

一個企業的老板應當知道自己的員工想要什么？不同層面的員工，欲望和需求都不一樣。能否讀懂員工的心，這就考驗企業領導對員工的重視程度。

薪資水平，發展空間，工作環境以及企業氛圍等，都是員工評判企業的標準。不同層面上的員工都有各自不同的 需求，就需要有不同的激勵措施。

一個基層員工最想得到什么？想要有合理的工資，想要有較好的工資環境和安全保障。想在工作中技能得到提升，想在企業里被尊重。

一個中層管理者最想得到什么？想在企業能有施展自己才能的平臺，發展的空間。想要有公平的競爭環境和合理的 考評制度，想有一個融洽的工作環境，想薪資水平逐年得到提高。

高層管理者最想得到什么？想得到老板的充分信任和授權，想老板能寬容工作中的失誤，想讓自己的思想能在工作中得到體現。想能成為企業的股東。

重天理，就是盡量滿足所有員工的需求。如一時不能滿足的 ，將滿足員工的需求作為企業發展的遠景。行人道，就是把企業當做所有員工的企業。以人為本，這人的第一要素就是自己的員工。以員工利益至上，這就是企業之人道。

三、讓自己的員工不斷增值。

企業不應簡單招攬人才，更重要的是要懂得如何培養人才。讓所有員工都有學習和培訓的機會，這是所有企業的 義務。

現在大多數企業已經非常重視企業內部的培訓工作。但筆者覺得這還遠遠不夠。主要問題點在與：培訓的形式和內容過于單一，重理論，輕實際。很多培訓過于流于形式，常常與實際相脫節。實際效果難以得到預期目的。

讓員工增值，首先是工作技能的提升。各崗位的員工最期待的實際工作能力和素質的提高。企業應該灌輸給員工人生的理想和未來發展的前景，讓員工與企業共同發展。提升員工的工作技能會讓員工終生收益。工作技能可以通過培訓，崗位調整等方法來提高。

讓員工增值，其次是理論水平的提高。員工在加強技能培訓的同時，也要兼顧理論知識的學習。提升專業的理論水平，能改變員工的思維方式。能鍛煉員工宏觀思維的能力和樹立大局觀。

讓員工增值，是人生價值觀的再塑造。讓員工樹立正確積極的人生價值觀，確立人生遠大的理想和未來的奮斗目標，將會改變員工的人生軌跡。將員工的理想與企業的目標結合在一起，能最大程度培養起員工對企業的忠誠度。

四、人力資源管理的透明化。

人都有自己的喜好，每個管理者都有各自對人的評判標準。人情世故等因素都會直接影響到企業內部的人際關系。企業人力資源的管理就需要力求透明化。盡可能讓企業內部員工的關系變得簡單，單純。

人力資源管理的透明化，首先需要人力資源管理制度化。企業建立起詳盡，系統，科學的員工考評制度。減少人為因素。讓所有員工站在同一個平臺上，接受公司制度的評判。

人力資源管理的透明化，還需讓所有員工充分理解公司的各項管理制度。以制度來規范自己的行為。同時公司在制定各項制度時，應經過員工的充分討論，聽取員工的意見。讓制度更合理，更人性化。

人力資源管理的透明化，需要建立起員工自我管理機制。讓員工自我評判。對員工的考評不應該總是被動的，應讓員工主動性地以公司的考評制度來評判自己的工作績效。自我考評能修正員工的工作行為，提高其工作效率。

五、用最合適的人。

企業用人沒有最好的 ，只有最合適的 。俗話說：不是一家人，不進一家門。每個企業都有自身的企業文化，都有自己用人標準。不同的企業，都有不同的用人標準。同一家企業，在不同的階段，用人的標準亦不一樣。企業的用人標準無所謂好壞，關鍵是明白什么樣的人，適合自己的企業。企業目前最需要什么樣的人才？一些成功企業的管理精英，跳槽至其他企業獲得成功者不多。一個重要因素是他們沒明白這么一個道理：是成功的企業造就了優秀的員工；而不是優秀員工造就了成功企業。

最合適的人，首先是其人生價值觀與企業相匹配。每個人都有工作的態度以及其生活欲望。這決定了其對工作的投入程度以及對企業的忠誠度。企業用人未必用能力最強的人，而應該用最盡職，最投入的人。

最合適的人，是能很快適應本職工作的人。尤其是管理崗位，就必須要求新員工盡快進入工作角色，給企業帶來效益。能很快適應本職工作的人，往往是在其工作領域內，積累了豐富經驗的人。

第8篇：力小任重范文

關鍵詞：高校人事管理 人事制度 問題 思考

中圖分類號：G6472.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）08（a）-0226-01隨著高校改革的不斷深入，許多傳統高校管理模式已經無法滿足高校發展需要，漸漸退出了高校管理舞臺。新的高校管理模式慢慢代替了傳統管理模式，不斷推進和完善高校人事管理工作。人事制度，作為高校新的人事管理制度，將會實現人才的所有權和使用權的分離，打破了傳統的終身制，可以提高教職工的競爭意識和危機感，促進高校資源的合理配置，提高教學管理水平。

1 實施人事制度的意義

1.1 傳統管理制度的弊端，不利于高校發展

高校的傳統管理模式是一種封閉式的靜態管理模式，帶有一些計劃經濟時期的特征，存在一些弊端，不利于現代高校的發展。

（1）員工所有權和使用權界限模糊，高校不能自主選擇教師團隊，教師也不能自主擇業，不能完全發揮教育價值。

（2）因人設崗現象嚴重，存在很多資源浪費現象。

（3）“鐵飯碗”導致教職工沒有危機意識，致使教學質量難以提升。

（4）采用身份管理模式，難以衡量教職工的真正教學素質水平。

1.2 人事制度符合現階段高校發展的需要

人事制度的實施，將改變傳統的高校聘用制度，采取簽訂勞動合同的方式進行人員聘請。這樣的做法，實現了人才所有權和使用權的分離，簡化了聘用手續，使高校能夠根據學校的具體情況進行教職工聘請，可以為高校節約許多不必要的資源浪費。

1.3 人事制度可以對高校的員工進行合理編制

現代社會越來越重視高等教育的發展，現如今，高等教育的規模不斷擴大，需要的人才也越來越多，現有的師資力量完全無法高校的需要。但是高校又不能明確到底需要多少人員，而實行人事制度讓高?？梢愿鶕徫恍枰ㄟ^人才服務機構聘請急需的人才，緩解高校因暫時的人員不足而產生的問題。人事制度施行的勞動合同制度，改變了原來的終身制用人方法，建立了一條比較靈活的用人機制。這種方式，可以合理優化教職工結構，優勝劣汰的方法，在一定程度上可以提高員工的積極性和創造性。

2 實施人事制度所面臨的困難

每一種新事物的產生，總不能一帆風順，會受到各種因素的干擾。人事制度作為一種新的高校人事管理模式，它的發展還不是十分成熟，存在很多問題，需要改進。

2.1 新的觀念一時難以被普遍接受

因為傳統的管理模式已經存在了很長時間，如果立刻推行新的制度，摒棄舊的制度，很難在短時間內讓所有的人都接受。有的人由于缺乏對新制度的人事和了解，甚至會對新的制度產生誤解。這樣使得新制度的推行遇到很大的阻力，難以順利展開工作。

2.2 人事檔案管理和使用的分離給管理帶來不便

人事制度的檔案管理采用的是將員工的檔案寄存在當地人才服務機構，而不是自己保管的方式。由于用人單位需要通過檔案作為對進行員工的管理和工資發放的依據，檔案的分離，給員工帶來了很多不必須要的麻煩，也加大了高校人事管理部門的工作量。

2.3 員工與編制員工存在矛盾

人事制度下會存在兩種情況，一種是通過合同簽訂的員工，一種是高校的在編員工。由于高校沒有明確制定兩種員工的待遇水平、考評制度等方面的規定，導致員工在一定程度上的待遇跟編制員工存在很大差異，嚴重影響了教職工之間的公平競爭，也影響了員工的工作積極性。

3 實施人事制度實施的一些對策

對于人事制度的實施，存在問題是很正常的，遇到阻力也是必然的，但是如果不能合理的解決這些問題，掃除阻礙，那么相信這一制度的未來也不會長久，所以要尋找好的方法來解決這些問題。

3.1 轉變觀念

新時期要有新觀念，新制度要有新觀念來支撐。由于很多人的觀念沒有轉變，所以他們不能適應新制度。所以在推行人事制度的時候，首先要做好的就是讓人們了解這個制度，對這個制度有一個清晰地人事。所以，用人單位要加強人事制度的宣傳推廣，讓人們了解這個制度的優越性，從而認可這個制度的施行，不會從中干擾。

3.2 相互協作

人事制度的順利施行，有兩個重要的因素，就是用人單位和人才服務機構。因為只有這兩個機構相互配合才能使這一制度順利推行。因此，要加強高校與人才服務機構之間的溝通和協作，協調好兩者之間的關系，才能保證這一制度的順利開展。

3.3 提高管理素質

要順利施行人事制度，需要有一支了解該制度特點、切綜合素質較高的工作團隊。才能擁有嚴格的管理方式、規范的操作程序和高質量的服務。

總而言之，高校實施人事制度是大勢所趨，是實現該校改革的重要一步。為了中國的高等教育事業能夠更加健康的發展，必須嚴格執行這一制度。雖然現階段在實施的過程中會遇到一些困難和問題，但是一定要迎難而上，不能半途而廢。不斷探索、完善新制度，使高校管理更加科學合理，才能為社會培養更多優秀的人才。

參考文獻

[1] 吳琴，吳大中.高校教學管理問題淺析[J].教育教學論壇，2012（32）.

第9篇：力小任重范文

關鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效考核；關系

中圖分類號：F279. 92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、績效管理和績效考核的定義

1.績效管理：作為企業人力資源管理的一部分，一個很重要的環節，績效管理是指通過企業管理者和員工之間持續交流溝通的過程，共同達成一個共識和隱含的協議，來共同實現企業目標，提升企業競爭力的管理過程，績效管理首先是管理，管理的職能涵蓋管理者和員工以組織目標為基礎的共同制定的績效計劃，績效過程的監控、輔導，績效考核，績效反饋、改進以及績效結果的應用。

2.績效考核：企業按照績效計劃確定的工作目標和衡量標準，考察員工實際工作績效的過程，作為績效管理其中的一個環節，績效考核側重于對績效的考察和評價，依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

二、績效管理和績效考核的區別

在實際工作中我們往往只注重了績效考核，片面的認為二者是等價的，績效考核就是績效管理是不準確的，績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做工作”為中心的；績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人力資源決策提供依據，如工資報酬標準級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放工資報酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的；而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人力資源決策，如人員職位晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，但這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好?？冃Ч芾淼闹芷谝话銇碚f比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活?？冃Э己耸瞧髽I人力資源研究的重要依據，是績效管理的重要環節之一。績效考核是以目標計劃為基礎，以績效衡量標準或指標對績效進行考核；績效考核偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導、考核及反饋和報酬四個環節構成；績效考核著眼于未來績效的提高；績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現績效目標的方法或手段；績效考核以目標為導向，依靠績效目標牽引和拉動努力實現目標；績效考核強調企業和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績效管理系統的職位分析、績效考核等環節基礎之上的，可通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。但是目前在國有企業在績效管理上方法簡單、模式單一，以績效考核為主要手段，沒有形成有效的績效管理體系。每個企業應根據自己的實際情況，設計適合企業發展并促進員工績效改進的管理方案。績效管理工作不僅是對目標的管理工作，更重要的是對人的管理與開發工作，它對企業的領導層和每個員工都有很重要的意義。在這個績效管理過程中，企業與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，企業組織通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效結果中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

三、績效管理和績效考核的聯系

績效管理和績效考核的關系是相輔相成的，互相促進的，一個優秀的有效的績效考核促進績效管理的整體運行，是績效管理的有力支撐和強大后盾，推行成功的績效管理亦會更加順利的推動績效考核的進行?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y果不僅僅是職位級別升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。它是績效管理系統的重要組成部分，同時又作用于績效管理系統。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力，推動企業整體績效的迅速提高。在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程，績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，它為企業績效管理的改革提供了很有價值的資料，這不但使企業提高績效管理水平，真正幫助管理者改善管理水平，而且能幫助員工提高績效能力，使企業獲得預期的績效水平。如企業根據生產經營成果、經濟效益水平和職工業績表現、貢獻大小，經過績效考核后發放的激勵性勞動報酬，將直接、充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷增強企業的外部競爭力和內部凝聚力，這種將員工績效考核直接與企業生產經營成果掛鉤的管理形式，促進了企業績效管理工作的可持續進行。

參考文獻：