工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個(gè)承包商的身份來負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)、施工、竣工和試運(yùn)行等管理工作，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議和負(fù)責(zé)管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項(xiàng)目管理中設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)運(yùn)行。執(zhí)行CM模式時(shí)以縮短設(shè)計(jì)、建設(shè)周期為出發(fā)點(diǎn)，將整個(gè)建設(shè)過程分為若干個(gè)階段執(zhí)行，實(shí)行“邊設(shè)計(jì)，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工工作進(jìn)行充分搭接，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計(jì)單位與施工單位的界限和對(duì)立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計(jì)單位提出合理建議，可提高設(shè)計(jì)的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計(jì)變更所帶來的經(jīng)濟(jì)損失;在進(jìn)度控制上，采用分散發(fā)包模式，實(shí)施集中管理，可使設(shè)計(jì)與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計(jì)，邊施工”造成工程造價(jià)難以控制，項(xiàng)目招標(biāo)選擇承包人時(shí)，項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)不準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)較大。1．2設(shè)計(jì)—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對(duì)工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到項(xiàng)目中，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項(xiàng)目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個(gè)PMC派出項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。業(yè)主主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計(jì)正式進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個(gè)工程項(xiàng)目管理水平，確保項(xiàng)目的建成與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡(jiǎn)建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)和取得融資。目前，在我國(guó)非經(jīng)營(yíng)性的政府投資項(xiàng)目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析

常用建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式各有特性，在建筑市場(chǎng)都有比較好的運(yùn)用。對(duì)本文所提及的四種工程項(xiàng)目管理模式的特征做了基本對(duì)比分析和深度對(duì)比分析(見表1，表2)。

3常見國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．1．1工程項(xiàng)目的范圍確定度工程項(xiàng)目范圍是指項(xiàng)目范圍的界定與確認(rèn)和項(xiàng)目范圍的計(jì)劃與變更。確定項(xiàng)目范圍即可定義工程項(xiàng)目的工作邊界、明確工程項(xiàng)目的主要交付成果和目標(biāo)。DBB模式和DB模式對(duì)項(xiàng)目范圍的明確度較高;當(dāng)項(xiàng)目范圍不明確且在施工過程中會(huì)逐漸明確時(shí)，適合采取CM模式。3．1．2工程項(xiàng)目的進(jìn)度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個(gè)重要約束條件，業(yè)主必須考慮對(duì)時(shí)間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長(zhǎng)，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項(xiàng)目的復(fù)雜度業(yè)主對(duì)工期要求不高時(shí)，DBB模式適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目和較復(fù)雜項(xiàng)目;DB模式一般適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目，若DB承包商行業(yè)能力強(qiáng)，則也適用于較復(fù)雜的項(xiàng)目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項(xiàng)目。3．1．4合同的計(jì)價(jià)方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價(jià)合同、單價(jià)以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價(jià)合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項(xiàng)目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價(jià)，故業(yè)主對(duì)造價(jià)的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對(duì)投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時(shí)，業(yè)主可以較少地介入到項(xiàng)目管理的過程中去，否則，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較低，而在DB模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較高。3．3．2設(shè)計(jì)單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計(jì)單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實(shí)力對(duì)業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強(qiáng)，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項(xiàng)目，有利于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．4市場(chǎng)的開放程度在市場(chǎng)開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項(xiàng)目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式，CM模式。

4結(jié)語

第2篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

一、目前我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

當(dāng)前我國(guó)在建設(shè)工程項(xiàng)目管理過程中應(yīng)用到的管理模式主要有以下四種，下面本文對(duì)每種模式進(jìn)行分析論述。1.直線型管理模式對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目來講，項(xiàng)目的總包會(huì)將項(xiàng)目分包給不同的分包商，并且會(huì)從中收取一定的管理費(fèi)用，在這種情況下應(yīng)用直線型的管理模式，最大的優(yōu)勢(shì)在于分包商不用再支付項(xiàng)目管理過程中產(chǎn)生的費(fèi)用，而且也會(huì)給企業(yè)自身帶來一定的經(jīng)濟(jì)利益，并且分包商對(duì)項(xiàng)目的具體事情也會(huì)有絕對(duì)的話語權(quán)，并且能夠節(jié)約一定的費(fèi)用支出。但是需要注意的是，因?yàn)樵诠芾磉^程當(dāng)中都是由總包進(jìn)行的，這樣就會(huì)造成總包以及分包之間承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)際選擇管理模式的時(shí)候一定要考慮到這一方面的問題。2.矩陣型管理模式。主要是項(xiàng)目部以及總包商對(duì)分包商實(shí)現(xiàn)共同的管理，這樣分包商在開展工作的時(shí)候需要得到項(xiàng)目部和總包的統(tǒng)一意見。在這種管理模式之下，必須要和總包商建立起十分穩(wěn)定的合作關(guān)系，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的宏觀控制，使企業(yè)獲得較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在此模式之下，分包商會(huì)受到總包和項(xiàng)目部?jī)蓚€(gè)方面的制約與控制，管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有一定的降低，并且能夠借助于總包的優(yōu)勢(shì)，獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。而分包在具體施工的過程當(dāng)中又能夠組建起較為固定的施工團(tuán)隊(duì)，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是不能忽視的是，這一管理模式的效率較低，在遇到突發(fā)事件的時(shí)候不能夠及時(shí)處理，嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)誘發(fā)其他問題出現(xiàn)，因此選擇該模式的時(shí)候需要綜合利弊進(jìn)行考量。3.非對(duì)稱矩陣型管理模式建設(shè)工程項(xiàng)目部對(duì)分包直接進(jìn)行管理，總包只是負(fù)責(zé)例行管理，這種模式能夠在實(shí)際管理工作開展的過程中提升管理的效率以及質(zhì)量，并且對(duì)于管理項(xiàng)目的實(shí)施更為有利。但是因?yàn)檫@一模式在運(yùn)用的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)不明確的現(xiàn)象，增大分包商的風(fēng)險(xiǎn)，所以選擇的時(shí)候需要慎重。4.復(fù)合矩陣型管理模式這一管理模式主要是由建設(shè)工程項(xiàng)目的發(fā)包以及公司發(fā)包相結(jié)合，由公司實(shí)現(xiàn)集中控制的一種管理模式。這一管理模式集中了矩陣型管理模式以及非對(duì)稱矩陣型管理模式的優(yōu)勢(shì)，但是也會(huì)使得兩種模式當(dāng)中的缺陷更為凸顯，這一模式在應(yīng)用中將會(huì)更容易引起各個(gè)分包商之間的矛盾。

二、國(guó)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

國(guó)外較為常用的管理模式主要有兩種。1.EPC模式這一模式也就是設(shè)計(jì)—采購—建筑模式。這一模式最為主要的特點(diǎn)就是承包商需要承擔(dān)建設(shè)工程項(xiàng)目從施工設(shè)計(jì)一直到項(xiàng)目建設(shè)過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)在無形當(dāng)中增加承包商實(shí)行工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在這一模式當(dāng)中，建設(shè)工程項(xiàng)目的管理工作并不是專業(yè)的管理人員進(jìn)行，而是自己或者是業(yè)主代表進(jìn)行管理，這一模式基本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的協(xié)同運(yùn)作以及整體的規(guī)劃，且能夠解決各個(gè)施工方之間存在的矛盾，對(duì)工程的施工進(jìn)度和成本可以實(shí)現(xiàn)有效的管理，為項(xiàng)目的建設(shè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益。但是該模式也存在著一定的劣勢(shì)，即業(yè)主對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目的參與程度比較低，且其控制的力度相對(duì)也較低，且這一模式所包含的合同工程造價(jià)也較高，這樣就會(huì)從無形當(dāng)中增加成本。2.PMC模式這一模式是國(guó)外較長(zhǎng)應(yīng)用的另外一種工程管理模式，在PMC項(xiàng)目管理的過程當(dāng)中，施工承包商、業(yè)主以及項(xiàng)目管理三者之間會(huì)形成一定的聯(lián)系，這種聯(lián)系的確定，能夠更好的發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，并且有利于形成較為統(tǒng)一且系統(tǒng)化的管理模式，更好地對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目從前期設(shè)計(jì)到后期竣工結(jié)算整個(gè)過程進(jìn)行規(guī)劃管理，且該管理模式當(dāng)中，項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相對(duì)較低。但是這一模式的缺陷還是不能夠忽視的，即項(xiàng)目業(yè)主會(huì)因?yàn)楹晚?xiàng)目承包人之間不存在合同關(guān)系這一原因，其對(duì)于項(xiàng)目的控制力和影響力就會(huì)有所降低，這樣就會(huì)很容易導(dǎo)致業(yè)主和項(xiàng)目管理承包人之間發(fā)生一定的沖突和爭(zhēng)端，也不利于工程項(xiàng)目管理工作的順利進(jìn)行。

三、改進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策

上文中對(duì)于我國(guó)和國(guó)外當(dāng)前應(yīng)用較為廣泛的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，指出了每一種模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為了能夠更好的發(fā)揮管理的效果，必須要針對(duì)當(dāng)前建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)展的實(shí)際情況，找到切實(shí)可行的對(duì)策，優(yōu)化管理模式，使其效果能夠真正的得到發(fā)揮。1.要進(jìn)一步明確在項(xiàng)目工程管理當(dāng)中各方需要承擔(dān)的責(zé)任責(zé)任重于泰山，對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目來講，施工涉及到的每個(gè)參與方必須要明確自身的責(zé)任，并且要高度地重視責(zé)任，這樣才能夠促進(jìn)管理理念發(fā)生變化，才會(huì)優(yōu)化管理措施和管理模式。例如建立起責(zé)任分配制度，對(duì)每個(gè)需要管理的部分派專門的人員進(jìn)行管理，這樣才能夠更好地發(fā)揮管理作用，并促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。2.積極借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理模式，并綜合我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)展實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新國(guó)外先進(jìn)的管理模式值得我國(guó)借鑒，但是并不是生搬硬套，而是需要借鑒其中與我國(guó)實(shí)際相符合的精華部分，并結(jié)合我國(guó)管理模式當(dāng)中的優(yōu)勢(shì)，將二者融合，創(chuàng)新管理模式，使得這一模式能夠更好地發(fā)揮效果。例如，在建設(shè)工程委托中，可以由業(yè)主組成工程項(xiàng)目小組，這樣就會(huì)避免因?yàn)橐粋€(gè)人單獨(dú)決策而造成的重大損失，小組可以集思廣益，將每個(gè)人觀點(diǎn)當(dāng)中的閃光點(diǎn)集合起來，形成科學(xué)的觀點(diǎn)。同時(shí)，需要對(duì)管理的行為進(jìn)行監(jiān)督，并規(guī)范企業(yè)的行為，避免各種違法亂紀(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。可以說，建設(shè)工程項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有推動(dòng)作用，其不僅能夠優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部改革，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)更好的完成規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)前，我國(guó)吸取國(guó)外先進(jìn)的管理模式及管理經(jīng)驗(yàn)，并整合我國(guó)已有的管理模式，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，在大型的工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)—建造模式、工程總承包模式、BOT模式以及PM項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，并取得了一定的成績(jī)，但是在今后的逐漸應(yīng)用中還需要進(jìn)一步優(yōu)化，更好的發(fā)揮其作用。

四、結(jié)語

第3篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

我國(guó)在1999年4月，專務(wù)項(xiàng)目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計(jì)委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程項(xiàng)目實(shí)施，開始了上海市財(cái)政投資項(xiàng)目運(yùn)用代建制的試點(diǎn)。2000年3月，上海重大市政工程代建制項(xiàng)目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負(fù)責(zé)對(duì)大連路隧道項(xiàng)目的實(shí)施。2000年上海市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項(xiàng)目11個(gè)，總投資達(dá)268億元，其中民營(yíng)企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項(xiàng)目的實(shí)施管理運(yùn)用代建制，由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項(xiàng)目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平，有力地保證了投資人的利益和項(xiàng)目效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理制暫行辦法》。由此可見，項(xiàng)目代建制在我國(guó)作為工程建設(shè)管理改革的新起點(diǎn)，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。

項(xiàng)目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總承包和工程項(xiàng)目委托管理兩種。

發(fā)達(dá)國(guó)家工程總承包的主要方式有：

1、設(shè)計(jì)—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

2、設(shè)計(jì)—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，業(yè)主只需以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選定一個(gè)設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司和分包商。如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)辦法。

采用設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少項(xiàng)目的成本和工期。在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計(jì)人員；設(shè)計(jì)可能會(huì)受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險(xiǎn)均由承包商承擔(dān)，因而可能工程的造價(jià)較高。

第二種模式為工程項(xiàng)目委托管理(托管)，指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項(xiàng)目委托管理的主要方式有：

1、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，即工程項(xiàng)目公司按合同約定，在項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

英國(guó)建筑師協(xié)會(huì)將項(xiàng)目管理(PM)的定義為“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃(PP)和項(xiàng)目控制(PC)以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC。項(xiàng)目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計(jì)方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

項(xiàng)目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險(xiǎn)管理策劃等。項(xiàng)目策劃以時(shí)間劃分包括決策期的策劃、實(shí)施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營(yíng)策劃。策劃的目的是為了控制，項(xiàng)目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。

具體來說，項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃、編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報(bào)酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

2、項(xiàng)目管理承包(PMC)，即項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、采購、施工承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理的項(xiàng)目管理承包商，PMC管理模式分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)單位完成初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項(xiàng)目的成本資料與經(jīng)驗(yàn)做出投資預(yù)算作為工程造價(jià)控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商，視不同的項(xiàng)目總承包商可以是EPC或設(shè)計(jì)—建造。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項(xiàng)目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

PMC的報(bào)價(jià)組成多數(shù)為工時(shí)費(fèi)用部分、利潤(rùn)部分和風(fēng)險(xiǎn)金部分之和。項(xiàng)目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計(jì)算，再按項(xiàng)目的可用性、性能、工期三個(gè)方面的指標(biāo)考核而得最終獎(jiǎng)勵(lì)額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。

第4篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

［關(guān)鍵詞］ 化工項(xiàng)目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問題，它是實(shí)施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)

度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長(zhǎng)。工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項(xiàng)目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項(xiàng)目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國(guó)化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項(xiàng)目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項(xiàng)目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計(jì)、采購、施工）。通過這種新的項(xiàng)目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動(dòng)化工重大工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達(dá)國(guó)家化工工程建設(shè)項(xiàng)目通行項(xiàng)目管理模式

目前，國(guó)外特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項(xiàng)目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行等工作。

從目前我國(guó)化學(xué)工程重大工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國(guó)目前的客觀形勢(shì)下，該管理模式照搬到國(guó)內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費(fèi)用高（特別是國(guó)外承包商人工成本高）；三是對(duì)各種合同履約信用的依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對(duì)EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國(guó)內(nèi)化工工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。目前，我國(guó)化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營(yíng)管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立的項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個(gè)方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)。二是工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)和不足，總結(jié)我國(guó)過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國(guó)化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于

實(shí)施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，是借鑒國(guó)外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國(guó)內(nèi)流行的業(yè)主自營(yíng)管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)化學(xué)工程工程建設(shè)實(shí)際，在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國(guó)外先進(jìn)工程管理理論與我國(guó)工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國(guó)公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個(gè)開口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長(zhǎng)工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭(zhēng)論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢(shì)不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國(guó)公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。

在運(yùn)用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式中， IPMT項(xiàng)目管理部由國(guó)內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊病；三是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的狀況，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請(qǐng)EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營(yíng)管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國(guó)內(nèi)外EPC承包商、國(guó)內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營(yíng)管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項(xiàng)目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊(duì)伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對(duì)EPC工程承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個(gè)管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項(xiàng)目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理上的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)。

多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項(xiàng)目工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，項(xiàng)目管理模式，選擇

中圖分類號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1、前言

建設(shè)工程項(xiàng)目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進(jìn)過前期策劃、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收等一系列過程，在一定的時(shí)間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性活動(dòng)。 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律將管理的建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而運(yùn)用的項(xiàng)目組織和管理方式。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展研究

在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展過程中， 為適應(yīng)不同工程的特點(diǎn)，產(chǎn)生了多種項(xiàng)目管理模式。以下是在國(guó)際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項(xiàng)目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）的建設(shè)工程項(xiàng)目多采用這種模式。 該模式長(zhǎng)期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目—魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國(guó)又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設(shè)計(jì)－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過招標(biāo) ，委托一家公司對(duì)設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)進(jìn)行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式， 有工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國(guó)也稱為項(xiàng)目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司 ，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 由于PMC 承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì) 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運(yùn)營(yíng) － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國(guó)，第一個(gè)參照 BOT模式建成運(yùn)營(yíng)的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設(shè) － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的 CM 經(jīng)理參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過程的管理。 這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。

2.7 項(xiàng)目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項(xiàng)目控制模式(Project－Controlling)是適應(yīng)大型建設(shè)工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項(xiàng)目控制模式是指以獨(dú)立和公正的方式，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項(xiàng)目目標(biāo)投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項(xiàng)目的實(shí)施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施切實(shí)可行的建議實(shí)施方案，供項(xiàng)目的管理層決策。

3、如何選擇建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式

長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理大多是建設(shè)單位通過組建一個(gè)臨時(shí)性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗(yàn)要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項(xiàng)目規(guī)模的不同進(jìn)行模式選擇 。 工程項(xiàng)目在規(guī)模上的差異導(dǎo)致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項(xiàng)目具有投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、影響深遠(yuǎn)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了大型的工程項(xiàng)目應(yīng)該采取更為謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設(shè)工程項(xiàng)目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行模式選擇 。 當(dāng)前我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國(guó)有控股投資為主的國(guó)有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點(diǎn)、行為方式和業(yè)務(wù)范圍，分別選擇不同的項(xiàng)目管理模式。 具體來說，對(duì)于國(guó)有控股為主的開發(fā)投資建設(shè)的工程項(xiàng)目，應(yīng)該在現(xiàn)有主導(dǎo)模式的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)投資與建設(shè)的分離。對(duì)于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結(jié)合中國(guó)國(guó)情，更多地開展項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國(guó)特色的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。

3.3 結(jié)合國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行模式選擇。 在國(guó)際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國(guó)際潮流。 國(guó)內(nèi)的建設(shè)工程項(xiàng)目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點(diǎn)，通過借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式來尋求適合自身項(xiàng)目的管理模式。無論選擇怎樣的建設(shè)項(xiàng)目管理模式，都要加強(qiáng)參與各方的理解和信任，相互合作，營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機(jī)遇，在總結(jié)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的基礎(chǔ)上積極汲取國(guó)際先進(jìn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的工程項(xiàng)目管理模式的推廣和應(yīng)用。

4．結(jié)語

完成一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上取決于該項(xiàng)目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，一個(gè)成功的項(xiàng)目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學(xué)、合理的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式，帶動(dòng)和促進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國(guó)際慣例、又具有中國(guó)特色的管理模式。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：小型供電所；基本建設(shè)工程；工程管理

電力工程的基本建設(shè)工程的重要組成部分，我國(guó)電力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還不完善，尤其是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)這一些問題，因?yàn)槌擎?zhèn)化建設(shè)，城鎮(zhèn)的居民人口增多用電量劇增但是基礎(chǔ)用電設(shè)施卻沒有跟上城鎮(zhèn)化發(fā)展的速度，在城鎮(zhèn)化的發(fā)展格局中需要更多電力基礎(chǔ)設(shè)施的輔助作用。因此加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力基本建設(shè)工作就是當(dāng)先電力企業(yè)的工作重心之一。

1 電子基本建設(shè)工程在居民供電的重要意義

隨著人們生活的改善，居民家中的用電設(shè)備越來越多，電冰箱、空調(diào)等大型用電設(shè)備的使用導(dǎo)致了用電的緊張，我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的輸電和配電設(shè)備的建立時(shí)間較早，當(dāng)時(shí)沒有預(yù)測(cè)到現(xiàn)在如此增加的用電需求，所以為了保證居民用電，需要加強(qiáng)電力的基本建設(shè)工程。一旦居民供電出現(xiàn)問題就會(huì)造成信息的傳遞中斷，企業(yè)生產(chǎn)受到影響，居民的生活造成較大不便，所以為了避免這類事件的發(fā)生，更要加快電力設(shè)施的基本建設(shè)工作，維護(hù)電網(wǎng)安全，維護(hù)社會(huì)的安定秩序。電力基本建設(shè)工作是需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任的，居民供電工作非常重點(diǎn)，所以加強(qiáng)基本建設(shè)空座刻不容緩。

2 電力基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理存在的問題

2.1 電力基本建設(shè)工程安全問題突出

電力基本建設(shè)的安全問題是一個(gè)重要的問題，電力與其他基本建設(shè)工程不同，電力采用高壓輸電，所以危險(xiǎn)性很高，對(duì)于電力企業(yè)需要一個(gè)詳細(xì)的工程計(jì)劃，在電力基本建設(shè)工程中，按照我國(guó)的法律發(fā)對(duì)電力設(shè)施的建設(shè)需要相關(guān)的監(jiān)理部門審批，一個(gè)電力基本建設(shè)的施工需要多個(gè)單位和部門共同討論合協(xié)作。對(duì)于施工時(shí)要對(duì)相應(yīng)的法律、法規(guī)、以及施工制度有著明確的貫徹，但是一般情況時(shí)，我國(guó)電力基本建設(shè)工程的監(jiān)管較為松懈，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督不嚴(yán)格，施工的質(zhì)量不過關(guān)，同時(shí)有關(guān)建設(shè)單位根本不具有相關(guān)的資格。留下了很多的安全隱患。另一方面也為電力企業(yè)的后續(xù)工作增添了很多阻礙。所以要做好相關(guān)的管理工作。

2.2 電力基本建設(shè)的管理體制有待完善的地方

電力基本建設(shè)管理體制是建立在長(zhǎng)期的基本建設(shè)工作的基礎(chǔ)上，但是因?yàn)樵黾恿穗娏ο到y(tǒng)，對(duì)其安全性要去應(yīng)該更高，但是電力基本建設(shè)工作確缺乏參考的案例，同時(shí)在建設(shè)中缺乏創(chuàng)新精神，建設(shè)工作畏首畏尾，需要在技術(shù)的保證下大膽嘗試，提高電力傳輸?shù)乃俣龋岣呶覈?guó)基本建設(shè)工程的水平，從實(shí)踐中不斷的完善管理體制。完善管理體制應(yīng)該從多個(gè)方面入手，首先應(yīng)高增加有關(guān)部門責(zé)任管理制度，有了責(zé)任就會(huì)將工作重視起來。第二、當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，對(duì)有關(guān)責(zé)任人全部嚴(yán)肅處理，絕不姑息。

2.3 基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理薄弱

基本建設(shè)工程項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)主要包括項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏相應(yīng)的單位安全的責(zé)任認(rèn)定書，以及單位的保證措施。項(xiàng)目管理薄弱帶來的后果往往就是在施工過程中安全管理不合格、建設(shè)速度不同一，建設(shè)原材料的質(zhì)量和存儲(chǔ)都會(huì)暴露出一定的問題。最重要的時(shí)對(duì)建筑工程驗(yàn)收走流程，這就造成工程的質(zhì)量得不到保證，無法反應(yīng)施工的真實(shí)情況。我國(guó)的很多電力安全事故與基本建設(shè)工程的質(zhì)量有著直接的關(guān)系。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力設(shè)施出現(xiàn)的問題主要包括有電力基本建設(shè)的施工人員在很多沒有相應(yīng)的施工經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)基本建設(shè)工程的是由國(guó)家出資，與一般的工程相比要求更好，但是薪資效益得增加不明顯。因?yàn)槭┕と藛T的積極性不高。

2.4 電力應(yīng)急管理工作需要進(jìn)一步細(xì)化與深化

少數(shù)企業(yè)應(yīng)急預(yù)案針對(duì)性差，沒有劃分層次，沒有結(jié)合本廠特點(diǎn)，導(dǎo)致部分預(yù)案操作性差；各方在活動(dòng)銜接上還存在問題；應(yīng)急演練，培訓(xùn)和宣傳工作開展還沒有完全到位.個(gè)別單位對(duì)于預(yù)案的培訓(xùn)，演練不重視，沒有完善的演練計(jì)劃，也沒有開展系統(tǒng)的預(yù)案內(nèi)容學(xué)習(xí).部分單位演練后沒有進(jìn)行分析總結(jié)。

3 供電企業(yè)電力基本建設(shè)工程管理建議

3.1 實(shí)施全方位，多層次強(qiáng)網(wǎng)工程，構(gòu)建堅(jiān)強(qiáng)牢固電網(wǎng)。當(dāng)前隨著電網(wǎng)架構(gòu)逐漸增大，系統(tǒng)日趨復(fù)雜，各級(jí)電網(wǎng)企業(yè)要針對(duì)電網(wǎng)系統(tǒng)存在的大面積停電風(fēng)險(xiǎn)和配網(wǎng)薄弱瓶頸制約等問題，以及近年來出現(xiàn)的自然災(zāi)害對(duì)電網(wǎng)造成的巨大破壞情況，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加大電網(wǎng)建設(shè)投資力度，通過加強(qiáng)電網(wǎng)技術(shù)改造，優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，解決重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，防范發(fā)生大面積停電和重大社會(huì)影響的停電事故，提高電網(wǎng)安全穩(wěn)定水平，防范各類風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)害沖擊。要全面分析電網(wǎng)安全隱患和薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)輸，配電網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)的改造力度，深入開展互聯(lián)電網(wǎng)安全防御體系，電網(wǎng)應(yīng)急處理技術(shù)等重大課題的研究，完善電網(wǎng)安全穩(wěn)定措施，構(gòu)筑牢固的電網(wǎng)安全穩(wěn)定“三道防線”，強(qiáng)化電網(wǎng)安全的技術(shù)支撐，提高駕馭電網(wǎng)的能力。

3.2 強(qiáng)化電網(wǎng)調(diào)度運(yùn)行管理，廠網(wǎng)共同維護(hù)系統(tǒng)安全。大電網(wǎng)的調(diào)度運(yùn)行日趨復(fù)雜，對(duì)電力調(diào)度運(yùn)行管理提出了更高的要求，各級(jí)電力調(diào)度機(jī)構(gòu)要從維護(hù)電網(wǎng)安全穩(wěn)定出發(fā)，進(jìn)一步加強(qiáng)調(diào)度運(yùn)行管理，合理安排電網(wǎng)運(yùn)行方式，加強(qiáng)負(fù)荷預(yù)測(cè)與監(jiān)控，完善應(yīng)急預(yù)案，有效應(yīng)對(duì)各類突發(fā)事故，防范和化解電網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)，要嚴(yán)肅調(diào)度紀(jì)律，做到令行禁止。發(fā)電企業(yè)要服從調(diào)度管理，嚴(yán)格按調(diào)度指令安排運(yùn)行生產(chǎn)，積極配合開展涉網(wǎng)安全性評(píng)價(jià)工作.各單位要高度重視涉網(wǎng)技術(shù)協(xié)調(diào)問題，加強(qiáng)電力二次系統(tǒng)安全防護(hù)，廠網(wǎng)共同努力保障系統(tǒng)安全。

3.3 深化電力建設(shè)施工安全管理。各電力工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)，施工，監(jiān)理等相關(guān)單位要針對(duì)當(dāng)前電力建設(shè)施工安全中存在的問題，進(jìn)一步深化電力建設(shè)施工安全專項(xiàng)整治工作，鞏固和擴(kuò)大專項(xiàng)整治成果，建立施工安全管理長(zhǎng)效機(jī)制，突出解決在專項(xiàng)整治中暴露出的深層次問題，提高建設(shè)施工安全管理質(zhì)量.要通過自查-整改-提高的上升模式，切實(shí)加強(qiáng)施工安全生產(chǎn)，提高安全管理制度的執(zhí)行力度。

4 總結(jié)

在小型基本建設(shè)項(xiàng)目工程的管理中，本文主要探討的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電力設(shè)施的建設(shè)問題，這個(gè)問題具有代表性，是我國(guó)基本建設(shè)工作的一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一。通過討論和探究，我們發(fā)展在小型電力基本建設(shè)工作中有著諸多的問題，首先的問題就是安全問題突出，電力的基本建設(shè)工程與電力相關(guān)，危險(xiǎn)性增加。第二、工程項(xiàng)目管理制度缺乏相應(yīng)的制度，理論上電力企業(yè)基本建設(shè)施工時(shí)需要電力部門、城建部門等共同監(jiān)理。但是多個(gè)部門的監(jiān)理反而不利于責(zé)任的劃分。第三、對(duì)于施工管理的薄弱是重要的一點(diǎn)，所以要加強(qiáng)項(xiàng)目管理就要從這些問題入手對(duì)應(yīng)的解決問題。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

一、項(xiàng)目管理概述

所謂的管理其實(shí)就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目的，而對(duì)管理對(duì)象所采取的一系列的計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等方面的工作。不同項(xiàng)目管理對(duì)象不同，工程相關(guān)管理的對(duì)象則是工程項(xiàng)目，這里需要明確一點(diǎn)是不論是哪種項(xiàng)目管理，管理的概念在道理上其實(shí)都是相通的，只是不同的管理根據(jù)實(shí)際需要又具有了新的特點(diǎn)而已。由于工程項(xiàng)目管理本身的一次性特點(diǎn)，所以也就要求管理工作一定要具有很強(qiáng)的全面性、科學(xué)性以及程序性。工程項(xiàng)目管理是指為了能夠保證工程項(xiàng)目在一定的約束條件下最終取得成功，對(duì)工程項(xiàng)目本身所有的計(jì)劃、決策、組織、控制等所有的一系列工作的總稱。工程項(xiàng)目管理由于自身的特點(diǎn)所有在管理過程中會(huì)具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

（一）工程項(xiàng)目管理是一次性的管理

項(xiàng)目的單件性特征決定了管理的一次性特征，在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)如果出現(xiàn)失誤會(huì)損失嚴(yán)重。由于工程項(xiàng)目自身的永久性和項(xiàng)目管理的一次性特征決定了項(xiàng)目管理要一次性成功。所有在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)一定要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（二）工程項(xiàng)目管理是一種全過程綜合性管理

工程項(xiàng)目本身就是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，再加上工程項(xiàng)目生命周期是一個(gè)有機(jī)成長(zhǎng)的過程，項(xiàng)目各個(gè)階段都有明顯的分解，但是各個(gè)階段之間有相互銜接，這就決定了項(xiàng)目管理是一種全過程綜合性的管理。

（三）工程項(xiàng)目管理是一種約束性較強(qiáng)的控制管理

工程項(xiàng)目管理由于管理對(duì)象的特殊性，它具有明確的管理目標(biāo)及成本低、質(zhì)量好、進(jìn)度快等，決定既要求質(zhì)量又要求功能，約束強(qiáng)度比其他的管理要高出很多。

一、國(guó)內(nèi)與國(guó)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式

（一）我國(guó)幾種項(xiàng)目工程管理模式

第一、矩陣型管理模式。項(xiàng)目部和總包商擁有對(duì)分包商的管理權(quán)，從而使得分包商在執(zhí)行某項(xiàng)行動(dòng)時(shí)需要征得雙方的同意才能夠進(jìn)行，和承包商如果能夠建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系能夠?qū)?xiàng)目成本進(jìn)行有效的宏觀控制。由于分包商受到雙重控制，使得管理風(fēng)險(xiǎn)降低很多，但是這種模式會(huì)導(dǎo)致管理效率極為低下。

第二、直線型管理模式[1]。項(xiàng)目總包商把項(xiàng)目分包給各個(gè)分包商，并且收取一定的管理費(fèi)用，這種管理模式一個(gè)非常大的優(yōu)點(diǎn)是分包商不用在進(jìn)行項(xiàng)目工程管理時(shí)產(chǎn)生額外的成本，并且又可以為企業(yè)帶來一定的利潤(rùn)收入。不過由于只有總包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，使得總包商和分包商所面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)非常大。

第三、非對(duì)稱型矩陣管理模式。這種管理模式和矩陣型管理模式有很大的不同，它是項(xiàng)目部單獨(dú)對(duì)分包商進(jìn)行管理，總包商管理職能相應(yīng)的遭到削弱只是例行管理，這種管理模式能夠提高管理的效率，不過會(huì)容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明晰，增加了分包商所承受的管理風(fēng)險(xiǎn)。

第四、復(fù)合矩陣型管理模式。這種模式整合非對(duì)稱矩陣型管理模式和矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)，不過也存在兩種模式的缺點(diǎn)，它加劇了分包商之間矛盾的產(chǎn)生。

（二）國(guó)外主要的項(xiàng)目工程管理模式

第一、EPC模式。有些學(xué)者把這種模式翻譯為“設(shè)計(jì)-采購-施工”，它在20世紀(jì)80年代的美國(guó)出現(xiàn)，這種模式下材料以及工程設(shè)備的采購是完全有EPC承包商單獨(dú)負(fù)責(zé)的。在這種模式下項(xiàng)目管理工作不是由專門的管理人才來進(jìn)行管理，而是委托業(yè)主代表來進(jìn)行管理，這種模式能夠保證對(duì)項(xiàng)目整體規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作。不過這種模式下業(yè)主對(duì)工程的控制力度較低，并且造價(jià)水平偏高。

第二、PMC模式。在這種管理模式下業(yè)主、施工方以及項(xiàng)目管理方三者之間構(gòu)成一定的關(guān)系，能夠充分發(fā)揮項(xiàng)目管理單位的管理優(yōu)勢(shì)，從而確保統(tǒng)一管理模式的形成，降低了業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，能夠?qū)?xiàng)目設(shè)計(jì)和施工過程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。不過業(yè)主和項(xiàng)目承包商不存在合同關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目缺少一定的控制力，兩者之間容易就管理問題存在分歧。

二、我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理存在的不足

（一）對(duì)項(xiàng)目管理不夠重視

很多建筑施工單位，從思想認(rèn)識(shí)上對(duì)項(xiàng)目管理不夠重視，并且對(duì)項(xiàng)目管理的具體工作內(nèi)容也不夠熟知。它們認(rèn)為建筑工程項(xiàng)目施工主要是為了費(fèi)用而不是進(jìn)行業(yè)務(wù)，所以企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃進(jìn)行過多的干涉，為了獲取更多的利潤(rùn)。并且項(xiàng)目的施工和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是各自為政，相互合作不夠緊密，權(quán)責(zé)不夠明晰，結(jié)果會(huì)很容易造成在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)出現(xiàn)程序混亂。

（二）投資方在項(xiàng)目管理上存在問題

第一、對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)缺少準(zhǔn)確的定位，在企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的人才對(duì)施工項(xiàng)目的具體投資、進(jìn)度以及質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的控制，在實(shí)際施工的時(shí)候就會(huì)很容易出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，不能夠保證項(xiàng)目的施工建設(shè)質(zhì)量。

第二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理不夠健全[2]。建設(shè)工程施工項(xiàng)目通常來講建設(shè)規(guī)模都會(huì)非常大，需要施工企業(yè)建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，不過在實(shí)際進(jìn)行時(shí)很少有施工企業(yè)會(huì)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理給予應(yīng)有的重視，從而造成項(xiàng)目投資成本的增多。

（三）項(xiàng)目設(shè)計(jì)公司以及施工單位存在問題

項(xiàng)目設(shè)計(jì)公司和施工單位所關(guān)注的重點(diǎn)存在很大不同，從而使得在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)出現(xiàn)分歧，最終會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理在實(shí)際進(jìn)行時(shí)淪為形式，沒有起到實(shí)際的管理效果。并且設(shè)計(jì)方經(jīng)常不重視對(duì)項(xiàng)目模式的管理，從而很難保證工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，最終會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)行業(yè)出現(xiàn)一種惡性循環(huán)。

三、改進(jìn)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策研究

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，明確管理責(zé)任

要借鑒先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)管理工作理解不夠明晰，并且權(quán)責(zé)劃分不夠明確，所以在項(xiàng)目管理模式下企業(yè)要對(duì)管理責(zé)任進(jìn)行明確劃分，轉(zhuǎn)變以往承包者項(xiàng)目推卸責(zé)任的情況，提升項(xiàng)目管理的質(zhì)量[3]。

（二）根據(jù)我國(guó)實(shí)際情況，采用國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式

在工程委托中工程項(xiàng)目主要由業(yè)主組成，要避免由于單個(gè)人的決策失誤而導(dǎo)致重大失誤的產(chǎn)生。對(duì)企業(yè)的相關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，杜絕企業(yè)存在違法違規(guī)行為。國(guó)內(nèi)企業(yè)要積極借鑒國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，引起適合我國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理模式，從而提升項(xiàng)目管理效率，促使企業(yè)又快又好發(fā)展。

結(jié)語：

社會(huì)和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理模式所涉及到的方面也變得越來越廣，所以為了能夠確保我國(guó)建筑業(yè)能夠與時(shí)俱進(jìn)，就需要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化當(dāng)前的項(xiàng)目管理模式，尋求最適合我國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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[2]成存朋.大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)導(dǎo)向型組織模式研究[D].山東建筑大學(xué)，2011.

[3]李孟.世博軸工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式研究[D].天津大學(xué)，2012.

第8篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目，全面管理，造價(jià)工程師，全過程，工程風(fēng)險(xiǎn)的管理工程量清單，利益主體

 

建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理是一種為達(dá)到建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)最小化和價(jià)值最大化的技術(shù)手段和方法，也就是說通過建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理去實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目成本的最小化，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的最大化。它的核心思想是在一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理當(dāng)中不能夠只顧及建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理的某個(gè)部分,而必須全面考慮問題和管理好項(xiàng)目造價(jià),這種全面管理包括四個(gè)方面：一是項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成員都參加建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的管理，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理那樣只是項(xiàng)目相關(guān)利益主體單獨(dú)參加建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的管理；二是要從項(xiàng)目全要素管理的角度出發(fā)去管理項(xiàng)目造價(jià)，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理那樣只考慮節(jié)約造價(jià)而不顧項(xiàng)目工期、質(zhì)量的其他要素受項(xiàng)目造價(jià)變化的影響；三是要做項(xiàng)目全過程和全生命周期的造價(jià)管理，而不是像傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理那樣只做項(xiàng)目實(shí)施周期的造價(jià)管理；四是要做包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理在內(nèi)的項(xiàng)目全部造價(jià)管理，而不是像傳統(tǒng)造價(jià)管理那樣只開展確定性項(xiàng)目造價(jià)的管理。

一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目由于其特殊性可能會(huì)分成很多階段,但通常分為四個(gè)階段：一是建設(shè)項(xiàng)目可行性分析和決策階段,主要包括機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)，建設(shè)項(xiàng)目建議書的編制和項(xiàng)目的可行性研究等；二是建設(shè)項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)和開發(fā),包括建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì),建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃,建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)確定以及建設(shè)項(xiàng)目承包等;三是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段,包括建設(shè)項(xiàng)目工程施工、工程安裝、工程監(jiān)理和工程實(shí)施的管理活動(dòng)等；四是建設(shè)項(xiàng)目的完工與交付階段，這是建設(shè)項(xiàng)目全過程的最后一個(gè)階段。作為一名造價(jià)工程師必須對(duì)這幾個(gè)過程的要點(diǎn)做到心中有數(shù)，除了擔(dān)任好傳統(tǒng)的造價(jià)管理角色外，還要從根本上認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理模式，學(xué)會(huì)識(shí)別建設(shè)項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，熟練運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施和有關(guān)的技巧，掌握相關(guān)的技能，熟練掌握《FIDIC土木工程施工合同文件》，收集國(guó)內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理中充分發(fā)揮作用，要做好項(xiàng)目的造價(jià)管理工作必須做到以下幾方面：

（一）、從根本上認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)的造價(jià)管理方法已不能適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展規(guī)律，建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理是發(fā)展的趨勢(shì)和主流

一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目由立項(xiàng)、施工、驗(yàn)收和投入使用，經(jīng)歷的時(shí)間長(zhǎng)，投資長(zhǎng)，管理復(fù)雜，影響因素很多，風(fēng)險(xiǎn)較多，稍有不慎就會(huì)造成浪費(fèi)和損失,而傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理方法是建立在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的理論，是一種相對(duì)靜態(tài)的工程造價(jià)確定方法，而建設(shè)項(xiàng)目所需的各種人、材、機(jī)、料等資源的市場(chǎng)行情是由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)決定的，是動(dòng)態(tài)的，原有機(jī)制已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，無法按照市場(chǎng)決定價(jià)格的機(jī)制去確定和控制，隨著社會(huì)的進(jìn)步，人們的觀念的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展以及建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理的新理論、新方法的不斷出現(xiàn)，實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目全過程的管理是一種必然趨勢(shì)，所以造價(jià)工程師必須更新觀念，調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，充分認(rèn)識(shí)工程的風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)的應(yīng)對(duì)措施，按照基于活動(dòng)的造價(jià)確定方法去估算和確定建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)，采用基于活動(dòng)管理的方法去降低和消除項(xiàng)目的無效和低效活動(dòng)，從而減少資源消耗與占用，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的根本控制。

（二）、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)工程風(fēng)險(xiǎn)管理，確定風(fēng)險(xiǎn)源及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法，進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)分析和定性風(fēng)險(xiǎn)分析，學(xué)會(huì)通過風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生和發(fā)展，為直接或間接地控制建設(shè)項(xiàng)目的全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)服務(wù)。動(dòng)態(tài)工程風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理生命周期過程，它是以一定的技術(shù)手段對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等有可能發(fā)生的偏差和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，收集經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),進(jìn)行動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的管理過程。論文格式。造價(jià)工程師作為主要的風(fēng)險(xiǎn)管理人員，應(yīng)深入了解工程設(shè)計(jì)和施工工藝，清楚工程施工流程和施工進(jìn)度，按照工程項(xiàng)目發(fā)展過程進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，查找出風(fēng)險(xiǎn)源，然后再找出風(fēng)險(xiǎn)因素向風(fēng)險(xiǎn)事故轉(zhuǎn)化的條件，在轉(zhuǎn)化的鏈條中間加以干預(yù)和控制，降低風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生造成發(fā)的損失程度。工程風(fēng)險(xiǎn)辨別是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與造價(jià)工程師的業(yè)務(wù)水平有很大的關(guān)系，所以造價(jià)工程師一定要熟悉工程的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)源及建筑工程和安裝工程的風(fēng)險(xiǎn)源，例如：砌體工程的風(fēng)險(xiǎn)源有三類，一是材料因素，多表現(xiàn)為磚石等砌塊材料的強(qiáng)度、形狀及含水率等；水泥的標(biāo)號(hào)的選擇及質(zhì)量；砂漿的配合比；砂漿的攪拌質(zhì)量等。二是砌筑技術(shù)因素，表現(xiàn)為砌塊砌筑的排練組合不當(dāng)出現(xiàn)通縫，砂漿不飽滿，造成砌體的抗剪強(qiáng)度降低，整體性差額選舉。三是自然條件，表現(xiàn)為雨天增加了砌體的含水量，影響砂漿的初凝時(shí)間；雨水沖失了水泥石灰等粘結(jié)材料，影響砌體的剛度和粘結(jié)等。由這些風(fēng)險(xiǎn)源產(chǎn)生的主要風(fēng)險(xiǎn)是有裂縫、傾斜和倒塌，承重墻體的裂縫和傾斜會(huì)影響結(jié)構(gòu)的整體性和受力性能，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的變形和失穩(wěn)，而砌筑墻體倒塌導(dǎo)致建筑整體或局部的破壞，是很嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)事故，所造成的損失是很大的。至于識(shí)別方法的選擇則由工程項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)等因素而確定是采用定性方法、定量方法還是采用定性和定量相結(jié)合的方法，確定是采用信息采集技術(shù)，還是核對(duì)表、圖形技術(shù)或是假設(shè)分析等方法。

由于工程風(fēng)險(xiǎn)與其他風(fēng)險(xiǎn)不同，有系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性和多樣性等特點(diǎn)，這就構(gòu)成了工程風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和嚴(yán)重性性，但無論如何變化復(fù)雜，只要掌握正確的工程風(fēng)險(xiǎn)處理方法，綜合分析某類風(fēng)險(xiǎn)在總體風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)以及風(fēng)險(xiǎn)載體中的重要程度及關(guān)聯(lián)性，對(duì)于比較重要得的和關(guān)聯(lián)性大的風(fēng)險(xiǎn)，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)處理措施來分散風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)和處理成本進(jìn)行方案比選，提出有效的具體的處理方案，針對(duì)關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)處理環(huán)節(jié)提出處理措施，最后由有關(guān)人員定出方案后，配合有關(guān)人員組織和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)處理方案，并隨著處理深度的不同進(jìn)行調(diào)整，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，降低風(fēng)險(xiǎn)管理的成本。

（三）、認(rèn)識(shí)到我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目全面推行工程量清單招標(biāo)報(bào)價(jià)是大勢(shì)所趨，必須熟悉FIDIC合同文本，研究工程量清單的計(jì)價(jià)模式和方法，建立工程量清單數(shù)據(jù)庫

我國(guó)加入WTO后，將有一些國(guó)外大的投資商進(jìn)入中國(guó)來爭(zhēng)占我國(guó)巨大的投資市場(chǎng)，我們也同時(shí)利用入世的機(jī)遇到國(guó)外去投資和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，入世意味著必須按照國(guó)際公認(rèn)的游戲規(guī)則動(dòng)作，我們過去習(xí)慣的與國(guó)際不通用方法必須做出重大調(diào)整。FIDIC條款已為各國(guó)投資商及世界銀行、亞洲銀行等金融機(jī)構(gòu)普遍認(rèn)可，成為國(guó)際性的工程承包合同文本，入世后必將成為我國(guó)工程招標(biāo)文件的主要支撐內(nèi)容。論文格式。縱觀世界各國(guó)的招標(biāo)計(jì)價(jià)辦法，絕大多數(shù)國(guó)家均采用最具競(jìng)爭(zhēng)性的工程量清單計(jì)價(jià)方法。國(guó)內(nèi)利用國(guó)際貨款項(xiàng)目的招投標(biāo)也都實(shí)行工程量清單計(jì)價(jià)。因此，為了與國(guó)際接軌就必須推廣采用工程量清單即實(shí)物工程量計(jì)價(jià)模式，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目全面推行工程量清單招標(biāo)報(bào)價(jià)也是大勢(shì)所趨，如果我們不學(xué)習(xí)和研究工程量清單計(jì)價(jià)，總包單位無法參與投標(biāo)，業(yè)主無法招標(biāo)，咨詢單位無法編標(biāo)計(jì)價(jià)，一句話無法介入項(xiàng)目和市場(chǎng)。

工程量清單計(jì)價(jià)是屬于全面成本管理的范疇，其思路是“統(tǒng)一計(jì)算規(guī)則，有效控制水量，徹底放開價(jià)格，正確引導(dǎo)企業(yè)自主報(bào)價(jià)、市場(chǎng)有序競(jìng)爭(zhēng)形成價(jià)格”。工程量清單計(jì)價(jià)與定額計(jì)價(jià)不僅僅是在表現(xiàn)形式、計(jì)價(jià)方法上的變化，而是從定額管理方式和計(jì)價(jià)模式上發(fā)生了變化。所以首先要從思想觀念上對(duì)定額管理工作有新的認(rèn)識(shí)和定位；其次，認(rèn)識(shí)到工程量清單計(jì)價(jià)實(shí)現(xiàn)了定額管理方面的轉(zhuǎn)變。論文格式。而我們的技術(shù)人員目前多數(shù)還停留在依靠定額計(jì)價(jià)上，對(duì)于工程量清單和國(guó)際慣例的學(xué)習(xí)也不夠，因此也要加強(qiáng)培訓(xùn)，必須建立數(shù)據(jù)庫，并在預(yù)算基價(jià)和已完工程數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)工程量清單研究，提高操作水平和技巧，力求技術(shù)進(jìn)步。

（四 ）、必須不斷學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，注意建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)受項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和其他要素的影響

在建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)管理中不能只顧節(jié)約造價(jià)，而忽視項(xiàng)目工期、質(zhì)量、進(jìn)度和其他要素受項(xiàng)目造價(jià)變化的影響，為此就要求造價(jià)師除了精通造價(jià)業(yè)務(wù)外，還必須對(duì)與施工相關(guān)的諸多業(yè)務(wù)有較深的造詣。由于建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)控制計(jì)劃很多是屬于事前控制，而項(xiàng)目的實(shí)際造價(jià)會(huì)隨著項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程和實(shí)際情況發(fā)生變化，是動(dòng)態(tài)的，所以造價(jià)工程師應(yīng)該深入到工地，及時(shí)掌握第一手資料，不斷根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整計(jì)劃，通過新增或修改原造價(jià)預(yù)算和計(jì)劃，提出新的計(jì)劃，還要根據(jù)工程實(shí)際情況，總結(jié)出造價(jià)控制的實(shí)際績(jī)效報(bào)告，找出實(shí)際造價(jià)與預(yù)算的差距根源，給決策者一個(gè)依據(jù)。還要多到建筑市場(chǎng)去了解建筑材料的性價(jià)比等進(jìn)行綜合、歸類、分析，建立自己的檔案庫，以此來調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

（五）、注意到項(xiàng)目過程涉及多個(gè)不同的相關(guān)利益主體，包括業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)、監(jiān)理以及咨詢服務(wù)單位等，整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目過程是由他們共同合作完成的。

作為造價(jià)師要知道各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，提出合理的建議，保障自己的最大利益，同時(shí)兼顧其他相關(guān)利益主體，建立一種長(zhǎng)期合作個(gè)關(guān)系。例如：對(duì)于設(shè)計(jì)單位，由于采用03新標(biāo)準(zhǔn)，含鋼量較高，保險(xiǎn)系數(shù)較大，再加上設(shè)計(jì)者的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，有時(shí)可能會(huì)使工程項(xiàng)目造價(jià)增大，又可能有幾個(gè)方案進(jìn)行選比時(shí)，而作為業(yè)主和開發(fā)商來說，在功能和美觀都滿足要求時(shí)可能會(huì)對(duì)造價(jià)更關(guān)心一點(diǎn)，因?yàn)樯婕暗匠杀締栴}，如果加大了成本，就無形降低了利潤(rùn)，作為造價(jià)師可以根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，兼顧工程特點(diǎn)和建筑材料的特點(diǎn)，給設(shè)計(jì)者或業(yè)主提出一些合理化的建議，供有關(guān)人員進(jìn)行比選。

第9篇：工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式范文

【關(guān)鍵詞】電力工程項(xiàng)目；管理模式；創(chuàng)新與應(yīng)用

引言

電力行業(yè)與人們的日常生產(chǎn)生活息息相關(guān)，保證電力企業(yè)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有直接的關(guān)系，隨著社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)的電力需求在不斷增長(zhǎng)，與此同時(shí)對(duì)于電力供應(yīng)的質(zhì)量也提出了更高的要求，要保證電力供應(yīng)的質(zhì)量在電力工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，保證其建設(shè)質(zhì)量是非常必要的，這就需要在電力工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，對(duì)其實(shí)施有效的管理，對(duì)其傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出創(chuàng)新性的、有利于電力工程項(xiàng)目建設(shè)、施工的管理模式是非常必要的。

1 電力工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

在電力工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中，對(duì)其實(shí)施有效的管理是非常重要的，這是其工程建設(shè)過程中，所有活動(dòng)開展的核心內(nèi)容，電力工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)相關(guān)的建設(shè)工人應(yīng)用建筑材料、建筑設(shè)備及其他一些輔助工具，按照預(yù)定的設(shè)計(jì)方案對(duì)實(shí)施建筑產(chǎn)品安裝的過程，為有效的電力工程項(xiàng)目管理，就是對(duì)該過程中的所有活動(dòng)實(shí)施有效的管理，在實(shí)施電力工程項(xiàng)目管理的過程中，主要涉及兩方面的管理內(nèi)容：社會(huì)方面的管理與技術(shù)方面的管理，技術(shù)方面的管理，主要是對(duì)一些施工過程中的能夠反映客觀規(guī)律的科學(xué)的施工組織方法實(shí)施有效的管理，這是保證工程建設(shè)順利開展的最基本的條件，近年來，隨著對(duì)電力工程項(xiàng)目管理的重視度的提升，我國(guó)的電力工程項(xiàng)目管理水平有了顯著提升，這使得電力工程項(xiàng)目在施工的過程中，生產(chǎn)力水平有了顯著提升；而社會(huì)方面的管理，主要是反映了工程項(xiàng)目施工過程中的一些復(fù)雜的生產(chǎn)關(guān)系，在相關(guān)的管理工作中，要保證所有的施工活動(dòng)滿足國(guó)家有關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)與法律法規(guī)，這對(duì)于電力工程項(xiàng)目建設(shè)工作的高效開展具有非常重要的作用。

對(duì)電力工程項(xiàng)目管理的主要目的進(jìn)行分析，可以概括為：在遵循電力生產(chǎn)的特點(diǎn)及規(guī)律的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的所有施工過程進(jìn)行合理的組織，對(duì)所有的施工活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的組織，對(duì)人力資源、設(shè)備資源、資金等進(jìn)行統(tǒng)一的分配與調(diào)度，以便于在施工的過程中，在保證施工質(zhì)量的前提下，盡量的減少各方面的損耗、加快施工進(jìn)度，使得電力工程項(xiàng)目施工過程中的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大值。

2 電力工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新的必要性

電力是關(guān)乎民生的重要的能源資源，在電力工程項(xiàng)目施工的過程中，對(duì)其實(shí)施有效的工程項(xiàng)目管理，對(duì)于施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升具有非常重要的作用，在現(xiàn)行的電力工程項(xiàng)目管理模式下，電力工程項(xiàng)目管理工作中還存在一些不足之處，導(dǎo)致電力工程建設(shè)過程中存在較嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，這與我國(guó)的能源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略有不相符之處，在傳統(tǒng)的管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，應(yīng)用精細(xì)化的管理模式取代傳統(tǒng)的粗放式的管理模式是非常必要的，在創(chuàng)新性的管理模式中，要對(duì)電力工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)督管理、竣工驗(yàn)收等各個(gè)階段實(shí)施有效的管理，促進(jìn)電力工程施工項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益的提升，這對(duì)于電力工程項(xiàng)目的順利開展具有非常重要的作用，同時(shí)，這也是電力工程項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

3 電力工程項(xiàng)目的總承包管理模式分析

在電力工程項(xiàng)目的承包管理工作中，一種典型的管理模式就是工程項(xiàng)目總承包管理模式，該種管理模式在電力工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，長(zhǎng)期的應(yīng)用，在不斷的發(fā)展與完善的過程中，更加符合電力工程項(xiàng)目管理工作的要求，在該管理模式中，建設(shè)單位、施工總承包商、設(shè)計(jì)單位、業(yè)主等共同的參與到工程項(xiàng)目的建設(shè)中，電力施工過程中的主要責(zé)任承擔(dān)主體是施工承包方，并且其在開展工程施工的過程中，相關(guān)的建設(shè)工程師要對(duì)施工承包方的施工行為予以有效的監(jiān)督，在這樣的管理模式下，參與施工的各方的職責(zé)及責(zé)任都是非常明確的，這對(duì)于電力工程施工過程中各項(xiàng)施工活動(dòng)的順利開展具有積極的作用。

上述的施工總承包管理模式在我國(guó)的電力工程項(xiàng)目建設(shè)工作中發(fā)揮了較大的作用，促進(jìn)了我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理工作的發(fā)展，但是隨著電力市場(chǎng)的改革的深入，這種管理模式已經(jīng)逐漸那一滿足現(xiàn)代電力工程項(xiàng)目的施工模式，在這種管理模式中，監(jiān)理單位沒有對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)工作予以有效的監(jiān)督，導(dǎo)致工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中質(zhì)量監(jiān)督管理力度不夠，對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量產(chǎn)生嚴(yán)重影響，并且該管理模式?jīng)]有對(duì)電力工程施工項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的設(shè)計(jì)及決策工作予以有效的控制管理，會(huì)對(duì)施工方案的合理性產(chǎn)生較大影響，在新時(shí)期下，加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用是非常必要的，下面就針對(duì)此予以簡(jiǎn)單分析。

4 電力工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

隨著社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)的電力行業(yè)在取得較大發(fā)展進(jìn)步的同時(shí)，也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這使得我國(guó)的電力行業(yè)在發(fā)展的過程中競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇并存，在這種日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，要保證電力企業(yè)的良好發(fā)展，加強(qiáng)其管理模式的創(chuàng)新是非常重要的，電力工程項(xiàng)目是電力企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的建設(shè)內(nèi)容，對(duì)于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用，在現(xiàn)有的管理模式基礎(chǔ)上，積極的借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)電力工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，使其在電力工程建設(shè)過程中發(fā)揮更大的作用是非常必要的，下面就提出幾種創(chuàng)新性的管理模式，對(duì)于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。

4.1 EPC管理模式

在現(xiàn)代化的工程項(xiàng)目管理模式中，一種典型的管理模式就是EPC模式，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式中融入了更多的科學(xué)人性化服務(wù)，對(duì)于工程項(xiàng)目建設(shè)效率的提升具有非常重要的作用，將該管理模式應(yīng)用于電力工程項(xiàng)目的管理工作中，能夠有效的縮短工程的施工周期，對(duì)于電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升具有積極的作用。

4.2 PM模式

PM管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源與相關(guān)物力資源的最大化利用，對(duì)于電力工程施工過程中的各個(gè)施工步驟進(jìn)行專業(yè)化、科學(xué)化的全過程、全要素的處理，這對(duì)于提升電力企業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平具有積極的作用。

4.3 滾動(dòng)式開發(fā)模式

滾動(dòng)式的管理模式比較適合應(yīng)用于流域水電的工程項(xiàng)目管理過程中，在該管理模式，主要突出的特點(diǎn)是在電力工程項(xiàng)目施工的不同階段中，應(yīng)用專業(yè)化的人才隊(duì)伍參與開發(fā)管理工作中，整個(gè)管理工作表現(xiàn)出階梯式的管理特征，采用這種管理方式能夠有效的降低施工成本、提升施工效率，在保證工程施工質(zhì)量的同時(shí)，保證了施工進(jìn)度，同時(shí)又促使了電力企業(yè)管理水平的提升，這使得整個(gè)電力工程項(xiàng)目的管理工作更加專業(yè)化。

4.4 創(chuàng)新性管理模式的應(yīng)用

以上的三種創(chuàng)新性的管理模式都具有各自的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于電力工程項(xiàng)目的施工都具有非常重要的作用，但是要使其在實(shí)際的管理工作中發(fā)揮良好的作用，還需要在實(shí)際的電力工程項(xiàng)目管理工作中，結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際的特點(diǎn)，在實(shí)際的管理工作中予以有效的創(chuàng)新，對(duì)其實(shí)際應(yīng)用中的一些注意要點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單分析，主要表現(xiàn)為：（1）在電力工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新工作中，首先應(yīng)該建立起一支專業(yè)化的、綜合素質(zhì)較強(qiáng)的管理隊(duì)伍，該人才隊(duì)伍中的相關(guān)管理人員應(yīng)該在經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)及相關(guān)知識(shí)能力方面都比較優(yōu)異，通過優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的組建，能夠使整個(gè)電力工程項(xiàng)目的管理能力得到有效提升，并能夠結(jié)合電力工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，積極的開展管理模式的創(chuàng)新，這對(duì)于整個(gè)電力工程項(xiàng)目的管理效果的提升具有非常重要的作用；（2）建立起完善的電力工程項(xiàng)目的考核、評(píng)估機(jī)制，要加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的建設(shè)，對(duì)工程項(xiàng)目的施工可行性、成本估算準(zhǔn)確性、決策的準(zhǔn)確性都具有非常重要的影響，建立完善的監(jiān)督、考核管理制度，能夠有效的避免工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的決策失誤，對(duì)于工程項(xiàng)目建設(shè)成本的降低、管理效率的提升都具有非常重要的作用，在實(shí)際的工程項(xiàng)目建設(shè)工作中，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)督管理工作，對(duì)于保證電力工程向量的施工質(zhì)量及運(yùn)行質(zhì)量都具有非常重要的作用；（3）在電力工程項(xiàng)目的管理工作中，積極的將創(chuàng)新理念應(yīng)用于工程項(xiàng)目的管理工作中，使電力工程項(xiàng)目的管理工作不斷的完善與優(yōu)化，這對(duì)于電力工程項(xiàng)目的施工管理質(zhì)量及施工質(zhì)量的提升都具有非常重要的作用。

4.5 全過程電力工程管理模式的創(chuàng)新

要加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理工作的創(chuàng)新與應(yīng)用，在對(duì)其管理模式進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng)新與調(diào)整的過程中，保證其管理模式的科學(xué)、合理性，并能夠與相關(guān)電力工程項(xiàng)目的特點(diǎn)相符是非常必要的，全要素、全過程的工程項(xiàng)目管理模式更適合于工程項(xiàng)目的管理，尤其是在電力工程項(xiàng)目的建設(shè)工作中，應(yīng)用全要素、全過程的管理模式，更加注重優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這對(duì)于電力工程項(xiàng)目管理水平的提升具有非常重要的作用，在管理人才的選撥過程中，更加注重其管理協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力、獨(dú)立處理問題能力、溝通能力、個(gè)人素質(zhì)等各方面的能力，這對(duì)于電力工程項(xiàng)目的順利開展具有積極的促進(jìn)作用，并且該管理模式中，更加注重電力工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工驗(yàn)收階段，等各個(gè)階段的管理控制，在保證工程施工質(zhì)量的同時(shí)，能夠有效的提升施工效率，對(duì)于電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升具有非常重要的作用，并且該管理模式在電力工程項(xiàng)目的管理工作中具有非常好的適用性。

5 結(jié)束語

電力工程項(xiàng)目的建設(shè)與人們的日常生活息息相關(guān)，保證其施工質(zhì)量及施工進(jìn)度是非常必要的，這就需要在電力工程項(xiàng)目的管理工作中實(shí)施有效的管理，本文就結(jié)合電力工程項(xiàng)目的管理特點(diǎn)，對(duì)電力工程項(xiàng)目的管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，對(duì)于電力工程項(xiàng)目管理質(zhì)量的提升具有非常重要的作用。

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