現代人力資源管理特征精選(九篇)
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第1篇：現代人力資源管理特征范文
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0275-01
1、 現代人力資源管理的定義和特點
1.1 現代人力資源管理的定義
所謂人力資源，是指一個組織所擁有用以制造產品或提供服務的人力。換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的人，他們從事各種工作活動以達成組織的目標。人力資源具有以下特征：首先，人力資源的運用與發揮可達無限的境界；其次，人力資源無法儲存；再次，人力資源必須不斷維持或提升，才能保證其價值；最后，人力資源的投資回收具有高度不確定性。
所謂現代人力資源管理，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活動與發展的全部管理過程與活動。換言之，是以科學方法使企業的人與事做適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。
1.2 現代人力資源管理的特點
第一，現代人力資源管理以人為重心，把人作為第一資源加以開發，既重視以事擇人，也重視為人設事。利用和激發人的潛能和活力，讓員工主動地、創造性地開展工作。人力資源被提高到了戰略地位上來。
第二，現代人力資源管理是動態管理，將人力資源作為勞動者自身的財富，強調人員的整體開發。結合組織目標和個人情況，結合組織目標和個人情況，進行員工的職業生涯規劃，進行橫向或縱向的崗位職務調整，充分發揮個人才能，做到人盡其才、才盡其用。
第三，現代人力資源管理理性與感情化得管理并重，較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多授權，少命令，發揮個人特長，體現個人價值，追求新創新性的科學方法。
第四，現代人力資源管理強調管理的系統化、規范化、標準化及管理手段的現代化，突出管理者要素之間互動以及管理活動與內外環境間的互動。
2、 傳統人事管理模式存在的問題
2.1 人員錄用缺乏有效性
傳統人事管理人員錄用時不考慮其業務水平、工作能力和工作環境的需求，而是以人人有工作為標準，按計劃把符合年齡條件的人全部錄用，致使人員結構不合理，組織的人力資源需求與供給的人員素質相矛盾，導致有的工作無人能干，有的人無工作可干的不良局面。
2. 2 缺乏獎懲制度與考核制度
傳統人事管理無相應的獎懲制度和考核制度，在工作中干好干壞、干多干少一個樣；在績效評比上存在領導定奪、輪流坐莊、內部圈定等暗箱操作，一些善于專營和投機的人卻容易獲得各種榮譽，嚴重挫傷職工的積極性。
2.3 培訓機制不健全
傳統人事管理的培訓機制不健全，難以激發職工的潛力。絕大部分職工進入單位后沒有接受過培訓，單位中極少的學習機會幾乎也讓“骨干”或“關系戶”占用。一般大多數的企業的職工中去大中專院或外送培訓的人數比例占總的職工人數的極小部分。所以，專業人才極少，復合型人才更少。
2.4 缺乏有序的人員流動
傳統人事管理缺乏有序的人員流動，即使有流動也是因照顧關系，并非因人盡其才而進行，使許多優秀人才因沒在合適的崗位上無法干好工作。有豐富的專業技術理論知識和實踐經驗，卻沒安排在適當的技術崗位上，而是讓他們從事不熟悉的工作，致使他們既不能發揮特長，又沒有工作效果。
2.5 薪酬制度缺乏激勵效力
傳統人事管理工資薪酬制度未能形成良好的激勵效力。企業在工資薪酬制度方面無自，無法增強對人才的吸引力和凝聚力，知識型人才的工資待遇、住房條件不如一般工人，升職、提薪機會微乎其微。
3、向現代人力資源管理模式轉變的路徑
由于傳統人事管理的以事為本與現知識經濟時代的以人為主體相背離，而現代人力資源管理恰恰符合現知識經濟時代的發展理念。因此，我們要做好傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。
3.1 更新觀念
做好人力資源管理工作，要更新觀念，從傳統人事管理的思想框框中解放出來，從戰略的高度樹立現代人力資源管理意識。企業管理者必須樹立“人才資源是第一資源”的思想。隨著現代產業結構的變化，在人類走上知識經濟的過程中，高新技術產業迅速增長，技術密集、智力密集型產業的比重不斷上升，人才資源已成為最重要的戰略資源，人才的數量和質量是經濟增長和社會發展的關鍵因素。因此要不斷深化對“人才資源是第一資源”的認識，把握專業技術人才的成長規律，研究制定和完善符合各類人才成長規律的政策和機制，重視人力資源開發、重視人的智力開發，提高企業員工的素質。
3.2 提高人力資源者的綜合素質
全面提高人力資源者的綜合素質，轉變人事工作的思維方式和工作方法。現代人力資源管理師一門新的科學、新的專業，從事人力資源開發與管理的人是專業人才，是管理人才的人才。只有具備廣博的知識、人力資源管理專業知識及人力資源管理能力，并具有高尚品德修養的人，才能勝任人力資源管理者的工作。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力，還必須學習人力資源管理的基礎性學科，成為企業高層的重要參謀。讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現，成為企業規范、發展參謀人員。
3.3 抓好培訓工作
要把培訓作為人力資源管理的主要環節和人力資源開發的有效措施。這是現代人力資源管理不同于傳統人事管理的一大特征。實現從傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變，就要賦予原有的員工培訓以新的內涵，從增加和開發人力資源管理的高度，理解和認識現代培訓的意義以及培訓在人力資源管理中所處的位置。美國人力資源專家杰克.比斯指出：“多數員工工作中所用的知識與技能，80%來自于再各種情形下的訓練。”也就是說，在職培訓的收益大于脫產培訓。在人才培訓中，人力資源開發部門的職能是協助各級單位主管扮演教練、講師和指導的角色，各級主管將成為培訓下一級的主角。
3.4 健全的激勵機制
傳統人事管理缺乏競爭激勵機制，不利于充分調動人的積極性、主動性和創造性。在傳統人事管理中，由于考核分配制度不完善和激勵措施不到位，導致人的積極性和創造性黑沒有被最大限度的發揮出來。由此，在管理工作中建立健全競爭激勵機制就顯得尤為重要。在現代人力資源工作中要建立健全競爭激勵機制，必須做好以下幾個方面：
第一，要建立合理的人員配置機制，根據組織目標和工作認為的要求，按照“量才使用、用人所長”的原則，對員工進行合理配置，使他們學有所用。
第二，要建立科學的考核機制，確定一系列盡可能細致、量化、可行的考評指標，從“德、能、勤、績”幾方面對員工進行全面考核。
第三，要建立合理的報酬制度，使績效考核與報酬數量相掛鉤。
第四，要建立物質激勵和精神激勵相結合的競爭激勵機制。在管理中，管理者要尊重、理解和關心員工，并根據員工各自的特點，對他們采取有針對性的激勵措施，以充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性。
3.5 建立相應的轉換機制
建立相應的轉換機制是人才資源向人才資本的戰略性轉變。建立以市場為主的人才資源配置機制；建立和完善重貢獻、重業績的分配制度；建立和完善優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配制度；建立科技人員經濟效益和社會價值雙重激勵的機制；建立培養、使用和吸引高素質專業技術人才的機制；建立創新機制，通過觀念創新、組織創新、制度創新使人才資源融入經濟活動中并轉化為人才資本，促進經濟發展。
參考文獻
[1]蕭鳴政.人力資源管理.中央廣播電視大學出版社.2004，8
第2篇：現代人力資源管理特征范文
[論文摘 要]隨著知識經濟時代的到來,現代人力資源管理思想正在對公共部門的人事管理方式提出挑戰。目前,公共部門人力資源管
理存在著一些不足之處,改革的趨向是以現代人力資源管理思想為指導,建立與之相適應的管理制度和方法。
人力資源是第一資源,人力資源管理是組織管理的核心。隨著知識經濟時代的到來和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理也正在經歷一
場深刻的變革。近年來,中國政府積極推行政治體制改革,大力提倡轉變職能,精簡機構,提高行政效率,但不依法行政及行政質量低下的狀況依然存在。因此,分析公共部門人力資源管理的現狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。
一、我國公共部門人力資源管理現狀
1. 我國公共部門缺乏對現代人力資源管理理論的系統認識
現代人力資源管理是從傳統人事管理轉化而來的,但與傳統人事行政差別很大,其本質的區別在于所對應的經濟形態不同。傳統人事行政是適應工業文明的產物,它以嚴格的規制對員工進行管理為主要特征,著眼于提高組織的整體效能,是為完成組織的目標而實行的戰術性、技術性的管理工作。人力資源管理是適應后工業文明的產物,它是將工作人員作為一種主動的資源進行管理,是通過放松規制、開發心智等新措施,激發員工的工作主動性和創造性,著眼于提高個體智能,進而增強組織適應外部環境的能力,因而人力資源管理是具有戰略與決策意義的管理活動。目前,我國許多公共部門仍舊習慣于把人事管理過程歸納為“進、管、出”三個環節,把人看作是完成組織目標的工具,強化對人的控制,視人力為成本,沒有樹立為人服務的觀念,這與現代先進的人力資源思想背道而馳。
2. 公共部門的人事管理體制和運行機制面臨挑戰
改革開放以來,我國傳統干部人事制度存在的一些弊端如:干部終身制、論資排輩、管理無法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,現行的公務員管理體制和運行機制還有待于進一步完善;競爭上崗的用人機制尚不健全,競爭未做到法治化和制度化;激勵機制不能充分發揮作用;業績評估、考核的標準難以確定,缺乏現代化的績效評估方法及技術,同時統一的工資管理體制和工資標準缺乏靈活性和激勵功能;公務員法律法規體系有待于進一步健全。
3. 人力資源開發培訓不足
我國公共部門的人力資源管理部門對組織成員的培訓沒有統籌考慮,缺乏學習氛圍。我國當前公務人員的學歷、知識和技能結構還存在很大的欠缺,公共部門教育培訓內容、方法遠遠落后于時代的要求。深化公共部門人力資源教育培訓機制改革,創建學習型組織,提高公務人員的能力和水平已成為一項刻不容緩的任務。二、我國公共部門人力資源管理的發展對策
1. 提高人力資源的重要性,加強對現代人力資源理論的系統認識
未來的競爭是人才的競爭,人才對于一個組織的生存與發展至關重要。公共部門為外界公眾提供優質的服務和管理,必須依靠人力資源。公共部門特別是政府組織要樹立與市場經濟相匹配的人力資源管理思想,重視人的作用,把行政管理人才看作是能帶來直接效益的資本,給公共部門人事管理理論和實踐工作帶來全面更新。傳統人事行政與現代人力資源管理有著質的區別。傳統人事行政所依托的理念是規范、管制;而人力資源管理所依托的理念是發展、創新。人事行政的理論是以古典管理學、行為科學等學科為知識背景、運用常規研究方法建立起來的傳統理論;而公共人力資源管理理論則是以現代行政管理學、資源經濟學、公共部門經濟學、公共政策分析、信息科技等為基礎,運用知識管理方法,依靠信息技術作為平臺和手段裝備起來的全新理論。由于多種原因,我國公共部門對現代人力資源理論的認識還十分有限,“人力資源是第一資源”的觀念還未樹立,因此加強對現代人力資源理論的學習與認識十分重要。
2. 建立人力資源管理體系,實施現代人力資源管理技術,引入規劃管理
現代管理理論一致認為,人力資源管理是取得更好效率和更高業績的最強有力的管理工具之一。在諸如工作設計與分析、績效考核與管理、薪酬激勵等方面,現代的人力資源管理技術和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。公共管理組織在進行工作設計時,應以效率最大化為目標,可以通過機械型工作設計法來降低工作的復雜程度,也可采用激勵型工作設計法鼓勵成員的創新。通過強調工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復雜性,增加工作內在的吸引力,使得成員更有興趣來完成工作,必要時在組織內部實行工作輪換制,為成員提供交叉在職培訓,從而了解更多不同的工作,減少成員的不滿,增加成就感。
3. 建立科學的、適合國情的職位分類制度
職位分類是以職位為基礎,通過職位分析來確定職責、權限、任職者資格等要素,形成職位描述和職位規范,建立組織結構和人力資源管理系統。這種分類制度的優點在于對各項職位要素都有明晰的規定,不足之處在于靜態的職位描述缺乏靈活性,只強調人適應職位要求,而忽視人的能動性創造力,不利于個人的職業發展。我國應借鑒國外的先進方法,結合本國國情,制定一套適合我國公共部門的科學的職位分類制度。
第3篇：現代人力資源管理特征范文
關鍵詞：人力資源管理技術；地鐵運營籌備；現代企業管理
與過去的人力資源管理工作相區別的是，現代人力資源管理技術不再是指單一對于選拔職員進入用人單位或較為固定的人事管理，而是更加動態的、科學的管理技術，將管理的重點放在“人”身上，更具有人性化。它綜合了現代的多種技術和因素，融合職業心理測試、職位分析考量和動態工作業績分析等方面，通過充分發掘員工的工作潛能從而提高單位效益，實現員工的自我價值和職業價值。更重要的是，可以通過現代人力資源管理技術，為單位選擇更優質的人才以保證企業的核心競爭力。
1現代人力資源管理技術的優勢
1.1注重動態人事分析
動態的人事分析是現代人力資源管理技術中較為創新的一部分，也是最重要的部分之一。眾所周知，現代企業所需要的人才是高素質、高水平、綜合性較強的專業人才。而在以往的人力資源管理中，往往有失偏頗，對學歷和專業知識，以及工作經驗的比例掌控不夠，缺乏對入職后員工成長的檢測。實際上，動態的人力資源管理不僅能夠在錄用人才時更為靈活，還能夠在人才入職后根據工作中各個方面的業績和水準重新定位和考核人才，對員工進行更有針對性的培訓。如此，才能發揮出每一位員工最大的工作潛能，使企業的效益最大化。
1.2人性化特征更為顯著
人性化的工作管理是現代企業管理工作中必不可少的規劃環節。要想企業效益提高、員工擁有積極的工作熱情和飽滿的工作狀態，人性化的人力資源管理是必不可少的。相較于傳統的人力資源管理工作，融入了現代技術后的管理是以“人”為本的，也就是在保證公司效益的基礎之上，充分考慮員工的“獲得感”和“幸福感”，從而使員工具有吃苦耐勞、積極奉獻的工作精神，也是保留人才的一種管理政策體現。具體體現在員工福利、資源分配和員工考核的獎懲方面。
1.3目標量化使執行力增強
在現代企業中，人力資源管理工作也需要提出明確的工作計劃、量化的工作條目和考核標準，輔以較高的執行力。也就是說，現代的人力資源管理工作雖然具有“人情味”，融入了人性化設計，但不是對員工消極怠工的一種姑息縱容。相反，它需要每一位員工提供更加具體明確的工作指標和綜合數據用來集中考核測評，以保證企業中員工的綜合水平標準。
2如何在地鐵運營籌備工作中運用現代人力資源管理技術
要解決如何在地鐵運營籌備工作中運用現代人力資源管理技術的問題要從人力資源管理工作的基礎入手。基于人力資源管理工作的幾個基本點進行綜合運用。
2.1人力資源管理要充分體現企業文化
人力資源管理工作不管運用什么樣的現代技術，歸根結底是企業的一種文化反映。因此，在人力資源的管理工作中需要充分體現出企業文化，使工作流程和核心符合企業發展的戰略目標和人才要求。尤其需要體現出公司對各個崗位的職業要求、工作流程和目標守則、員工工作規范制度等崗位說明書的內容，營造出良好的人力資源管理氛圍，便于工作開展和技術運用。結合地鐵運營的基本特征，在運營工作中的人力資源管理工作首要突出的是安全生產、安全工作、安全運行和保證質量的微笑服務工作。要做到這一點，必須在入職培訓、崗前培訓和日常的工作學習中融入“安全第一”和“優質服務”的信仰教育，形成一種蔚然成風的企業文化。尤其需要培養員工的服務意識，這不僅能夠提升地鐵運營的工作質量，還能夠提升員工之間的同事關系，使工作環境和氛圍更加和諧。
2.2保證科學的職位分析
運用現代的人力資源管理技術的原因之一還在于它更有效、科學的職位分析功能。眾所周知，人力資源工作是以職位分析為基礎的。想要做好人力資源的管理工作，必須根據員工的工作情況，不斷進行人事工作的調整和推進。首先，要結合企業的戰略和文化進行人事調整，調整工作的指向和目標。在企業文化作為堅定的風向標后，還要保證人力資源工作中職位分析的科學可靠性，也促進人事工作的完善和運營保障。一方面，它需要根據現代人力資源管理技術的先進性，通過網絡的大數據和員工的綜合性格、職業能力、工作業績等方面的評估，做一個階段性和系統性的工作考察。另一方面，只為分析不是一勞永逸的人事工作，還需要根據員工的工作狀態和工作進步或退步與否來不斷地進行調整，使每一位員工都最大程度地找到適合自己的工作崗位，發揮出自己的工作能力，為公司帶來最大的工作效益。
2.3保證人才選拔的質量
人力資源管理工作中最重要的一點是對入職人才的選拔，在招聘工作時就應該強調并展示出詳細的職務分析書和崗位說明書，使應聘人員有明確的自我定位和公司需求把握。除了應聘者的自我定位與把握之外，還需要地鐵運營單位的科學分析和綜合考量，運用科學的人力資源技術進行測評。需要注意的是，在人才選拔方面的工作能力測評方法，標準是一個企業人力資源管理水平高低的重要標志，因此，人力資源管理部門需要制訂詳細的人才選拔方案和目標明確的人才指向，以便于招聘時的應用。舉個簡單的例子，在招聘過程中，面試官通常最注重應聘者的能力選拔，而一個人的工作能力是較為明顯的內在特征，難以進行簡單的區分和比較，因此，應該設立一些具體的工作情形來考量應聘者是否具有該應聘崗位的工作能力。例如應聘者是地鐵中的秩序疏導員，需要開展一次地鐵應急狀態下的疏導工作，面試官則需要在給定情境下詢問對方的處理方法，在對方回答的過程中，仔細聆聽并辨別對方有沒有科學合理的邏輯思維和較好的溝通能力。在地鐵運營的籌備工作中，即使是一個小小的衛生打掃員也需要有很好的耐心和一定程度的溝通能力，良好的服務質量是保障地鐵運營工作的基礎，更是人力資源部門在進行人才選拔時需要考量的首要問題。在檢驗應聘者工作能力的同時，還可以檢查他的性格特征，進行性格篩選。應聘者的性格關系到他的工作態度，而地鐵運營是服務行業的一種。因此，對招聘人才的性格有較高的要求。
2.4進行有質量的工作培訓
招聘了合適的人才進入工作單位之后，人力資源管理部門的工作并沒有結束。結合現代的人力資源管理技術還需要對入職者進行職業培訓和日常的學習交流。首先需要有良好的企業文化作為支撐，在充分了解企業文化的基礎之上進行員工培訓，以工作能力為主要培訓內容，輔以一定的性格培訓和心理輔導。在每個階段的培訓工作結束后，還需要員工進行一定的學習匯報，以便于人力資源部門的綜合考察階段性測評，了解員工的進步和工作能力掌握的程度。這種培訓方法不僅能夠督促員工積極進行工作培訓，提高自己的工作能力，還能夠根據員工的培訓反饋及時調整培訓內容。舉個例子，在地鐵運營過程中，值班員就非常需要抗壓能力的工作，培訓需要一定的情緒疏導能力，使他們能夠在各種突況下鎮定地工作。不同部門之間的員工可以進行交叉培訓，采用角色扮演的方法使員工們互相了解，也互相理解。在互相理解與支持的和諧工作環境之下，能夠促進員工的“歸屬感”，保證和諧的工作環境。在平日的工作中互幫互助也是提升員工之間和諧關系、促進地鐵運營工作和諧發展帶來更高效益的一個好方法。另外，角色扮演還能夠很大程度上考驗員工的洞察力和應急處理能力，尤其是在簡短對話中的信息提取能力，幫助部門快速掌握每位員工的優點與缺點，以便后期進行有針對性的學習，使管理者能夠得到更直觀、更真實可靠的員工數據。在應急狀態下，一些員工的優秀表現還可以納入地鐵運營管理的備選方案，集思廣益幫助工作效率的提升。
2.5人力資源中的人才保留
除此之外，人力資源管理的工作還需要注重人才的保留。人才是一個企業核心競爭力的體現之一。除了要讓員工獲得應有的工資福利待遇，還需要幫助員工構建自己的職業生涯規劃，使員工在積極的狀態下工作，既能夠實現個人價值，也能夠幫助公司實現社會效益。這就需要使員工擁有“獲得感”和“幸福感”。在這項工作中，人力資源管理部門應該為入職者設立合理的晉升通道和獎懲機制，達到公平、公正、公開地對待每一位員工的工作業績，使員工的付出和努力有所回報。這種嚴格的工作考評制度也有效地避免了一些員工消極怠工的現象。在評定員工的晉升與否，同時應該充分考慮現代人力資源管理技術的運用，尤其是在工作性格方面的研究應該多考慮員工的工作心理，從企業自身情況和員工的工作業績方面進行綜合分析。有計劃、有步驟、有條理地將員工的工作動態進行總結分析，從而保證人力資源管理工作的順利進行和信息有效性保持。
3結語
總而言之，現代化的人力資源管理理念在地鐵運營中的運用是多方面的。它既涉及應聘者入職之前的人才選拔，又關系到入職之后的職位分析人才晉升和人才保留。因此，需要人力資源管理部門以企業文化為核心，堅持優質服務的理念來挑選適合的人才。既需要考察他們的工作能力，又需要考察他們的工作心理，將性格與能力綜合起來考察，使優秀的人力資源成為公司的無形資產，為開發資源、維系客戶和人力資源管理工作的后續展開提供最基本的保障。
參考文獻
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第4篇：現代人力資源管理特征范文
1.高層管理者管理觀念和管理方式相對滯后
高層管理者管理觀念和管理方式相對滯后管理觀念。中小企業的高層管理者素質和管理觀念對企業的管理決策制定和企業發展方向有舉足輕重的影響。人力資源管理隊伍的建設首先在于人，一個好的CEO首先是一個好的人事經理。比如GE的前任CEO杰克.韋爾奇就是一位偉大的人事經理。傳統管理方式使蘭州地區企業人員很難做到人事相宜，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。另外，許多蘭州中小型企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，人力資源與企業發展戰略不匹配。蘭州中小型企業在與其他大型企業人才競爭中并不占優勢相反還存在一定的劣勢，正是高層管理者忽視人才的落后理念造成的。調查數據顯示，認為人力資源管理工作重要的企業占95%以上，但在企業各個部門進行排序卻把人力資源部門排在后面，真正能夠參加企業重大方針政策決策過程的只有26.6%。由此看出，企業高層需要高級人才為企業創造更好的經濟效益，但人力資源管理工作卻還處于執行層。很多企業的老板對于培育人才缺乏信心，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務，造成對于人力資源的投入（精力和財力）很不夠。因此對于中小型企業來說，要有人力資源管理的獲得優勢，必須從根本上改變高層管理者觀念，順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，制定先進的現代企業人力資源管理的體制和運作方式。
2.人力資源管理隊伍素質不容樂觀
中小企業的高層管理者已經具備先進人力資源管理管理理念的情況下，位居第二梯度的管理隊伍素質，就成為實現先進理念，達成預定目標的堅實保障了。一支高素質的管理隊伍，能根據企業的實際情況，量身制定合理、高效的人力資源管理體制和機制。高素質的管理隊伍還能進一步協調企業員工和管理層的關系，使之上行下效，暢通無阻。高素質的管理隊伍能進一步解放企業思想，充分調動一線職工和管理人員積極性，進一步與市場緊密銜接，信息暢通。在蘭州一些中小企業里，人力資源管理尚處于理念傳播階段，對發達國家人力資源管理的引進又較普遍地存在模仿抄搬，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族性、文化傳統、行業特征及企業具體情況的結合。2004年2月，蘭州市出臺了《蘭州市現代人力資源管理崗位能力考試實施辦法》。這也正表明了目前蘭州許多中小企業應當建立一支具有國際化理念高素質的管理隊伍，樹立起科學的人才觀，全面貫徹落實人才強市戰略，全面提升人才資源開發整體水平。此外，管理隊伍的實際工作能力仍然比較低效，作為一種綜合素質，它的提高更多來源于實踐與鍛煉。許多蘭州一些中小企業的管理隊伍往往是互相推諉，草草了事。蘭州方太廚具有限公司在建立之初管理隊伍都是家庭成員，效率低下，2003年4月到10月，方太聘請思捷達公司作為咨詢方幫助公司建立研發管理平臺，管理隊伍素質大大提高，人力資源的整合和人力資源體系也逐漸完善。許多蘭州中小企業的管理團隊成員具有很不一樣的背景，可能來自許多不同的企業，直接造成了管理團隊價值觀、風格、做事方式的不一致，是眾多蘭州企業管理方面面臨的巨大挑戰。在此背景下，如何構建人力資源體系，尤其是績效管理系統，成了當務之急。
二、改變中小企業人力資源管理存在的問題的建議和方法
1.更新與夯實人力資源管理的新理念。更新與夯實人力資源管理的人力資源管理。蘭州中小企業要在全球化時代取得新的發展，必須不斷更新人力資源的新觀念。人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。人事管理是致力于建立一種對員工進行規范與監管的機制，以保證企業經營活動低成本地有效運行的一種管理，而人力資源管理則將員工當作一種資本，將員工視為能創造價值的最重要的企業資源，致力于建立一種能把人的問題與企業經營問題綜合考慮的機制。現代的企業人力資源管理與傳統的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統的人事管理以“事”為中心，現代人力資源管理以“人”為中心；傳統的人事管理把人當作成本，把人當作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業發展體系，現代人力資源管理把人當作資源，當作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”等人性假設為前提，為員工進行職業生涯的設計與管理，追求人與企業的共同發展；傳統的人事管理是一種被動反應型的管理，現代人力資源管理是一種主動開發型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵水平的函數，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被激勵的水平，所以激勵是現代人力資源管理的核心。
2.不斷完善現代人力資源管理的組織機構不斷完善現代人力資源管理的組織機構現代人力資源管理的組織現代化的人力資源管理機構是能確定企業在什么樣的發展階段需要什么樣的人才、能及時為企業尋找合適的人才、留住人才、發展人才，能對企業的人力資源進行有效配置，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持、保證的管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力。許多蘭州中小型企業已經有了自己專門管理人力資源的部門，只不過大多分工不明、責任不清、理念滯后，使得人力資源管理機構不能盡其所值。所以，蘭州中小型企業應該盡快完善適應現代化人力資源管理的組織機構。這一機構部門，能明白人力資源是企業內最重要的資源，懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專門機構組織，是推動人力資源管理改革的基礎條件之一。
參考文獻：
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第5篇：現代人力資源管理特征范文
論文關鍵詞:高校管理；人事；人力資源；轉變
高校作為培養人才和科技創新的基地，肩負著為全面建設小康社會提供人才保證和知識支持的重任隨著科學技術的飛速發展和新經濟時代的到來，高校之間的競爭也日趨激烈，而這種競爭，歸根結底是人才的競爭。然而，目前很多高校在人才的管理上，依然停留在傳統人事管理格局上。這種傳統人事管理的理念和模式，越來越難以適應形勢發展的需要,因此，盡快實現高校由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，建立適應現代人力資源管理的新模式，已成為當前高校亟待解決的重要課題。
一、人力資源管理的內涵
人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，主要運用現代化的科學方法，對人力進行合理的培訓與配置，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的引導，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。它反映了組織客觀發展需要的必然趨勢，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理，是人事管理在當代的新發展。
人力資源管理的基本理念是：人不僅是管理的工具和手段，而且也成了管理的目的。要建立一種有效的管理制度和運行機制，最大限度地獲取人才、培養人才、激勵人才，最大程度地挖掘人才的潛質，最大程度地發揮人才的作用，以實現組織和個人的共同發展。133229 .CoM
人力資源管理著力于達到兩個目標：一是在人力資源的配置上力求精干和高效，用盡量少的人力在盡量短的時間里取得最大的使用價值。二是在人力資源的開發上力求提高人的素質，通過各種激勵手段使人的潛力發揮到極限，在人的全面發展中達到工作的高水平。
二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理。人力資源管理作為組織對員工實施有效管理和使用的思想和行為，與傳統的人事管理相比主要有以下區別：
1．管理的視角不同
傳統的人事管理視人力為成本，人力資本是一種消耗資源；而現代人力資源管理并非將人視為成本，而是將人力資源作為第一資源，使人力資本的投資收益率，高于一切其他形態資本的投資收益率。
2．管理的類型不同
傳統的人事管理往往是“被動反應型”的“管家婆”、“救火員”式的操作性管理；而現代人力資源管理多為“主動開發型”的策略式和預見性管理。
3．管理的重心不同
傳統的人事管理是以“事”為中心，恪守“進、管出”的管理模式，講究組織和人員調配；而現代人力資源管理則是以人為中心，把管理的重點放在發揮人的潛能和人力資源開發上。
4．管理的方法不同
傳統的人事管理是孤立的靜態管理。當一名員工被安排到一定崗位后，完全由員工被動地工作，自然發展；而現代人力資源管理是全過程的動態管理不僅對員工安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其作好職業生涯設計，不斷培訓，量才使用，人盡其才。
5．管理的手段不同
傳統的人事管理采用制度控制和物質刺激手段；而現代人力資源管理則采取人性化管理，盡可能考慮到人的情感、自尊與價值，堅持以人為本。
6．管理的策略不同
傳統的人事管理側重于近期或當前的人事工作，往往就事論事，缺乏長遠考慮，屬于戰術性管理;而現代人力資源管理不僅注重近期和當前事宜的處理，更注重人力資源的整體開發，注重對未來的預測和規劃，屬于戰術與戰略相結合的管理。
7．管理的技術不同
傳統的人事管理照章辦事，機械呆板；而現代人力資源管理追求科學性和藝術性的結合，不斷采用新的技術和手段，使其更加科學和規范。
8．管理的層次不同
傳統的人事管理部門往往是執行部門，很少參與決策；而現代人力資源管理部門，其自身就處于決策層面，直接參與組織的計劃與決策。
三、高校傳統人事管理向人力資源管理轉變的必然性
1．人力資源管理理論的發展是高校傳統人事管理向人力資源管理轉變的內在要求
(1)關于人的哲學的演變。關于人的哲學先后有過四種觀點：經濟人假設認為人的行為受經濟因素制約，其目的在于獲得最大經濟利益；社會人假設則認為人工作的主要動機不是經濟需要而是社會需要，環境的力量要比上級主管的控制力量更有效；自我實現人假設進一步認為人總是要求提高和發展自己現有的能力，并充分發揮潛能，組織應當把人作為資源，提供富有挑戰性的工作，這樣人就可以自我激勵；復雜人假設更深入地認為人有復雜的動機，不能把所有的人簡單地歸類為某一假設，不同的人以及同一個人在不同的環境下會有不同的動機需要。由于對人的本質認識的不斷深化，因而引起對人的管理的思想理論不斷演變。
(2)管理思想理論的演變。以泰勒為代表的科學管理思想，基本以經濟人假設為前提。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設為前提。特別應強調的是，行為科學理論使傳統的人事管理發生了質的變化，變注重外在要素管理為內在要素管理，變注重外在量的調整為內在要素質的提高。它特別強調人的心理、價值觀、群體文化等，“人本管理”、“以人為中心進行管理”、“人力資源開發與管理”等概念皆源于行為科學理論。對人的管理理論的變化必然引發實際工作中管理內容的變化。
(3)管理內容的演變。雇傭管理認為人是一種投入，一種成本消耗，人事管理的主要任務就是控制成本。因而在一系列實際管理措施中人被工具化、手段化，勢必出現勞資雙方嚴重對峙。勞資雙方根本利益漸趨一致的觀點則認為，人不僅是一種成本，更重要的還是可以創造比消耗的成本價值大得多的可再生資源，人事管理不僅要控制人工成本，更重要的是為組織獲得更稱職的人，更有效地發揮人的潛能，維持并激勵人的高度工作意愿。由此出發的人事管理的一系列措施，勞資雙方利益必然趨于一致。
2．高校社會地位的巨大變化是高校人事管理向人力資源管理轉變的外在要求
隨著我國社會經濟的不斷發展，高等院校社會地位和運行環境發生了巨大變化，高校不再是一般意義上的教學科研單位，它已成為社會生產力和生產關系的重要因素，以及國家創新體系和科教興國的主力軍，處于經濟社會發展的基礎地位。21世紀的高校擔負著更大的人才培養、科學研究和社會服務的任務。高校面臨的將是市場經濟下自由招生、自主管理與雙向選擇的社會體制，如不改變傳統的人事管理模式，將會在競爭中處于不利地位，甚至有被淘汰的危險。
3．新時期高校內部的變革為其人事管理向人力資源管理轉變創造了內在動力
當前，各高校已經或正在進行的人事改革，以適應新時期的發展需要。在這個改革中，它們都力求尋求一種新的管理模式，以提高管理效益，促進自身的發展。人力資源管理無疑是一種有效的管理方式，它使高校中的“人”和“事”有了很好的結合點，發揮了人的最大潛能，有利于高校教學、科研、管理水平的不斷提高。
四、實現高校傳統人事管理向人力資源管理的思路和對策
1．轉變思想觀念和職能
傳統人事管理是建立在把人假設為“經濟人”的基礎上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。因此，只有實現觀念的轉變才能帶來管理方式的轉變，才能有管理目的和結果的轉變。要樹立“開發人力資源是高校人事工作的核心任務”的觀念，通過編制人力資源開發計劃、薪酬設計、員工培訓等一系列職能的轉變，善于從人力資源管理中尋找解決高校發展問題的答案，通過有效的人力資源管理促進教職工積極參與高校發展目標和戰略的制定。
2．科學制定人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理的一項基礎性工作。人力資源規劃是指組織要科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。
作為高校而言，人力資源規劃的主要內容包括人力資源的引進、使用、培訓等各個環節。人力資源規劃的核心理念，一方面要以高校戰略規劃為核心，為高校實現總體目標提供人才支持和保障；同時還要在實現高校總體目標中有效促進個人專業能力的可持續發展，使兩者處于良性的互動之中。人力資源規劃的制定要考慮到人員結構和層次的合理性安排：既要重視一線教學部門，也要注重行政管理、后勤服務部門；既要重視發展學術骨干、學科帶頭人，還要重視培養一批高層次的管理人才。
3．建立競爭激勵機制
聘任制是我國現階段人事管理改革的總趨勢，也是人事管理體制的核心所在。在高校實施全員聘任制是人事管理的有效手段和人力資源管理過程的主要環節。實施全員聘任要做到按需設崗、擇優評聘、堅持標準、全面考核，破除評聘中論資排輩現象，使評聘工作逐步制度化、規范化、科學化。同時，為了穩住和吸引人才，在實施全員聘任制的過程中還必須建設一支業務精良、結構優化、積極進取的教師隊伍，建立起切實有效的競爭激勵機制，徹底破除職務和身份的終身制：在分配制度上要徹底打破平均主義，探索建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。要將教職工的校內津貼收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，真正做到優勞優酬，多勞多得。這樣方能實現人盡其才，才盡其用，充分發揮人才資源的作用，以最小的人力資源獲得最大的組織收益。
4．引導教職工設計職業計劃，加強職業管理
第6篇：現代人力資源管理特征范文
關鍵詞：人力資源 核心競爭 持續發展
中圖分類號：B025文獻標識碼： A
現代企業隨著改革全面深入地推進將面臨更多的挑戰，特別是在現在的知識經濟的時代，人才的競爭與流動空前加劇，一個現代企業的人力資源部門更需要根據形勢的發展不斷地研究新情況、新問題，并提出更有針對性、有效性的新策略。只有這樣，現代企業人力資源管理才能不斷邁進新臺階。本文主要就新形勢下我國現代企業人力資源管理存在的主要問題進行分析，并有針對性的提出解決問題的策略。
一、企業人力資源管理存在的問題
人力資源的有效管理需要針對企業的總體運行情況，但在主客觀因素的影響下，存在以下幾方面的問題：
（1）企業在制定人力資源管理方案的時候，無法判斷企業經營的對人才需求，簡單地通過盲目判斷，就羅列出人才的引進的類型和數量。另外，在招聘相關員工之后，基本沒有展開培訓活動，存在嚴重的人員浪費現象，由于提升空間狹窄，很多員工也沒有機會展示自己的能力。再加上企業“論資排輩”的風氣，致使人才難有脫穎而出的機遇。
（2）人力資源管理機制制定的時候，在激勵機制、選拔機制、培養機制等方面，與企業的需求存在明顯差距，突出表現在薪酬分配和崗位安排兩個方面，這對于企業人力資源的有效管理，產生嚴重的影響，使得企業人力資源管理工作的優勢無法全部發揮。
（3）人力資源開發方面，人力資源的整合能力和共享能力薄弱，很多企業部門都是“獨立式”地開展培訓教育工作，譬如某企業的財務部門、營銷部門、行政部門等的培訓都是獨立分開的，造成教育資源的閑置浪費。另外，很多員工沒有接受系統的企業文化培訓，基本沒有更好的經驗、素質和技能去適應企業的發展。
（4）培訓管理者能力不足，表現為缺乏授課的技巧、互動的能力和專業的水平，在課程培訓之前沒有結合實際，在培訓過程缺乏授課技巧，很容易影響培訓的效果。據統計，目前企業培訓管理者缺乏授課技巧的比例高達42%，幾乎接近所有培訓工作人員數量的一半。
二、現代企業人力資源管理的常見問題
（一）缺乏科學的人力資源管理的戰略
企業戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。企業的戰略關系到企業的核心競爭優勢能夠持續多久。戰略是在企業的人力資源管理系統中重要性日益增強，特別是相對于一般性人力資源而言，具有某些或某種特別能力和技能及核心知識或關鍵知識的重要或關鍵崗位上的那些人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就必須靠處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源來維持和培育競爭力。只有在整個人力資源管理之中貫穿長遠正確的謀劃，并將這些謀劃體現并實施在管理的每一個環節上，才能保證現代企業人力資源管理的連續性、持久性、動力性。目前，我國70%多的企業以及一些部分國有現代企業對現代企業人力資源管理的戰略制定及推行缺乏深刻認識，忽略制定了人力資源管理戰略，削弱了人力資源管理的核心競爭力，人力資源管理尚未完成于企業發展戰略的一體化，缺乏與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。
（二）缺乏人力資源管理的現代企業特色
傳統的人事管理是指運用科學的原理、原則、制度和方法對人事工作所進行的等一系列管理活動，主要涉及了人事檔案管理、崗位晉升降與變動以及獎懲等方面的工作。總體來說，大多數企還是處于傳統行政性人事管理階段，以“事”為中心。只見“事”，不見“人”，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。它重點強調對人事制度的貫徹與實施。這些工作幾乎全部涉及一些企業日常管理工作，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，因此，不能從本質上對企業的核心價值產生影響。現代人力資源管理屬于動態管理， 強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中，將人力資源作為勞動者自身的財富。現代人力資源管理的主要體現在以下幾個方面：人本特征、專業性與實踐性、雙贏性與互惠性、戰略性與全面性、理論基礎的學科交叉性。目前，而我國現代企業大多直接復制國內外先進現代企業的一些基本管理模式，有的根據自身企業發展經驗稍加改造，隨著改革開放的逐步深入，這些人事管理模式已完全不能適應新形勢發展的需要，極大阻礙了人力資源管理功能及優勢的發揮。
（三）缺乏完善的人力資源管理制度保障
制度是要求組織成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。人力資源管理作為一項規范化，操作化的活動，是由一系列的操作程序與制度來實現的。科學合理科學的人力資源制度可以提高人力資源配置的效率、使責任邊界明確、權利紛爭減少。目前，現代打多數企業人力資源管理制度雖在逐步完善中，但仍有很大空缺，特別是在權責劃分制度，組織管理制度，薪酬管理制度等方面還存在許多問題，也有部分企業沒有建立相應的對員工的錄用、考核等機制，導致管理水平參差不齊，滯后的管理水平甚至影響了企業經濟效益。另一方面，部分企業不乏先進的人力資源管理思想，但由于體制和機制方面的原因未能將這些先進的思想轉化為適合企業特點、可操作性的制度與措施。
（四）缺乏人力資源管理的自我約束機制
約束是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的各種手段來最大限度調動員工積極性與創造性，激發員工在實現自身的價值的同時能自覺地為現代企業作貢獻，由此達到現代企業與員工雙贏的格局。而人力資源管理約束機制正是現代企業形成合力的基本條件及確保人力資源管理高效運行的基礎，同時，人力資源管理的自我約束機制也是員工自律的保證。目前，我國大多現代企業，特別是一些在新舊體制的擠壓環境條件下形成的現代企業人力資源管理模式都缺乏自我約束，這些企業雖在不斷改革探索的過程中不斷創新管理機制，但仍帶有較濃厚的人治和經驗主宰的傾向，降低了人力資源管理的效率，不利于現代企業核心競爭力的形成。
三、優化現代企業人力資源管理的實施策略
首先，改變觀念，提升現代企業人力資源管理的戰略地位
現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別在于管理的戰略性上。現代人力資源管理以員工為基礎，以知識員工為中心和導向，是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理。因此，人力資源管理采取系統取向，強調整體地對待人和組織，從現代企業長遠的發展角度去謀求不同發展階段所需的各類人力資源的支持。另一方面，現代人力資源管理應 強調運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，要注重結構優化，整體效能的提高。另一方面是與組織中其他戰略相配合，依靠和支持整個組織的戰略和管理，并主動根據現代企業面臨的形勢和問題進行調整，把被動適應變為主動創造。 人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，一方面充分考慮企業自身資源的優勢和劣勢，另一方面要考慮企業外部面臨的機遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。
參考文獻：
[1]陳家田.人力資源管理背后的人生感悟[J].中國研究生， 2007，（01）
第7篇：現代人力資源管理特征范文
論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
參考文獻
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2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社，2001．
3、劉永澤，戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[J].會計研究，2002(9)．
第8篇：現代人力資源管理特征范文
論文摘要:從傳統的人事管理過渡到現代人力資源管理，不僅僅是名稱和形式上的改變，更是管理思想的變革.這種變革體現在從以物為中心到以人為中心的管理觀念的變革，從職務終身制到聘任制管理方式的變革，從被動的職能操作到主動參與戰略規劃管理的變革和從生硬化到人性化的管理制度的變革等.
在科學技術迅猛發展的今天，知識和人才的價值對組織的重要性已毋庸置疑.日本著名企業家松下幸之助曾說過:“國家的興衰在于人，國家的滅亡也在于人，古圣先賢，早有明訓;回顧歷史，可謂絲毫不爽.經營事業的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜.”面對市場經濟的激烈競爭，如何吸引人才、留住人才、用好人才，已日趨成為現代組織管理的核心問題.前幾年還不為人所知的“人力資源管理”這一名詞也在短時間內流行起來，許多地方政府和企業相繼成立人力資源開發部門，許多大學也設置了人力資源開發與管理專業.但是，從傳統人事管理到現代人力資源管理的深層次看，這一變化，遠非名稱和形式上的簡單變化，更重要的是一種管理思想的變革.我國傳統人事管理模式是在計劃經濟體制下形成的，現代人力資源管理則是在市場經濟體制下產生的.在計劃經濟下，傳統的人事管理側重于對財和物的管理，即以“物”為中心的管理;而現代人力資源管理的核心則是以“人”為本的管理，兩者的管理思想有著根本區別.
1從以物為中心到以人為中心的管理觀念的變革
在工業經濟時代，管理者要求勞動者按標準定額完成工作任務，其最關心的是勞動者生產率的高低，而不是知識和技能的培養提高.因而管理者把人作為一種成本看待，認為起決定性作用的是物質資源而非勞動力資源，這就決定了傳統的人事管理側重于對財和物的管理，即以“物”為中心的管理思想.在這種管理體制下，職工是被動的，一切行動聽從單位領導的指揮，就像是一個物品，由其隨意搬動，毫無主觀能動性可言.近年來，以知識和技術的創新為本質特征的知識經濟大潮，對現代組織產生了巨大的沖擊.在高新技術日新月異的時代，吸引、留住和用好高素質的人才，已成為一個組織在市場競爭中賴以生存和長足發展的決定性因素.因此，倡導以人為中心的人力資源管理思想逐漸取代了舊的人事管理思想.與傳統的管理思想相比，現代人力資源管理的核心是“人本管理”.所謂人本管理，就是指管理者在組織的決策、計劃、經營管理過程中重視人、了解人、關心人、激勵人、尊重人，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現個人和組織的共同目標的一種管理模式.在這種管理模式下，人被視為最有價值的資源，通過長期的投資和合理使用，最大限度地發揮人的潛能，提高其創新能力，同時也使組織獲得更多的回報.觀察近年來國內一些知名企業，如海爾、春蘭等的成功經驗，他們無不在人力資源管理中貫徹了以人為本的思想，通過對人才的吸引、維持、激勵及持續不斷地進行人力資源的開發和培訓，建立起人才優勢，進而在競爭中取勝.高校的發展也是如此，近年來各高校紛紛推出的人事政策，如高額的安家費、科研啟動基金以及定期培訓計劃等等，無不體現了重視人才、以人才為中心的管理理念.在21世紀，誰能夠樹立以“人”為本的管理思想，在不斷吸引高素質的人才的同時，留住和用好現有的人才，誰就能夠在新的一輪競爭中脫穎而出.反之，如果還堅持以“物”為中心的思想，就勢必被時代潮流所淘汰.
2從職務終身制到聘任制管理方式的變革
由于傳統的人事管理是在計劃經濟體制下建立起來的，其管理模式難免受到“計劃”的影響.一個職工從上學、畢業分配到招工錄用、晉升調動等都基本上由組織統一按計劃進行，個人無法直接參與或改變自己的工作身份.這種局面造成職工職務能上不能下、工資能高不能低，同時也很難調動職工的工作積極性.在現代人力資源管理中，強調轉變用人機制和操作方法，推行聘用合同制，是打破傳統的職工身份終身制的一種現代人力資源管理模式，是人事管理適應市場經濟體制、人事管理法制化的必然趨勢.在新的管理體制中，用人組織可根據需要采取“公開招聘”與“競爭上崗”的方式，既可以高職低聘，也可以低職高聘.如當前的高校人事分配制度改革，淡化對身份的管理而側重于對現有崗位的管理，即使擁有教授的身份，如果不能充分履行對應的職責，也可以聘任低級職務.同時對一部分處級、科級崗位進行公開招聘，為職工創造了能者上、庸者下的暢通渠道，既使組織得到與崗位相匹配的人才，同時又一改傳統的“伯樂相馬”為“賽場賽馬”，把選擇職業、職位的權利交還給個人，使個人能充分選擇有利于發揮自己潛能的崗位，從而在提高職工積極性和創造性的同時，也使組織的目標得以實現.
3從被動的職能操作到主動參與戰略規劃管理的變革
在傳統人事管理中，管理人員的工作重點主要是在檔案管理、職稱、培訓、工資福利、人事關系調動等事務性工作上，不參與組織的戰略規劃.人事管理部門被視為單純的職能部門，只是被動地反映和執行領導命令及例行辦理常規事務，忽視管理的主動性，是典型的按照“靜態”的、以“事”為中心的人事管理模式進行操作的.現代人力資源管理部門作為組織的核心資源，其管理人員不僅要完成傳統的人事管理事務，更重要的是要參與組織發展戰略的制定.一方面通過對外部人力資源環境及自身人力資源優劣的分析，為決策者選擇近期和遠期目標，制定戰略、政策和工作計劃，提供人力資源方面的支持性依據;另一方面，根據組織發展的規劃、分析對人力資源的要求與現狀的差距，制定人力資源短期及中長期計劃，并根據職工現狀與組織的要求采取措施彌補差距.因此人力資源管理具有更強的主動性，工作內容也發生了量和質的變化.
4從生硬化到人性化的管理制度的變革
傳統的人事管理制度從其內容來看，大都是在職工考核考勤制度、獎懲制度、工資分配、工作職責等方面對職工加以限制，將職工僅僅看成是一種管理對象，偏重于對職工的監督控制，存在著官僚式的架勢，缺乏人性化的鼓勵.同時條條框框也壓抑了職工的創造性，降低了職工對組織的認同感.管理人員不能與職工進行平等溝通，使組織無法了解職工的真正需要，從而很難對職工進行管理，更加無法采取有效的激勵方法留住他們.現代人力資源管理樹立以人為中心的管理觀，在制度建設方面首先考慮的是人的才能的發展，以人力資源開發，即對職工的培養為前提，實行人性化的管理.同時重視職工的生涯設計，幫助和指導職工設計自已的生涯發展規劃，并允許職工在其崗位選擇中不斷“試錯”和“調整”.職工在組織中除了能充分感受到人性的關懷外，對自己的事業發展目標和狀況也充滿信心，提高了對組織的認同感，激發了團隊精神，從而有利于增強組織的凝聚力.
第9篇：現代人力資源管理特征范文
論文摘要：人力資源能力建設在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身能力素質”這一條尤應引起重視。事實上，由于人力資源管理者肩負著組織人力資源的開發和管理重任，組織人才的能力建設狀況在很大程度上依賴于人力資源管理者的能力水平。
人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟蓬勃發展的今天，企業在社會主義市場經濟中不斷調整其發展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業發展中的地位愈發重要。然而，現實中雖然多數企業能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業技術人才能力培養，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業人才能力建設在很大程度上取決于企業人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰略目標的實現具有決定性作用。因此，企業在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。
一、人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵
人力資源管理者是指在企業內部專門從事人力資源管理工作的專業人員，包括企業高層主管人力資源管理工作的人員。人力資源管理者隊伍則主要是指大型企業集團總部及其下屬各單位內部專門從事人力資源管理工作的人員梯隊。人力資源管理者隊伍與人力資源管理者能力建設在實踐層面可同等對待。那么，企業人力資源管理者隊伍能力建設包括哪些內容？首先，我們來分析人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵。
能力一般是指順利完成某種活動所應具備的且直接影響活動效率、質量的新個體特征。它是在遺傳的基礎上，經過教育培訓并在實踐活動中吸取集體智慧而發展起來的。能力有自身特點，其中最大的特點就是它在人的活動中表現出來，同時又在所從事的活動中得到發展。后天的教育和培訓對能力的形成和發展起著十分重要的作用。
正是由于能力的這種特種，我們才能組織開展人力資源管理者隊伍能力建設。能力建設，靜態上是指形成和發展個體能力的理念、工具、方法和技術；動態上是指培育和發展個體能力的整個過程。它有兩個基本維度：一是人力資源管理者自身，二是外部環境。拋開外部環境因素我們重點探討人力資源管理者隊伍自身能力建設。能力通常可分為通用能力和專業能力兩種。綜合現有研究成果，我們認為從事人力資源管理工作，應該具備以下基本能力：
（一）戰略思維及創新能力
人力資源管理是組織戰略管理的核心內容之一，是組織目標實現不可替代的戰略合作伙伴和強有力的支撐支柱。人力資源管理部門是推動企業開展人力資源改革、促進人力資源管理向縱深發展的主要動力源。因此，人力資源管理者本身必須具備戰略性思維及創新能力。
（二）自我學習的能力
由于受傳統計劃經濟人事管理觀念的制約，現代人力資源管理在我國起步較晚。多數企業現有的人力資源管理者仍有很多缺乏專業背景，系統把握現代人力資源管理理念、方法、工具和技術等的人力資源管理者較短缺。而人力資源管理在企業戰略發展中的重要性卻日漸凸顯。這就要求人力資源管理者要樹立終身學習的理念，培養終身學習的能力，積極創建學習型企業。通過不斷學習，努力把握國家人力資源管理相關法律、法規、政策，做到熟練掌握現代人力資源管理、一般管理學、、政策科學、經濟學、法學、組織行為學等理論知識，不斷提高專業管理水平。
（三）選人育人能力
選人育人能力是企業人力資源管理者，特別是中高層人力資源管理者應該具備的核心能力之一。領導學理論認為，領導者的主要職責有二：一是決策，二是用人。并且，領導者用人正確與否對于組織與個人的發展至關重要。“千里馬常有，而伯樂不常有”，人力資源管理者必須善于發現人才、精心培育人才。通過為員工設置職業生涯發展通道，積極貫徹能力本位的科學人才觀，提供施展才華的舞臺以及培訓和發展機會，調動員工內在積極性，促進企業戰略目標的實現。企業人力資源管理者一方面要當老師，制定并宣講人力資源管理規章制度的責任；同時，又要成為員工的服務員，為員工的發展排憂解難，要胸懷全局、敢當先鋒，更要淡泊名利、甘為人梯。
（四）影響、溝通與協調能力
人力資源管理者為企業人力資源開發與管理的主要提供者，必須具備影響別人的能力。人力資源管理者要不斷增強管理溝通的本領，包括口頭與書面表達能力、傾聽能力及談判技巧等。在企業內部，人力資源管理部門同企業內部所有其他部門有著密切的聯系。因此，人力資源管理者必須具備較好的協調能力，指導和幫助其他部門做好人力資源管理工作。在大型集團型企業，還要協調不同層級的人力資源管理者隊伍內部及之間的關系，使整個集團人力資源管理者隊伍成為一支高素質、高績效、高活力的專業化和職業化的人力資源管理者隊伍。
（五）信息獲取與處理突發事件的能力
信息對于人力資源管理十分重要。無論是人力資源招聘與甄選、配置，還是員工薪酬管理等都受國家相關法律法規和政策、人才市場情況、行業發展動態等外在環境因素的影響與制約。因此，企業人力資源管理者應該具有強烈的信息意識，提高信息敏感度。同時，處理突發事件的能力對于人力資源管理者來說也非常重要。比如企業核心人才突然離職等突發事件，往往會給企業發展造成一定程度的影響。因而，人力資源管理者也應該不斷增強處理突發事件的意識與能力，以便更好地預防危機，降低風險。
二、人力資源管理者隊伍能力建設的路徑選擇
以上著重分析了人力資源管理者應當具備的基本能力。那么，如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我們認為可以從以下加點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設：
（一）企業高層領導要高度重視人力資源管理者隊伍能力建設組織行為學表明，組織的長遠發展在很大程度上取決于高層領導。當今，多數企業都把人力資源管理提升到企業戰略合作伙伴的高度。然而，由于人力資源管理工作投入巨大，但成效不明顯，比較復雜，專業性較強等特點，使得人力資源管理戰略地位在實際中并未得到確立。一些企業領導對人力資源管理者的潛能開發沒有給予足夠重視，直接導致了人力資源管理者隊伍能力建設環境的缺位。因此，作為企業領導，要充分認識到人力資源管理者隊伍能力建設對企業戰略實現的決定性作用，把人力資源管理者隊伍能力建設作為拉動企業整體人力資源開發管理能力提升的重要前提。人力資源管理部門也要反復向領導闡明著是功在當前，利在長遠的系統工程，并以此推動企業人力資源開發與管理水平和能力的提升。
（二）加強對人力資源管理者隊伍的職業化培訓
職業化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養特點，使得開展這種職業化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業人力資源管理者隊伍的職業化培訓，一些企業甚至在職工大學聘請專業教師或高層人力資源管理時間專家講授現代人力資源管理課程。開展職業化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業人力資源管理者的職業化與專業化水平。
（三）形成制度，并逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型
制度是企業保持良性發展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規章制度體系，并使之常規化。同時，要在企業內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。一般來講，通用人力資源管理者勝任力模型包括勞動法規與現代人力資源管理知識、管理技能及成就動機等工作風格。企業應當結合自身特點，建立具有特色的人力資源管理者勝任力模型。
（四）人力資源管理者自身要不斷加強業務知識學習，培養業務技能
加強人力資源管理者隊伍能力建設，應當不斷開發在職人力資源管理者的人力資源管理潛能。而潛能的開發，十分重要的一條就是人力資源管理者自身的主動學習。要從書本中學習，更要從干中學。實踐表明，一個人知識和技能的提高，能夠促進其能力的提高。因此，通過不斷學習知識、技能，并將其運用于具體實踐中，將知識、技能轉化為能力，能夠不斷促進自身業務能力的提高。
（五）構建學習型組織，形成能力本位的優秀企業文化
毋庸置疑，人力資源管理者隊伍能力建設是一個長期的系統工程，需要企業上下全體員工的共同努力才能取得成功。而任何一個企業都有自己獨特的企業文化。加強人力資源管理者隊伍能力建設本身必須融于企業建設之中。也就是說，在創建優秀企業文化過程中，要積極創建學習型組織，大力弘揚以人為本的精神，加強能力本位的宣傳。不可否認，我國長期以來形成的關系本位在改革的長時間內還存在著較為深遠的影響。然而，市場經濟是以能力為本位的經濟體系。社會主義市場經濟的發展，必將促進以能力本位為核心價值觀的企業文化形成。而能力本位的企業文化一旦形成，必將極大地促進包括人力資源管理者在內的全體員工的學習欲望，提高人力資源管理者隊伍的職業化和專業化水平。
參考文獻
[1]彭劍鋒．人力資源管理概論[M]．上海：復旦大學出版社，2006．
