供應商管理精選(九篇)
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第1篇：供應商管理范文
隨著信息技術的飛速發展和全球經濟的一體化，企業間的競爭已經逐步演變成供應鏈的競爭。供應鏈是多個企業，通過對信息流、物流、資金流等各方面的控制，從采購開始，直至制成最終產品，最后滿足最終消費者的過程，圍繞核心企業，將上下游企業和用戶連成一個整體的增值鏈。在整個鏈條中，有效的采購直接影響著供應鏈的整體績效，因此對供應商的管理也就顯得非常重要。
一、傳統采購模式下供應商管理的不足之處
在傳統采購模式中，采購被理解為單純的買賣活動，只是為了補充消耗掉的材料庫存，即為庫存而采購。這種傳統的供應商關系主要存在以下不足：
（一）信息不能共享
采購中，采購企業為了選擇一個最佳供應商，會在多個備選供應商中作縝密的篩選，在這個過程中，往往會保留私有信息。而供應商為了在競爭中取勝，獲得更多的訂單，也會隱瞞對自己不利的信息。由此，造成了信息的不對稱。
（二）質量控制存在一定難度
由于采購方很難參與到供應商的生產組織過程，對產品質量的控制主要靠到貨后的檢查驗收。事后把關，一旦發現不合格產品，即便檢驗出來了，也可能對后續的生產造成影響，乃至影響供應鏈上的各個環節。
（三）應對市場變化的能力弱
由于供需雙方沒有做到信息共享與溝通，在市場發生變化時，仍然按照之前的訂貨合同執行，無法實現與供應商的高效聯動來及時調整庫存，對市場的應變能力顯然不足。
（四）采購方與供應商之間競爭多于合作
采購方與供應商之間是一種短期的契約關系，采購方通過供應商之間的競爭獲得最有利于自己的價格，是價格驅動下的競爭與博弈，而不是著眼于長遠的合作與共贏。
二、基于供應鏈的采購模式對供應商管理的新要求
在供應鏈模式下，采購已經從為維持庫存而采購演變為完成制造訂單而采購。在訂單驅動的采購模式下，要求供應鏈系統能夠及時響應用戶需求，達到降庫存、提效率的目的，這就需要：
與供應商建立戰略合作伙伴關系，變一般的買賣關系、競爭關系為互惠互利的戰略合作關系，打造良好的合作氛圍。
對供應商進行管理指導與文化滲透，參與供應商產品設計過程和質量管控，使供應商的管理水平能夠保證生產符合要求的產品，成立雙方人員參加的任務小組、攻關小組，共同解決各種難題。
在戰略合作關系下簡化合同手續，建立在相互信任基礎上的交易成本也因此降低。采購的物資直接進入制造部門，而不是進入庫存，減少了庫存成本。
與供應商及時共享信息，并保持溝通信息準確、對等，使供應商具備較強的應變能力，及時修正供貨計劃。協調采購計劃與生產計劃、銷售計劃同步運作，提高效率。
由此可見，加強供應商管理，構建良好的供應商關系對整個供應鏈的健康發展非常重要。供應商已成為一種戰略籌碼，供應鏈擁有獨具優勢的供應商必然會在競爭中獲勝，供應鏈上下游的企業也都會受益匪淺。
三、供應商關系管理需重點關注的幾個問題
供應商關系管理，是改善企業與供應鏈上游供應商關系的管理理念，即如何與供應商在開展業務時構建緊密聯系、協同運作的關系，并與其結成戰略合作伙伴，高效經濟地利用供應商的資源，從而降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和訂單交付的周期，使整個供應鏈共同受益。企業要選擇一個可以長期合作的供應商，構建起合作共贏的供應商關系，應解決好以下幾個問題：
（一）要明確影響供應商選擇的主要因素
首先要立足企業自身發展的實際情況，明確企業的采購需求和采購戰略。在此基礎上識別潛在的供應源，這些供應源包括：現有的供應商、行業名錄、貿易展銷、互聯網搜索等。但無論哪種方式識別潛在供應源，在進行供應商選擇時都要進一步綜合以下基本條件：產品質量、價格、交貨準時性、售后服務及企業管理水平及財務狀況等其他因素。
質量。質量是供應鏈生存之本。產品質量一定要與企業的實際需求相匹配，質量最好的不一定是最合適的。同時，即便是通過了質量管理體系認證的產品也有可能存在不足，一定要慎重選擇那些性價比最高的產品。
價格。物美價廉的產品是采購企業最想獲得的。上游供應商的產品價格決定了最終消費品的價格和整個供應鏈的投入產出比，對供應鏈上的各企業的收益都會產生一定程度的影響。因此，產品價格也是要考慮的主要因素之一。
交貨準時性。交貨準時性是指供應商按照采購方所要求的時間和地點，將定購產品準時送到指定地點。為了降低庫存，很多企業都實行準時生產或零庫存，在這種形勢下，供應商交貨的準時性就顯得更為重要。
服務。業務咨詢、指導使用、跟蹤服務、投訴處理、突發事件解決等服務項目，在選擇供應商時也是一個必須考慮的因素，類似服務有時甚至會起到關鍵作用。
其他影響因素。其他影響因素包括企業管理水平、供應商的地理位置、財務水平、應急能力等。
（二）科學評價、動態管理供應商
對供應商進行科學合理的評價，建立優勝劣汰的動態管理機制，可以有效規范供應商行為，促進供應商不斷改善業績，提高服務質量。
建立供應商績效管理評價指標體系是對供應商進行實時、持續、全面的分析和評價的科學方法。目前，絕大多數評價體系按照四個主要標準進行：價格、質量、交付、服務。相應地，供應商的績效指標可歸納為四大類，即： 經濟指標、質量指標、供應指標和服務指標，這四類指標是影響評價的最關鍵的方面。當然除了這些可量化的指標外，也要根據具體情況關注一些其他的指標，如：供應商的合作積極性、財務狀況、管理水平等。采購方也會根據自己企業的具體情況對各指標賦予不同的權重，例如：一家高科技企業可能會強調供應商的技術能力和對創新研發的投入，而采用準時生產制的企業對供應商的交付能力要求會更加嚴格，對其時間計劃和生產體系也會更加關注。
在科學評價基礎上，要完善供應商檔案，進行動態考核。要改變以往實行的半年或年度定性評價的方式，對每一次采購行為按照評價指標體系進行實時、量化的考核評價。以考核結果作為決策依據，逐步淘汰產品價格高、質量劣、服務差和交貨遲的供應商，并吸收產品質量高、技術棒、信譽好的供應商入網，形成優勝劣汰的競爭機制。
（三）適時對供應商進行激勵
實踐證明，在業績評價基礎上，對供應商實施有效激勵對保持長期的雙贏合作關系非常有利。激勵可分為兩大類：正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是鼓勵供應商，精益求精，做得更好。而負激勵則主要針對業績評價較差的供應商，使供應商產生危機感，促進其改進，或者將該供應商淘汰掉。激勵的具體方式主要有以下幾種：
價格激勵。價格對企業的激勵是顯然的。高的價格能增強企業的積極性，不合理的低價會挫傷供應商的合作積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作的穩定和運行的順暢。
訂單激勵。通常，采購企業會把訂單分配給多家供應商，哪家供應商擁有更多的訂單或者階段時間內訂單增加無疑是來自采購企業的一種正向激勵。
商譽激勵。商譽是企業的一張名片，是無形資產。來自于供應鏈內其他企業（特別是知名企業）的評價對于提高供應商的社會美譽度具有極大的推動作用。這些評價包括對信守合同，注重信譽的供應商給予大力宣傳、贈送牌匾錦旗、頒發證書等，都是一種很好的正向激勵。
信息激勵。雖然不是直接的激勵模式，但是作用也不容忽視。對于供應商而言，若能夠快速獲得采購企業的需求信息，就比競爭對手先行了一步，可以提前采取措施，主動服務，最終受益的是采購企業甚至整個供應鏈。
淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種。通過淘汰不合格的供應商，讓所有合作供應商都有一種危機感，從而對自己承擔的供貨任務承擔起全方位的責任，在整條供應鏈中形成一種危機激勵機制。
常見的負激勵還有以下幾種方式：縮短合作期限、減少合作份額、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟等。
（四）建立信息交流和共享機制
高效的信息交流與共享，是保證供應鏈良好運作的基礎。采購企業與供應商之間要實現合作共贏，離不開充分的交流溝通，任何的信息不對稱行為都不利于雙方的合作。
采購企業和供應商應經常進行有關市場動態、材料成本、工藝設計、質量控制等方面信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性，供應商據此能夠及時調整生產組織，以滿足采購企業要求，也便于價格的確定和質量的把關。
可采取定期互訪、信息交流會、互派聯絡員等方式加強溝通和信息交流，或成立雙方人員參加的攻關團隊，共同進行新產品新技術的開發、共同解決技術及管理難題。
在相互信任的基礎上，充分利用互聯網技術和EDI電子數據交換，提高合作雙方信息傳遞和查詢的效率。
四、結束語
總之，在全球競爭加劇、全球化供應鏈管理趨勢日趨明顯的今天，建立起合作共贏的供應商關系已經成為供應鏈管理環境下供應商管理的核心理念。企業要摒棄傳統的采購思想，高度重視供應商管理，構建與供應商和諧相處、合作共贏的良好關系，以達到整個供應鏈效益最大化的目的。
參考文獻：
[1] 崔南方.采購與供應管理[R].華中科技大學，2014.
[2] 馬士華，林勇.供應鏈管理（第4版）[M].機械工業出版社，2014.
第2篇：供應商管理范文
1、供貨價格管理：通過供貨交往了解供應商提供的價格是合理的（不管通過什么采購手段，供應商提供的價格是可信的、合理的）；
2、供貨時限管理：供應商供貨能保證按合同要求和特殊供貨時間需要供貨的；
3、供貨質量管理：供應商供貨質量能控制在雙方約定的范圍之內的；
4、售后服務管理：供應商供貨服務能滿足顧客要求的所有合理的服務。
（來源：文章屋網 ）
第3篇：供應商管理范文
【關鍵詞】供應商管理 采購 管理體系
一、房地產供應商管理的重要意義
降低供應成本。對供應商管理可以不斷優化供應渠道，確保采購物資的質量和及時供應。現階段物資極大豐富，由過去的計劃經濟條件下的賣方市場轉為市場經濟條件下的買方市場，供應渠道增加。但市場商品價格不同，產品質量良莠不齊。定點供應可以確保物資的及時供應，定點供應商都是在物資供應中資信良好的企業，訂購比價過程中產品質量得到充分保證。因此良好的資源市場是企業的一種外部資源，是企業供應職能部門的延伸。
減少庫存占有率。加強對供應商的管理可以減少企業儲備資金占用，降低房地產企業供應的間接成本。以最少的資金占用最大可能地滿足企業生產物資的供應是企業供應部門長期奮斗的目標。企業的物資管理部門完全可以利用對供應商的管理和買方市場的有利條件針對各類物資的不同采取不同的供應儲備模式。
增強對供應商管理的透明度。一般來房地產企業的資源是由企業領導按照一定的程序共同決定，增加了決策過程的透明度。由于采購物資相對定點供應，企業各有關職能部門就可以通過制定和完善相關的內控制度來防止采購過程中有可能發生的不正之風。
二、供應商管理中存在的問題
產品或服務的可得性與時效性以及低成本是供應鏈中的企業獲得競爭優勢的重要手段， 但由于供應鏈是一種復雜、動態的合作模式， 各個環節相互作用， 在供應商管理中出現了一些不可忽視的問題直接影響著供應鏈運作。
信息不對稱造成供應鏈中上下游企業（ 或客戶） 之間的脫節。有些下游企業（ 或客戶） 在進行產品供應商的選擇時，更關注的是產品的質量、供應能力、送貨能力以及供應商的技術保障能力等。在對委托——機制普遍存在的現代市場環境的分析中，我們發現供應商所提供的技術往往是較成熟的、標準化的產品或服務，而這種產品或服務其他競爭對手也往往是易于獲得的，供應商一般根據企業的要求進行生產或提供服務。但是企業并不能完全了解供應商的生產技術和服務能力，造成了信息不對稱，而且在整個市場競爭環境中，企業往往會通過增加這種信息不對稱， 從合作伙伴那里得到更大的收益，這給下游企業在產品與服務的改進、革新等方面帶來了諸多的難度和不確定性。
信用體系的建立面臨諸多問題。物流服務的各個環節中， 信用體系是極為重要的，資金能否及時回流，供應鏈環節銜接是否平滑，外包業務能否實現物流與商流的暢通等等， 都影響著企業的供貨能力與客戶服務水平。
潛在供應商開發具有極大的不確定性。隨著我國市場經濟的不斷發展與完善，必將有更多的具有更新技術、更有競爭力的上游產品與服務出現，與具有這種優勢的供應商開展業務有利于企業采用更合理的策略進行生產或服務的組織，但由于這部分企業（ 或供應商） 的發展具有相當大的不確定性， 要求企業能準確地開發這些潛在供應商，企業因此必須進行適時的戰略調整以適應這種新的情況。
三、供應商管理的程序
確定調查渠道。通常供應商及其產品信息來源于新聞媒體的廣告、行業期刊、互聯網、以往的采購記錄、設計部門和使用部門的推薦等，或者通過派員登門進行訊問、相關資料收集和現場考察獲得供應商及其產品有關信息。
初次供應商及其產品調查。是對供應商及其產品和生產經營狀況的一般性調查，以了解供應商及其產品的基本情況，如企業名稱、地址、生產經營規模、產品價格、質量、信譽、客戶和供應商、職工人數及其技術力量等信息。初次供應商調查表也有簡單和復雜之分，簡單的可只寫出供應商的名稱、位置、資金和產品的名稱、規格、價格等情況，因簡單方便，常稱為供應商卡片。較詳細些的針對制造供應商的初次調查可增加幾項內容：主要業務及開始時間、職工人數、技術人員數量、前一年銷售額、產品是否通過權威部門認定、列舉公司主要客戶、列舉主要供應商、生產力、生產特點、主要生產設備、生產產品使用依據的質量標準分類、是否經過質量體系認證（ISO9000、ISO4000等）、檢驗機構及檢驗設備、測試設備校準情況、職工培訓情況等制成調查表。
深人的供應商及其產品的。調查是在初次供應商及其產品調查的基礎上，對于有選用意向的供應商所進行的詳盡的實地調查。這是全面的調查，但也有詳簡之分。其主要內容，除包含初次供應商調查內容的落實情況外，還包括供應商的詳盡基本情況、管理制度、生產經營能力，尤其是產品質量監管等情況的調查。供應商的詳盡基本情況主要有企業的發展歷史、主要負責人的資歷、信譽和企業財務等狀況；管理制度主要有內容是否明晰、規范、科學， 組織職能設置以及作業現場安排計劃是否合理等；生產經營能力主要包括生產設備的先進性、生產能力的彈性、生產流程的合理性、現場作業的高效性、信息傳輸手段的現代化和經營場所的空間面積情況等；產品質量監管主要是指企業是否有較完善的質量保證體系， 包括質量管理政策、質量檢測部門和人員以及獲得質量認證情況等。
四、改善供應商管理的措施
建立合理的供應商評估機制。首先，充分了解有關供應商的信息。好的供應商應能提品所必需的技術、可靠的產品質量，應具有相應的生產能力、較低的物流成本、良好的售后服務和良好的質量控制體系以及良好的信用等等。其次，企業應建立一個良好的評估供應商供應產品或服務的能力的評估標準，及時了解供應商所提品的質量要求和保障能力。再次，企業根據綜合評估后選擇出合格的供應商，企業還應當有必要的應急措施和調整戰略的可能性，如從與供應商的競爭對手進行比較中確定供應商的經營狀況， 確定企業進行產品或服務改進的可能性分析等。
第4篇：供應商管理范文
關鍵詞：被裝生產供應商；關系管理
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.017
被裝生產供應商關系管理是指對被裝生產供應商的產品、服務、信息交流、合作關系、合作項目以及相關業務的決策進行全面的管理和支持，通俗的講就是指被裝采購方如何看待供商。對供應商關系管理的優化，能夠增進被裝采購方與供應商的信息溝通，降低采購總成本，提高被裝產品質量，改善配套服務，實現雙贏。
1 被裝生產供應商關系管理演變歷史
很長時間以來，被裝生產是按照計劃給被服軍工廠分配生產任務，這使得被裝采購部門在與生產廠家打交道時的心理長期處于優勢的地位，雙方的這種地位懸殊是典型的舊時期不平等的供應商關系管理。2005年被裝全面面向市場采購以后，供應商關系管理也與市場接軌，但一開始被裝采購部門的心態調整不及時，管理理念也沒有跟上最新的時代要求。對待供應商仍然沿用老一套的管理理念，將供應商當成價格上的競爭對手，幾乎不主動與供應商建立合作伙伴關系，疏于與供應商進行及時有效的溝通，造成了供應商關系管理滯后的狀況。近幾年來，被裝生產供應商管理部門逐漸認識到供應商關系管理的重要性，并與部分供應商開展了良性合作，為建立合作共贏的伙伴關系做了一個良好的鋪墊。
2 被裝生產供應商關系管理存在問題
2.1 供應商關系管理理念不先進
被裝采購的相關部門在與供應商接觸的時候，往往意識不到供應商的重要性，忽視了供應商的價值，觀念停留在舊時簡單的買家與賣家的關系。采購部門與供應商之間的買賣關系很少發展為合作關系，更難發展成戰略性合作伙伴關系。長遠的看，沒有與重要供應商建立穩定的戰略性合作關系，對被裝采購發展是不利的，尤其是不利于應急被裝采購。科學的供應商關系管理理念，不應該只是追求單次采購的價格低廉，更要致力于長遠的合作，從整體上降低采購總成本，提高采購效益。
2.2 供應商淘汰制度執行不堅決
淘汰是被裝生產供應商關系管理的重要手段，目的是為了讓供應商“百尺竿頭，更進一步”。對被裝生產供應商實施科學的淘汰，有利于增強供應商之間的競爭，提高供應商的服務水平。然而從實際執行情況來看，供應商只有出現重大過錯，產生重大不良影響時才會取消其資格，其它的過錯或者是態度消極都不會被清除出供應商庫。或是礙于情面，或是出于心軟，遇到供應商出現問題時的一般處理方式是大事化小，小事化了，很少采取淘汰供應商的做法。供應商淘汰本就是鞭策供應商的重要手段，運用好了，可以促使供應商不斷提升服務水平，在實際工作中弱化淘汰手段的運用，不僅不能提升供應商服務質量，還會讓一些供應商有恃無恐，消極怠工。
2.3 供應商損失得不到合理賠償
完善供應商權利救濟機制是近幾年供應商呼聲較高的事宜，之所以呼聲高，是因為供應商的合法權益受到侵犯的時候，往往得不到合理的解決。2007年12月18日，物資采購投訴處理辦公室掛牌，專職處理供應商的投訴，供應商可以對采購文件、采購過程和采購結果提出質疑和投訴。應該說，辦公室的成立解決了供應商投訴的相當一部分問題，不過總體而言仍然缺乏一個健全的權利救濟機制來對供應商進行保護。比如采購方單方面變更合同給供應商帶來的損失，理應適當對供應商給予經濟補償，但事實上是被裝采購方與供應商地位不平等，供應商很難通過正規渠道獲得補償。賠償制度的不完善，將極大的打擊供應商參與被裝生產的積極性，從而影響被裝采購的大局。
3 被裝生產供應商關系管理的優化辦法
3.1 發展從競爭到合作共贏的供應商關系
要做到被裝生產供應商關系從競爭模式到合作共贏模式的順利轉變，就必須要把握好“兩個注意”和“兩個轉變”。
“兩個注意”：一是由于合作共贏模式特有的優勢，生產品種類似的供應商數量只需要保持少量即可，供應商規模的大大縮減，可以減少供應商關系管理的難度和成本，但同時也要注意到供應斷貨風險的增大。比如在緊急情況下急需采購大量被裝物資，或者某個長期合作的供應商生產線被突發的重大自然災害的摧毀，這些情況都容易造成供應商無法正常供貨，嚴重影響被裝保障。故在平時要注意制定預備方案，做好優質供應商的開發和儲備，避免一些突況導致供應商無法正常供貨的情況發生。二是由于與供應商保持長期合作關系，可能會因此導致供應商之間競爭的缺乏，要注意采取適當措施激勵供應商之間保持競爭。對已經建立合作關系的供應商，要防止其產生一勞永逸的思想，應該結合動態的績效考核，實施有針對性的管理。
“兩個轉變”：一是供應商關系管理理念的轉變。首先被裝采購方的高層要重視供應商關系管理在被裝采購中的作用，有了高層領導的重視，更容易調動人員、資金和信息等資源來保障合作共贏關系的建設。其次是提高被裝采購宏觀目標，不能單純追求價格低廉，要從被裝保障的大局出發，以實現最高效益的被裝采購為指導思想，制定相應的供應商關系管理制度和政策。二是供應商關系管理方法的轉變。首先是要增加與供應商的溝通頻率，尤其是加強與供應商高級管理層的經常性溝通，尋求高層次管理人員的支持，減少維持關系的難度。定期溝通可以提高雙方的信任度，防止合作關系的破裂。其次是充分利用網絡渠道與供應商進行溝通，減少供應商關系管理成本，避免投入過多的人力物力。
3.2 嚴格且慎重的落實供應商淘汰
嚴格執行供應商淘汰制度，將不合格的供應商剔除出供應商庫，督促和提醒其余供應商，可以有效提高供應商的整體質量。淘汰供應商不是最終目的，真正的目的是用淘汰的方式增加供應商的危機感，迫使供應商提高產品和服務的質量。在被裝物資采購中，應該加強市場調查和研究，按照市場經濟優勝劣汰的法則淘汰供應商，提高供應商的競爭意識和憂患意識，鼓勵供應商之間的競爭，使被裝采購在規范合理的市場競爭中獲得最佳經濟效益。對于不合格的供應商，按照相關規定嚴格淘汰，絕不姑息養奸；對于發生重大過錯的供應商，該處罰就處罰，決不心軟；對于個別領導打招呼的行為，堅持原則，決不妥協。
嚴格落實供應商淘汰制度的同時，也要注意供應商淘汰要慎重，切忌盲目淘汰供應商，也不要為了淘汰而淘汰，要綜合考察和評估，慎重決定是不是一定要對供應商執行最嚴厲的處罰。供應商淘汰應果斷，一旦決定了對供應商執行淘汰處罰，就必須要雷厲風行、快刀斬亂麻，不果斷、不徹底將會達不到處罰效果。供應商淘汰必須講究方式方法，確保有序平穩的退出，盡量減少損失，將破壞降到最低。淘汰過程要講究管理藝術和溝通藝術，用積極的態度、平和的語調、專業的理由應對供應商淘汰中的溝通問題，防止供應商“魚死網破”，產生不必要的糾紛，尤其要注意一切行為要合法。為了顧全整個被裝采購的大局，應做好淘汰后的善后安撫事宜，妥善解決供應商的合理訴求，照顧供應商的情緒。此外，供應商的淘汰并不是意味著退出被裝供應商庫永不錄用，供應商淘汰以后，經過一定時間的整改可以允許其再次申請，待考察以后根據考察結果決定是否恢復資格。
3.3 建立平等的過錯方賠償制度
第5篇：供應商管理范文
1．1制定全面客觀的供應商選擇標準
1)服務能力。
供應商是否能夠及時維修設備、指導設備使用、更換殘次物品等服務對于小規模企業極為重要，不僅僅滿足小規模企業的需要，更重要的在于能夠間接地為小規模企業節約經營成本。
2)柔性。
柔性是指在面臨著時間、產品數量、供貨時間等因素變化時，供應商能夠有多大的靈活性。市場的波動對于小規模企業影響較大，如果小規模企業所選擇的供應商具有較佳的柔性，那么必然會使小規模企業能夠及時對市場的變化進行反映，可提高市場反映的靈敏度。
3)質量。
小規模企業產成品質量的關鍵就在于供應商所提供的產品質量，小規模企業要注意考察供應商的交貨能力(持續改善能力和準時交貨能力)及控制質量的能力。
4)地理位置。
加急服務、緊急訂貨的回應時間、運輸成本、送貨時間等都與供應商所處地理位置存在著較為密切的聯系。為了增加整個供應鏈的競爭力，建議小規模企業盡量選擇與自己同處于一個區域的供應商，以便形成較強的產業集聚效應。除此之外，小規模企業還應該考慮供應商的存貨政策、技術能力、信譽度、財務狀況等，以此尋找到可靠的供應商。
1．2分類管理供應商
目前，國內外有許多關于供應商的分類方法，各有各的特點，各有各的優勢，小規模企業應該結合自己的實際情況和自身特點來進行選擇。例如:有些小規模企業供應商數量較少，可以給予80/20的分類方法將供應商分為普通供應商和重點供應商。普通供應商是指占到了總供應商數量的80%，但是采購金額只有總采購額20%的供應商;而重點供應商則與普通供應商恰恰相反，是指占到了總供應商數量的20%，但是采購金額只有總采購額80%的供應商。小規模企業應該投入80%的時間和精力來改進和管理重點供應商。若有些小規模企業供應商數量較多，那么可以基于供應商的重要性、競爭性的不同將供應商分為戰略伙伴型供應商、主力型供應商和一般型供應商。小規模企業只有有效地分類管理供應商，才可以節約成本，有的放矢，將有限的時間和資源投入到主力型供應商、戰略伙伴型供應商的選擇和管理中。
1．3建立供應商評價體系
1)月度評價。
由小規模企業的品質部門和采購部門聯合定期考察供應商的交貨期、供貨批次合格率等指標。制定相應的供應商月度評分標準，評分合格則繼續采購，若不合格，那么限期整改，整改不合格，則可取消其供應商資格。
2)年度綜合評價。
由品質部門制定相應的評價指標來對所有的供應商繼續評價，評價內容重點放在現場考察情況、交貨期、使用質量、年供貨批次合格率、環境物質控制等。基于評價得分來給供應商分級，即:C級、B級、A級。C級供應商應該限期整改，并且降低下一年度采購量;B級供應商下一年度可正常下單;A級供應商下一年度適當加大采購數量、優先下單，還可優先付款。
1．4現場考察
小規模企業應該定期現場考察重要物料供應商。為了及時解決供貨問題、運輸成本及前期的考察費用，盡量選擇周邊地區的供貨商。對于外地重要供應商，若不能去現場考察，則可先讓供貨商自查，由公司根據其自查報告來選擇是否現場考察。而對一般服務供應商和物料供應商，可無需現場考察，供應商自查即可。
2結語
第6篇：供應商管理范文
關鍵詞：戰略采購 供應商 選擇 管理體系
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企業要有戰略采購的意識，在它的推動下企業應該對內部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應商建立科學的供應商管理體系，保持產品的品質和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發展為追求全部成本的減少，增強企業綜合的競爭力。戰略采購讓很多企業和供應商關系進入新的狀態。
1 戰略采購的產生與原則
1.1 戰略采購的產生
20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業的戰略管理范圍，并且進行了對企業戰略采購相關理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業成功的基礎上，首先闡述了戰略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰略性逐漸在世界范圍里被大家和企業所關注和重視。
對于戰略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統一的解釋。現在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰略采購的含義解釋成計劃與實施戰略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導，這樣才可以實現企業制定好的計劃。
1.2 戰略采購原則
首先需要遵照成本最低的原則。戰略采購重要的出發點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低。總體的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。
其次是要對供求的基本情況，例如基礎的數據做好準確的分析。戰略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業的發展做好協商。利用成本的數據分析以及對市場的調研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優勢。
再次就是要和供應商創建雙贏的伙伴協作關系。戰略采購的整個流程本質上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。
最后是與供應商進行戰略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業需要對發展的戰略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發展。在這個基礎上電力企業能夠利用技術上的優勢進行開發，增長合作時間，提升企業綜合的競爭力。
2 戰略采購管理職能的轉變
國際經濟發展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業進行兼并的趨勢，企業規模逐漸朝著互通有無和聯合的方向開始發展，朝壯大企業的市場份額的方向持續的進行著發展。很多的企業在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發展成為專業化的發展道路。因為這樣的專業集成發展，電力企業在內部的供應也變得非常全面，企業的內部不自覺地朝著外包的方向進行發展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發展，而且它也對采購的技術做出更高要求。企業間的競爭關系也從互相的競爭變為競爭與合作都有的方向進步。
上面的這些趨勢，不但使各大電力企業在規模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關企業。企業一般都是扮演兩種角色，在企業的經營戰略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業競爭的特別關鍵的原因。組織采購的能力對于企業將總的成本降低，增強電力企業的競爭力是不能缺少的。
3 戰略采購與供應商管理體系的選擇主要過程
3.1 戰略采購特點對供應商的選擇出現的一些影響
采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應商。這和傳統的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰略采購重視的應該是企業長期發展的問題，這個目標就要求提升企業自身競爭力，推動企業可持續進步和發展。
3.2 戰略采購的全局性
和傳統的采購相比，戰略采購還應該需要非常明確適合戰略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰略采購和傳統采購不一樣，它需要采購部門與企業的別的職能部門進行共同的參與。
3.3 對供應商的期望不一樣
戰略采購和傳統的采購在過程上也是有區別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應商的。而選擇供應商的標準主要就是價格，質量以及服務。傳統的采購和供應商之間的關系是比較簡單的，這樣讓穩定性不是很好。而戰略采購對供應商的定位就是長時間穩定的合作人，所以戰略采購的穩定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎之上的。
4 戰略采購的供應商管理體系的原則和建立
（1）選取的原則。
全面同時很實用的原則。供應商管理體系應該是綜合的非常準確以及全面的反映供應的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰略采購特征特點就可以了。
定性定量結合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應該選擇定性定量結合的方法。
操作性原則。選擇的原則應該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數據來源的現實性，根據現實性進行操作，判斷操作是否切實可行。
（2）供應商管理體系的建立。依照上面對于進行戰略采購供應商的選擇原則，再對這部分內容一些文獻的具體研究和工作實踐的經驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。
首先是整體的實力問題。一個企業的規模是反映這個企業整體實力的主要參考數據，這里面主要有供應商總的資產，總收入等，能夠使用供應商這些基礎的數據和整個行業的平均數據做出比較。誰的得分高那么哪個企業就在整體實力上是很強的。
行業的地位也反映了企業在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業的發展潛力是判斷企業是否可以持續發展的主要因素，也是反映戰略采購特點的因素。
有關數據市場占有率=供應商產品銷售收入/同行業該產品銷售收入總額×100%。
其次是產品的質量。產品質量是和供應商維持好合作的最基礎的因素。質量的水平高低依照產品特點的不一樣，是可以用一些基礎數據比如產品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續的改進能力是供應商在產品的質量問題中能不能做好持續改善的能力。
5 結語
筆者首先在文章中由戰略采購的起源開始，詳細闡述了戰略采購對供應商的選擇有哪些影響，說明了使用戰略采購供應商它們應該選擇的流程，同時按相關的原則建立供應商管理體系。管理體系顯示出戰略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰略供應商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。
參考文獻
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[3] 潘文昊.基于戰略采購的供應商選擇研究[D].湖南大學，2008.
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第7篇：供應商管理范文
［關鍵詞］供應鏈管理 供應商選擇 評價
20世紀90年代以來，隨著信息技術的發展和經濟發展速度的不斷加快，消費者對產品和服務的要求也越來越高。為了應對消費者的個性化需求以及越來越激烈的競爭環境，大多數企業往往將有限的資金與精力投入到自身的核心競爭力上面，而將非核心競爭力的業務交由供應商處理。選擇正確的供應商可以有效地降低企業生產成本、提高利潤，可以保證企業產品的質量、滿足顧客的個性化需求，可以保障企業生產的順利進行，可以提高企業的產品開發水平。因此，供應商選擇無論是從滿足顧客需求方面，還是維持企業持續的競爭力方面都是一個非常重要的問題。
一、供應鏈管理下的供應商管理
科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展對企業提出了高產品質量、高水平服務、短交貨期以及低成本的要求。所有這些要求企業能對市場做出快速反應，滿足顧客的個性化需求。供應鏈管理是迎接這種挑戰，提升企業核心競爭力的重要途徑之一。
與傳統的供應商與企業的關系不同，供應鏈管理下的企業更強調與供應商長期、穩定的合作關系，主張通過雙方共同的努力來實現目標。他們之間追求信息共享、風險共擔，相互依存，其供應商選擇也不單單考慮價格因素，供應商優質服務，技術革新以及產品設計等方面也是供應商選擇的重要依據。
二、供應商選擇的方法
1.定性選擇法
定性選擇主要通過招標、直觀判斷及協商選擇來進行。招標法是指各招標人根據企業提出的招標條件進行競標，從而由企業比較各招標條件并選擇供應商的一種方法。招標法有公開招標與指定競級招標兩種形式。直觀判斷法是通過對采購人員的詢問，結合對供應商的調查來評價、選擇供應商的一種方法。協商選擇法則是先確定幾個供應條件比較好的供應商，然后分別同他們進行協商，找出并確定最佳供應商的一種方法。
2.定量選擇法
定量選擇發主要包括采購成本法與作業成本法。采購成本法主要是通過分析和比較各供應商的售價、采購費用及運輸費用等各項成本支出，從而選擇成本低的供應商的方法。作業成本法又稱ABC法，是先將采購流程分解成作業，通過對各項作業的分析，找出各個作業活動的成本，從而確定最優的供應商的一種方法。
3.定性與定量相結合的選擇方法
常見的定性與定量相結合的選擇法主要有神經網絡算法，層次分析法與數據包絡分析法。網絡神經算法是利用人工神經網絡建立接近于人類思維模式的綜合選擇評價模型，從而選擇供應商的一種方法，這種方法算法復雜，不易掌握，且需要大量的數據支撐。層次分析法是將思維過程層次化，然后將各層兩兩比較比較并檢驗，從而選擇供應商的一種方法。數據包絡分析法實際是線性規模模型的一種應用，解決多輸入、多輸出問題。
三、供應商選擇的實施步驟
1.開展市場調研與分析
市場調研與分析主要對客戶市場與采購市場的調研。當前的顧客需求是一種個性化需求，多品種、小批量是其主要特征，因此，企業首先要通過客戶市場的調研來確定企業自身的需求。在此基礎上，通過對采購市場的調研，找出針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，確定是否有簡歷供應鏈合作關系的必要，從而確認供應商選擇的必要性。
2.確定供應商選擇的目標
供應商的合理選擇是為了更好地實現企業目標，但在不同情況下其選擇目標是不一樣的。因此，必須建立起實質性的、實際的目標。在大多數情況，降低采購成本是供應商選擇的主要目標。但是在不同的情況下，優質的服務，優質的產品質量以及快速的交貨期也有可能成為供應商選擇的目標。總之，確立供應商選擇目標是選擇供應商的依據。
3.建立供應商評價指標體系
供應商評價指標提示是選擇供應商的具體標準與依據，是供應商選擇的關鍵。根據供應商選擇目標的不同，以及具體的市場環境的不同，其指標體系也不盡相同。但一般情況下，產品價格、供應能力及質量是供應商選擇的主要指標。產品價格并不意味著是最低的價格，二是有競爭力的價格，是在綜合考慮供貨時間、數量、質量及售后服務的基礎上確定的最有競爭力的價格。供應能力是指供應商是否能夠保證供應所需數量的產品。產品質量則以適中為宜，過高的質量要求更高的價格，而高低的質量會影響企業的信譽。
4.成立供應商選擇評估小組
供應商選擇涉及到企業的生產、銷售、技術、服務、財務、物流等部門。因此，供應商的選擇不僅僅是采購部門的事，而是采購部門、財務部門、生產部門、銷售部門等共同參與討論、共同決定的事，是一個集體決策。
5.確定候選供應商
在市場調查的基礎上，分析潛在供應商是確定候選供應商的主要途徑之一。除此之外，從現有的供應商中進行篩選，通過對采購人員的詢問，從商業網站、行業雜志等媒介上篩選供應商也是確定候選供應商的重要途徑。
6.綜合評分并確定合格的供應商
不同的供應商在不同的供應條件方面可能會具有一定的優勢，在供應商選擇上，一定要綜合考慮。評估小組應根據指標體系給出綜合得分以此來確定合格的供應商，并將評審結果上報上級主管部門。上級主管部門批準后首先進行小批量的試用試銷，合格后批準成為合作的供應商。
四、結束語
供應鏈管理是近年來快速發展的一種新型管理思想，已得到了廣泛的引用。供應商選擇是供應鏈管理的一項重要內容。然而供應商的選擇在其評價指標體系及評價方法上仍有許多地方需要完善，因此建立健全供應商評價指標體系，晚上供應商評價方法將是今后研究的重點。
參考文獻：
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[2]王兵,徐小斌,鄭洪貼.基于供應鏈的采購管理[J].商業研究,2002.
第8篇：供應商管理范文
（一）供應商關系管理的含義
供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。
供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。
供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。
著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]
（二）供應商關系管理的重要作用
供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的唯一條件是擁有一條優秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]
隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長。現代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。
對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：
（1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；
（2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；
（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；
（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；
（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。
（三）供應商關系管理的制度基礎
自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。
1、開放系統理論
以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。
2、權變理論
權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。
3、合作競爭理論
合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。
二、供應商關系管理中的問題分析
1、評價、選擇供應商過于主觀的問題
我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。
2、對客戶需求反應速度過慢的問題
隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]
3、交易成本過高等方面的問題
我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。
4、企業部門之間協調的問題
為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。
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[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經濟貿易大學出版社，2004，第1版。
[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業大學出版社，2005年版。
[3]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。
[4]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。
[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。
[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經理世界》2002年版。
[7]劉兆軍：《現代企業的供應商管理模式分析》，《湖南商學院學報（雙月刊）》，2001年第11期。
第9篇：供應商管理范文
Abstract： Vendor managed inventory requires supplier and retailer contracts to form strategic partnership， through overall management of upstream and downstream enterprises by the supplier inventory， the seller and the buyer play their own business advantage， to work together to improve the efficiency of the supply chain， to achieve a win-win situation. The implementation of vendor managed inventory based on information technology and e-commerce environment， we must strengthen the node information collection， realize real-time data sharing， improve inventory model， strengthen cost control， construct the coordination communication mechanism and construct the performance evaluation system， we should also pay attention to the system integration and risk control and other issues.
關鍵詞：電子商務；供應商管理；信息技術；移動商務
Key words： electronic commerce；supplier management；information technology；mobile commerce
中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0111-03
0 引言
隨著信息技術和電子商務的飛速發展，供應商管理庫存這一庫存管理策略又迎來了全新的發展機遇，此模式要求供應商和零售商合約形成戰略合作伙伴關系，由供應商統籌管理上下游企業的庫存，由供應商代替下游客戶管理其采購訂單、配送等有關庫存控制的工作，買賣雙方在各自的領域發揮經營優勢，下游客戶的采購成本降低，供應商也可以避免“牛尾效應”帶來的巨大庫存壓力，共同合作提高了供應鏈效率，實現雙贏。
1 供應商管理庫存概述
1.1 供應商管理庫存概念
供應商管理庫存（VMI，Vendor Managed Inventory）是上世紀八十年代由寶潔和沃爾瑪兩公司開發的一種全新的庫存管理策略。“供應商管理庫存：通過信息共享，由供應鏈上的上游企業根據下游企業的銷售信息和庫存量，主動對下游企業的庫存進行管理和控制的管理模式。”（引自國家標準《物流術語》）。上游企業在對下游客戶的市場情況、生產能力、庫存水平等方面的信息全面了解分析后，代替其客戶對庫存進行管理和控制，也就是由供應商統籌管理上下游企業的庫存。此模式要求供應商和零售商簽定合約，形成戰略合作伙伴關系，由供應商代替下游客戶管理其采購訂單、配送等有關庫存控制的工作，提高供應鏈管理效率。
供應商管理庫存是一種在供應鏈環境下的庫存控制模式，供應鏈管理是對生產及流通過程中由上下游企業共同建立的網鏈狀供應鏈組織所涉及的所有活動進行計劃、組織、協調與控制。相對于按照傳統用戶發出訂單進行補貨的傳統做法，VMI是以供應商為中心，以雙方最低成本為目標，它是將多級供應鏈變成單級庫存管理，在一個共同的框架協議下把下游企業的庫存決策權授權給上游供應商，由供應商行使庫存決策的職能，以實際或預測的消費需求和庫存量，作為補貨數據，供貨商可以更有效、更快速的反應市場變化和消費需求。下游企業只需要協助供應商制定庫存方案，并借以逐步實現“零庫存”，供應商的總體庫存也大幅度減少。
1.2 供應商管理庫存的特點
實施供應商管理庫存改變了企業的庫存控制結構與策略，雙方有關的權利和義務發生了轉移，從本質上看，供應商管理庫存是合作雙方通過深度的實時數據交換，下游客戶將市場數據、需求情況等反饋給供應商，供應商根據信息的分析情況，合理控制庫存，這是供應商管理庫存這一模式的特點。
①降低成本，實現共贏。在VMI模式下供應商承擔下游客戶的庫存管理職能，對下游客戶而言，庫存成本的節約是顯然的。對供應商來說，其收益主要來源于對市場信息的及時準確掌握、合理控制庫存，降低了“牛鞭效應”所帶來的庫存成本，減少市場的不確定性帶來的風險，可以更加合理有效地安排其生產經營計劃。
②集中庫存資源，提升服務水平。供應商可以利用其掌握的雙方庫存情況，在多個下游采購商之間協調供應，以總體較低的庫存滿足下游客戶需要，提升其整體的服務水平。增強了供應鏈反應速度和管理水平，供應商通過與下游企業信息共享，能夠及時準確地預測客戶的采購需求，依據VMI庫存策略，能夠對客戶需求做出快速反應、及時供貨，保證了供貨的的時間、品種和數量，提高了供應鏈整體管理水平。
③分工合作，利益共享、風險共擔。雙方形成戰略伙伴關系后，下游客戶要將其庫存管理的職能授權給上游的供應商，在享受到采購成本降低的同時，也會存在有一定的風險，比如物料配送是否準確、及時，原料價格是否會產生變化等等，因此，合作雙方的充分信任就至關重要。經過一定時期的運行整合后，必須形成風險共擔、利益共享、相互監督的局面，對于采購方來說采用供應商管理庫存，可以享受到供應鏈整合的優勢，能夠集中精力發展其核心業務，供應商則依靠其規模水平和專業經營在合作中取利。
2 電子商務下供應商管理庫存的實施
信息技術和電子商務的發展促使供應商管理庫存模式得到越來越廣泛的應用。以單一供銷關系為例，VMI的應用模式一般是由買賣雙方簽訂協議，采購方對未來的市場需求情況進行調查、預測，供應商根據預測結果評估生產能力，調整生產計劃和庫存水平，并按照約定配送貨物，最后雙方根據憑證和合約結算。在供應商管理庫存模式運行中信息傳遞的及時、準確和便捷，是買賣雙方合作成功的關鍵。信息技術以及移動技術（EDI、GPS、POS等）的支撐，極大地提高了供應鏈運行效率，也使得企業在運用VMI時具備更大的競爭優勢。電子商務下供應商管理庫存運行模型如圖1所示。
2.1 實施供應商管理庫存的系統準備
實施供應商管理庫存必須有完備的信息系統作為支持，如信息網絡的組建和IT技術的準備，以此建立供應商管理庫存的信息決策支持系統。電子數據交換（EDI，Electronic Data Interchange）是目前電子商務中應用最為成熟和使用范圍最廣的系統。條形碼技術的應用不僅提供了一套安全可靠、準確的的編碼體系，也為供應鏈各節點提供了全球通用的語言，解決了數據錄入的速度和準確性問題。實施自動銷售點信息系統（POS）可以實時掌握庫存，避免缺貨現象，提高資金的周轉率，使庫存水平合理化，對于供應商管理庫存中信息的準確、及時性是必不可少的。實施供應商管理庫存必須重新整合原有的信息系統，建立信息溝通渠道，構建物流配套體系。
2.2 供應商管理庫存的實施要素
①加強節點信息收集，實現即時數據共享。隨著移動技術的進步，移動電子商務迅猛發展。移動電子商務就是利用手機等無線終端進行數據錄入、交換，它將互聯網、移動通信、短距離通信等技術完美結合，使人們可以隨時隨地在各種交易活動的同時進行便捷、即時、準確的數據采集和交換。傳統的物流過程一般都難以對全程的節點進行掌控，數據信息傳遞滯后，在移動電子商務的環境下，企業可以通過衛星定位系統、無線射頻技術等現代信息工具對運行車輛、集裝箱、貨物單元等進行跟蹤定位，并且在配送、運輸、收貨等物流環節實現全過程節點信息采集、即時共享，形成高效的監控體系和科學準確的信息傳遞系統。通過移動終端、互聯網等手段，實現供應商、下游客戶以及消費者之間信息的及時溝通和共享，保證供應商管理庫存運行的及時、準確和高效。
②增強合作，提升供應鏈運作效率。VMI管控下，買賣雙方的聯系更加緊密，供應商可以獲得下游企業的市場、庫存、需求計劃等信息，共同降低供應鏈庫存成本。在目標框架合約下，雙方不斷交流溝通、調整修正，合作模式持續改善，最終達到共贏的目的，共同抵御市場風險，提升整個供應鏈的運作效率和市場競爭力。
③完善庫存方案，加強成本控制。移動電子商務的充分運用，使得交易過程中信息交流更加頻繁、數據交換量增加，要及時對物料管理和企業資源管理等系統進行升級、維護，保證合約雙方庫存管理系統的穩定、高效，及時掌握庫存、生產和訂單等信息。應用條形碼、POS、RFID等技術，讓庫存數據準確輸入、及時更新。供應商承擔庫存管理的主要職能，要用盡可能低的財務成本將庫存控制在最佳水平。
④構建協調溝通機制，建設績效評估體系。企業供應鏈需要一個通暢的溝通協調通道，能夠對市場變化做出快速反應，減少“牛鞭效應”。同時建立良好的績效評估體系，量化考核合約雙方的權益，評價供應鏈中各環節的運作情況，及時針對出現的問題提出處理方案和風險防范措施。
2.3 供應商管理庫存模式實施中的問題
供應商管理庫存所帶來的效益是長期穩定合作的結果，買賣雙方企業應根據實施的進程不斷的調整，避免矛盾的出現。產品管理應該實行標準化，產品規格及質量體系應保持一致，有利于考核評估。物流單元根據物流基礎模數設計，裝載工具實現互容、易于換載，減少物流環節，節約物流費用。庫存系統進一步融合，做到JIT庫存管理，庫存水平、訂貨點水平、訂單的處理和傳送等工作能夠相互兼容，買賣雙方的管理層更好地整合自己企業的內部資源，積極和對方保持溝通交流，充分發揮合作的優勢，保持供應鏈高效、通暢。
加強員工的培訓和相互間企業文化的交流，供應商管理庫存是一個企業之間通過合約合作的模式，人員的交流和培訓非常重要，雙方企業可以定期互派員工到對方參觀和學習，熟悉合作伙伴，增加雙方企業員工之間的信任感，消除信息的不對稱，實現信息高度共享。
3 結論
電子商務下的供應商管理庫存提高了客戶服務水平，有效地控制了供應鏈的庫存風險，提高供應鏈管理效率，實現共贏。供應商管理庫存的實施以信息技術和電子商務的環境為基礎，應加強節點信息收集，數據即時共享，加強成本控制，協調溝通機制，建設評價估體系。供應商管理庫存模式還存在雙方利益沖突所帶來的隱形風險，實施中應注意系統融合和市場風險的規避。
參考文獻：
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