工程項目承包精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目承包主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：工程項目承包范文
甲方：開縣水電建筑開始有限公司**縣小型農田水利重點2011年度建設項目第五標段工程項目部
乙方：
為了加強工程管理，高標準、高質量、100%安全、快進度完成**縣小農水利2011年度重點縣工程項目第五標段各項工程任務的前提下，甲乙雙方本著平等協商一致的原則，并在甲方所規定的制度范圍內，經過乙方對施工現場進行多次勘察并與工程量清章核對無誤的前提下雙方達成如下協議：
一、甲方將本標段石佛寺高效節能灌區工程，即該灌區給水井工程以單價 元/個，總價以實際計量為標準，采用全包工施工方式承包給乙方施工。
二、施工工期為 30 天，乙方必須保質保量完成工程量清單中的各項任務，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災害或戰爭外），如果逾期所造成的經濟損失乙方應全部承擔。
三、施工范圍
以本標段所承接業務下達工程量清單為依據，詳見附表，乙方必須按設施圖紙要求的各項尺寸施工，在進場過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔施工費用。
四、恢復問題，工程完成后的道路、農田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復由乙方全部負責完成，甲方不存在另外追加任何費用。
五、乙方向甲方提供6人以上的團體安全保險，向甲方遞加保險發票，費用由乙方自己負責。
六、驗收標準，以國家現行驗收標準，由縣水利局驗收認可為準。
七、付款方式 :每月25日為交驗工程量進度計價日，次月5日前甲方將上月實際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計到乙方所承包的全部工程量交驗合格后，甲方在15個工作日內據實一次性付給乙方95%,余下5%一年質量合格后再付給乙方。
八、甲方有權監督乙方文明生產，要保證無施工安全上的經濟糾紛，并且民工工資要足月到位，不準拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強制扣出付給當地農民工。
九、乙方應無條件服從甲方管理人員的正確指導和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節輕重即于罰款，在施工過程中如果出現任何大小安全事故和森林火災等，其經濟損失全部由乙方自行承擔，甲方概不負責。
以上條款經雙方簽字生效，并具有同等法律效力。
甲方：
第2篇：工程項目承包范文
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下幾種模式或依據以下幾種模式演變而來的:
1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業性較強的部分工程任務發包給不同的專業承包單位去完成，并統一協調和監督個分包單位的工作。
中華人民共和國《建筑法》第24條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。凡能夠實行總承包模式的工程的其中任何一項，如勘察、設計、施工、設備采購等工作，大都可以采用平行發包模式。當然，設計業務分別發包給幾個設計承包人時，必須選定一個設計承包人負責整個工程項目設計的總體協調。各地在招標投標實際工作中，也是這樣操作的。
采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。
2、平行承包模式：業主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，各承包商之間的關系是平行的。平行承包模式有利于業主選擇承建單位。大多數國家的建筑市場中，專業性強、規模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內容比較單一、合同價值小、風險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業主可在很大范圍內選擇承建單位，提高擇優性。
采用這種模式首先應合理地進行工程建設任務的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發包內容，以便選擇適當的承建單位。進行任務分解與確定合同數量、內容時應考慮以下因素：
（1）工程情況。建設工程的性質、規模、結構等是決定合同數量和內容的重要因素。建設工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數量有影響。
（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業性質、規模大小在不同市場的分布狀況不同，建設工程的分解發包應力求使其與市場結構相適應；其次，合同任務和內容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應按市場慣例做法、市場范圍和有關規定來決定合同內容和大小。
采用平行承包模式時合同數量多，會造成合同管理困難。合同關系復雜，使建設工程系統內結合部位數量增加，組織協調工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協調工作。同時，投資控制難度大。這主要表現在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標任務量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設計變更和修改較多，導致投資增加。
3、聯合體承包模式：當工程項目規模巨大或技術復雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯合起來成立聯合體（JV）去競爭承攬工程建設任務，以發揮各公司的特長和優勢。
聯合體，并不一定是“分別具有不同的專業施工資質”，有時候，具有“相同的專業施工資質”，也一樣是可以聯合的。這主要取決于招標人的要求，以及投標人的考量。對招標人來說，有時候是不允許聯合體投標的。因為聯合體的問題就是管理不集中，容易因聯合體內部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復雜性太高，一家單位已經無法單獨完成任務，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。
4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業主簽訂工程承包意向合同。達成協議后，再由幾家公司分別與業主簽訂工程承包合同。
5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。
EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。
EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發展有重要意義。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質量。
6、CM承包模式：是由業主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發包模式。
第3篇：工程項目承包范文
【關鍵詞】光伏工程，項目承包，管理，特點
中圖分類號： E271 文獻標識碼： A
一、前言
綠色節能環保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產業發展迅猛，光伏發電技術不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經成為必然趨勢。
二、 建筑工程中的光伏發電系統簡述
1、建筑工程中的光伏發電系統構成。 建筑工程所用的光伏發電系統有兩種方式，一種是太陽能轉換成熱能再轉換成電能，另一種是太陽能直接轉換成電能。
光能、熱能至電能轉換主要是通過太陽輻射產生熱能轉移成電發電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉換成熱能，使汽輪機運動產能電能。光能轉成熱能后再轉換成電能，類似與普通火力發電。但太陽能熱發電并不適合和建筑；太陽能直接轉換成電能則是利用光電效應，直接把光能轉化成為電能，這種直接轉移的設備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應作用而將太陽輻射直接轉化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉化電能進而產生電流。當把多個太陽能電池串、并聯后，就形成了在輸出功率的電池方陣。
2、建筑工程中的光伏發電系統分類。 獨立光伏發電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發電系統適合偏遠和無電地區應用，獨立光伏發電系統發電容易受到氣象、環境等影響，相對不夠穩定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。
并網光伏發電：并網光伏發電系統主要發電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉換為交流電后并入供電電網中。這個系統的組成主要是光伏陣列和光伏并網逆變電源，并網逆變電源負責將光伏陣列產生的電能轉換成與電網同頻同相的交流電，同時負責跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網功率。
建筑光伏發電系統使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現建筑節能，又能有效地緩解電網高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發電系統沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環保概念，可增加樓盤的綜合品質。
3、建筑工程中的光伏發電系統檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發電系統正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統。主要檢查設備外觀是否符合發生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發生松動，還要檢查溫度是否正常、環境能否保持干燥等，以增加設備的使用壽命；為使光伏系統正常運行，要設專職人員管理、檢查、維護系統，若有問題及時發現及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統的正常發電并且輸出功率最大；配電及并網系統的檢查和維護工作則是天天檢查系統運轉是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統運行效率，時刻保持最優發電狀態。、
三、光伏發電技術在建筑工程中的應用
光伏建筑一體化是光伏技術、建筑學和社會效應的統一體，已經成為了光伏應用的選擇。光伏建筑設計是一個綜合過程，把光伏建筑技術的能源意識和環保意識加到建筑學上，是一種最有希望的未來光伏技術市場，它像一座橋梁，把光伏技術應用從小規模新型產品過渡到大型發電中心技術。隨著光伏發電成本的降低，光伏技術和建筑學會很好地結合在一起，光伏建筑技術和整體光伏技術市場將會越來越大。
1、BIPV建筑一體化
太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應用太陽能發電的一種新概念：在建筑為維護結構外表面鋪設光伏陣列提供電力?？梢哉f在眾多可再生能源發電技術中，光伏發電是最綠色最環保也是最值得期待的一項技術。
2、光伏與建筑相結合的形式
光伏與建筑的結合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統的結合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負載等裝置相連。建筑與光伏系統相結合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結合。
另一類是建筑與光伏組件相結合。建筑與光伏組件相結合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。
四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性
1、建筑市場逐步向完善的專業化分包體系發展
（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業的才是最好的，建筑行業的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。
（三）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2、建筑企業的專業化趨勢
（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（二）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延
對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
對策：在合同中要求分包商承擔直轄市配合義務，現場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
六、結束語
以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發展迅猛的時代，光伏發電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業都應該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經濟效益。
參考文獻：
[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現代裝飾?理論-2011年5期
[2]王世英 論建筑工程中的光伏發電技術 大觀周刊-2012年24期
第4篇：工程項目承包范文
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
1.建筑勤務員項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業要專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促進專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑勤務員項目管理規范也預示也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
（1）為增加核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對企業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需要。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應要求，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（4）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊伍，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
2.3分包商工期拖延
對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
對策：在合同中要求分包商承擔直轄市配合義務，現場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3.對未來建筑勤務員項目分包管理的探討
專業程度更高，總包向管理方向分化，分包商則專業施工更精分化總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
組織更靈活頁紙，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯使各方面更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4.結語
第5篇：工程項目承包范文
關鍵詞：施工組織；施工管理；總承包
引言
隨著經濟體制的發展，市場改革的不斷深化，建筑企業的作業層和管理層逐漸分離，出現了勞務分包隊伍和專業承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業的主要發展方向，建立起了施工總承包到專業承包再到勞務分包得承包模式。這類模式對于專業施工企業的特長以及具有技術優勢、資金管理優勢的施工總承包企業發展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關人士參考。
1工程概況
該項目位于上海市青浦區趙巷鎮，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區用地面積27680.2m2，共設6315個墓穴位數；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。
2建立項目管理機構，編制項目管理規劃
2.1建立項目管理機構
眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業的效益遭受損失，弱化企業的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創造性。而且相關施工單位的負責人必須承擔起項目的終身責任，項目的相關負責人負責項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應的項目管理機構。比如，通過培訓提高負責人的綜合素質，提高相關工作人員的準入門檻以及資格標準，做好工作人員的選拔工作，確保機構以內的成員都具備相應的技術水平和工作能力。
2.2編制項目管理規劃
要實現總承包工程項目的管理，必須編制出相應的管理規劃，而總承包單位是規劃計劃的主要負責人，因此，必須在施工之前做好項目管理規劃。必須注意的是，施工組織設計和項目管理規劃是完全不一樣的兩個概念，組織設計強調施工規劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規劃強調項目管理的質量、成本、進度、安全等的規劃，并且，制定出實現目標的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關風險進行防范和管理；另外，項目管理規劃應注意風險防范的內容，比如施工進度計劃、施工方案等。
3確保項目管理規劃有效執行的措施
3.1做好質量控制
現階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質量，就必須注重細節的管理，提高相應的管理質量和管理水平，根據相關標準開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術交底工作做到位，盡量不修改已經提交的設計方案，最大限度保證施工的連續性。另外，科學合理的制定施工技術方案，實現工作效率的提高[2]。除此之外，應不斷的研發和引進先進的施工工藝和施工技術，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術進行詳細了解，并掌握相關施工設備和施工材料的具體情況，建立完善的質量管理體系。此外，在施工過程中，對關鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結束之后的工作，在工程竣工之后，應仔細的進行質量驗收。此外，對工程項目的質量文件再次進行仔細審核。
3.2做好進度控制
通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質量之間的關系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規劃的進度目標，并制定相應的階段性進度目標以及總進度目標，并采取科學的方法進行管理，在進行施工時應科學安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴格的審核，對其控制目標以及施工進度要求進行嚴格審核，并和相應的標準進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學的進行劃分，并根據劃分的結果制定出相應的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。
3.3增強工程款管理
①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應增強統計報表以及進度計劃的編制，并提高統計報表以及進度計劃編制的準確性，在編制出統計報表以及進度計劃之后，必須指派專業人員進行嚴格的審核，反復確定其準確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務管理人員以及經營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現工程款?？顚Ｓ?；④相關管理人員必須對招標文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關內容，在此基礎上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。
3.4加強組織協調
分包單位和總承包單位應根據合同的具體內容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關內容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設計師、業主以及其他相關工作人員在內，在進行相關工作時，都必須根據合同的具體內容來開展，不明確的地方應參考合同內容，雙方應積極進行協商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴格的執行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規定的范圍內展開相關工作[3]。
3.5做好工程資料管理工作
在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設規模都會比較大，所以相應的工程技術資料整理以及收集的任務會非常重。而現階段大多數的總承包公司、分承包公司的相關工作人員都存在“重外業、輕內業”的思想，不太重視工程技術資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據相關的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。
4結語
由上文所述可知，隨著科學技術的革新，社會經濟的發展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業承包單位———專業施工單位為主要模式的建筑市場應注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應建立相應的管理機構，編制出相應的項目管理規劃；②要做好工程質量控制、加強組織協調、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。
參考文獻
[1]吳冬.總承包工程項目的施工組織與管理[J].科技與企業，2015（04）.
[2]康杰.工程總承包項目管理模式的探究[J].中國包裝工業，2012（13）.
第6篇：工程項目承包范文
關鍵詞：公路工程 項目管理 合同管理
一、合同管理在公路工程項目承包中的地位
市場經濟是法治契約經濟，因而必須要有合同來作為多方謀求自己利益穩定性和安全性的約束保障。對于工程項目來說，合同規定其有關造價、質量、工期、反腐建設、安全生產、環境保護等目標信息，并規定了合同雙方的責權利關系，因而合同管理毫無疑問是工程項目管理的核心。
公路工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范疇。合同管理貫穿于項目實施的全過程和各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在建設項目管理中，沒有合同約束則項目整體目標難以實現；沒有合同管理，則項目管理沒有依據，難以形成規范、快捷、高效率的建設環境。不可能實現建設項目快（建設速度快）、優（工程優質、干部優秀）、高（質量標準高）、廉（廉潔自律）的目標。具體而言，首先，合同管理是公路工程項目管理的起點。只要一提到項目，就必須要有合同，雙方才能夠確立各自的項目要求和進度計劃。合同管理由此控制著整個項目的節奏和進度；其次，合同管理本身所具有的職能往往構成的項目本身的多處管理環節的規定職能。一般而言，合同管理是由合同資料、合同分析過程、合同網絡、合同實施控制和索賠管理等部分組成，這些部分往往構成了工程項目的合同管理子系統，甚至在工程項目宏觀管理上的重要指導環節，很多工程項目管理環節，實際到技術、經營、法律等環節，容易出現的糾紛，往往需要回到合同管理中去尋求依據；最后，合同管理的一些特殊職能，往往成為項目管理中處理各種信息關系的突破口。如計劃管理、成本管理、組織和信息管理等，這些關系往往定位一種工作流程關系，也是一種工作職能關系，規定著整個項目管理的流程與信息關系。
二、當前工程管理項目中的合同管理存在的問題
（一）意識淡漠
這是比較前提性的問題，即合同雙方都缺乏法律意識或合同意識，將合同片面的理解為形式化產物，在履行上自然缺乏責任意識和維權意識。從目前所實施的公路建設施工合同范本來看，施工合同中絕大多數條款都是用來約束發包方的，其中大量的條款是對承包方義務的強化和集中提醒。相反，對業主的制約條款相對偏少，尤其是關于業主違約、需要賠償等方面的規定非常模糊，并缺乏有針對性的、行之有效的制裁處罰辦法。而且伴隨著公路建設競標市場的不正當競爭愈演愈烈，非平等的合同條件等問題頻發，也給索賠工作造成了諸多困難因素，加之承包商嚴重匱乏自我保護意識，索賠意識淡薄，必然造成合同索賠難以進行，受損害者往往是承包商。另外，違法承包人利用其它承包商名義簽訂合同或超越本企業資質等級簽訂合同的情況普遍存在。有些不法承包商在自己不具備相應建設項目施工資質的情況下為了達到承包工程的目的，非法借用他人資質參加工程投標，并以不法手段獲得承包資格，簽訂無效合同。
（二）人才匱乏，素質不高
人才是項目管理中的最大的影響因素，也是最容易出問題的。尤其是公路建設，合同管理涉及了較多的內容和較為廣泛的專業面，必須需要有一定的專業技術知識、法律知識和造價管理知識的項目管理人員來支撐。然而一定數量的建設項目管理機構卻匱乏專業技術人員并管理合同的人才儲備，以及合同管理人員缺少專業培訓，甚至將合同管理簡單化的理解為一種事務性工作。還有的合同，負責人直接拍板并由一般辦公人員辦理，缺乏基本的重視。一旦發生合同條款方面的糾紛，一些必要的法律支援的空白的。同時，公路工程合同管理不僅涉及到專業的土木工程技術知識，而且還涉及到法學、管理科學和經濟學等專業學科，因而合同管理工作自然是這些知識系統的有機結合與綜合運用。目前公路工程項目中，合同管理人員多是搞土木工程技術出身，參加專業管理的年限較短，缺乏必要的法學、經濟學和管理學等相關知識，根本談不上心應手、游刃有余的工作。
（三）制度建設滯后，約束機制真空
當前公路工程項目整體上趨于不規范的混亂狀態，糾紛四起，合法利益得不到保護，歸根結底是制度真空。合同分級管理、歸口管理和授權管理機制不健全，簽合同很容易，合同管理程序卻不明確，以及有制度不執行，該履行的手續不履行，缺少必要的審查、準入與評估步驟。另外，還缺乏對合同管理的有效監督和控制。這就是約束機制真空的問題，即在工程合同管理中仍沒有完全跳出以言代法、以政代法的圈子，缺乏強有力的法制手段。特別是近兩年，公路工程項目在招投標工作中仍存在公開不公正，有的地方過分的行政干預，地方保護主義以及非法中介活動、內部監理的弄虛作假等問題，給公路建設造成不應有的損失。統統歸結為約束機制的真空。
三、合同管理優化的建議對策
（一）加強對承包商的“準入”機制的管理
合同管理的優化，首先就是優化合同的雙方，尤其是承包方的資質，即“嚴把質量關”。通過嚴把建筑承包商資質管理關，從宏觀上控制建筑施工隊伍的規模、數量與質量，根治當前公路建設市場上過度競爭衡與供求失問題，從根本上杜絕壓價壓級。這就需要各級建設部門尤其是行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監督管理，提高“準入門檻”，對承包商的違法行為要嚴肅處理，維護正常的建設市場環境，確保其規范、健康發展。
（二）合同管理人員的選拔和上崗管理
這是優化合同管理的核心所在。強化和提高專業管理人員的素質，自然會對整個管理起到支配性提升。加強合同管理人才的培養，加強建設項目合同管理隊伍建設，全面實行合同管理人員科學選拔、集中培訓和持證上崗制度，自然是提高建設項目合同管理科學化成效的重要創新舉措。加強合同管理從業人員培訓，使之掌握必要的專業技術和業務知識，轉變觀念，特別是增強法制觀念和科學理念，建立一支精于業務、高于素質的公路工程合同管理隊伍。本文認為可以嘗試對公路工程合同管理人員實行執業“注冊”制度，進行業務化管理。
（三）全面加大合同管理力度
為保證施工合同全面履行，交通建設行政管理部門應把施工合同管理工作列為整頓規范市場工作的重要內容。要在嚴把審查關的基礎上，加大合同履約管理力度。對資金不到位的項目不予辦理工程報建手續，不得組織招投標，交通建設行政主管部門不予辦理施工許可；堅決取締墊資、帶資施工現象，努力凈化建筑市場，進一步維護承包商的合法利益。立法是力度的最大保障。應建立健全公路工程監管理組織機構，不妨由交通行政主管部門牽頭，由司法機關、公證機關、公路工程質量監督部門共同組成公路建設監管委員會，負責對各公路工程項目管理實施全過程的監督。在加強對施工單位的監管的同時，亦應加大對業主和監理的監管力度，逐步克服合同管理中存在的問題，規范合同當事人的行為，依法保護合同各方的權益，促使合同各方公正的履行合同，真正做到公平競爭，優勝劣汰。
參考文獻：
【1】趙日江，淺談合同管理在公路工程項目管理中的地位[J].交通建設與管理，2009（8）
【2】鄭碧嬌，關于公路工程合同管理若干問題的探討[J].中國新技術新產品，2010（3）
第7篇：工程項目承包范文
關鍵詞:建筑工程;項目承包;管理模式;分包;轉包
Abstract: with the rapid development of economy, the fierce competition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract. Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means. This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed.
Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1建筑工程承包管理項目及其特性
項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現在任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同,他們因項目而臨時聯系起來。項目的開始時間和結束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標,即為了完成某一獨特的產品而服務。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統,所有項目都是在有組織的背景下產生的。項目的發展并沒有固定例子。項目在發展過程中,大量變化是任何人都無法預見的,所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。
我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言,建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高,利益相關者多,對環境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大,也很容易受到外部環境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間,建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變,但與國外先進的管理尚有一定差距。
2建筑工程項目承包的基本模式
由于項目的差異性,國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的:
(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包:由業主和承包商共同投資,承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包,而且建成后還經營幾年或幾十年,然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包:即建設項目由承包商貸款墊支,并負責規劃、設計、施工,建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭,組織民間財團向政府提出建議和申請,取得建設和經營某個項目的許可,并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式:由幾個承包商組成聯營體進行工程承包,共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包:即從勘察、設計開始,進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包:承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
3建筑工程項目承包管理方式
3.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位,該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責,直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格,符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式,更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量,難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
3.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體,單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體,以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規定:“對于大型或復雜的建筑工程,幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則,同樣適用于聯營體?！庇蓭讉€承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法,一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢:①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭,可增加中標的機會;②一方面由于工程標的額大,聯合承包可減少承包風險性,為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗,為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點:①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包,避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費;②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任,在共同利益的驅使下,有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程;③企業應當在資質等級范圍內承包工程,這也是我國對承包方資質的基本要求。
4承包方的主體資格管理
承包單位的主體資格(又稱建筑企業資質)是指企業的建設業績、人員素質、管理水平、資金流量、技術裝備等能力。對于建筑承包單位,我國法律規定除應具備企業法人營業執照外,還應取得相應的資質證書,對于承包單位企業管理方面也有相關嚴格的要求。
4.1承包單位承包工程依法取得資質后在其資質等級許可的范圍內從業
建筑工程是“百年大計,質量第一”,其質量問題直接關系到人民群眾的生命財產的安全和國民經濟水平。將從事建筑活動的單位按其所具有的條件劃分為不同的資質等級,并規定其只能在核定的資質等級范圍內承攬工程是完全有必要的。首先要求從事建筑活動的單位必須具備相應的資質條件。其次,不同的建筑工程對工程承包單位的資金、技術、管理水平的要求也不同;工程規模越大、技術要求越高,對承包單位的資金、技術、管理水平等條件的要求也越高。
4.2承包單位資質管理
當前建筑市場中有些無資質或者低資質的企業、包工隊與資質等級較高的施工企業搞“假聯營”等形式,以資質等級較高企業的名義承攬工程。這種現象嚴重擾亂了建筑市場的正常秩序。企業的資質等級是由有關管理部門根據企業的承攬工程能力、人員素質、管理水平、資金總量、技術裝備等企業基本條件來確定的。因此承包單位必須具備一定的資質和能力,具體規定如下:①不得超過本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程;②不得以其他的企業名義承攬工程;③不得允許其他單位或個人以本企業名義承攬工程。
5分包和轉包的管理
5.1分包
建筑工程分包,是指對建筑工程實行總承包的單位,將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位,并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定:總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位;分包必須取得建設單位的同意;分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料,責任不清等現象,減少中間層次,我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
5.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務,將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人,不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位,往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定:轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上,特別是采用招標投標方式制定的合同,發包方是按照公開、公平、公正的原則,經過一系列嚴格程序后,擇優選定中標人作為承包人,與其訂立合同的。
6結束語
從宏觀方面,建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展,從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高;從微觀方面,建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。科學的管理手段、合法的經營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發展的常青樹。
參考文獻
1 王成利.建筑工程承包有待規范[J].經濟與法,1998.6
2 趙可欣.對蘇承包建筑工程的研究[J].管理現代化,1989.2
第8篇：工程項目承包范文
項目開工近兩年來，該項目的項目組遇到了許多有關合同的問題，并且對項目組的工作產生了較大的影響，一些本應提高經濟效益的因素由于處理不慎反遭損失。本文選擇幾個重點問題分述如下，期望同行給予以必要的關注。
一、關于動員期的時間長度
在本項目的合同中，動員期規定為簽署合同后的一個月。而實際上，本項目真正具備基本的開工條件是在合同簽署的3個月以后，而主要建筑材料的進場是在6個月以后。這樣，由于動員期時間過短，給工程的執行造成了很大的壓力，并且業主和監理多次催促開工，直接導致了增加人員和設備投入量，加大了公司的成本負擔。
實際上，國外的中資公司在投標時都不會有現成的人員和設備。一般都是在收到授標函之后，才開始從國內組織人員、準備設備、采購材料。即使有些公司在當地由于前期有項目在執行，可以抽調部分人員、設備和材料，也不可能作到滿足項目的需要，其中的大部分也還是要從國內即時組織。這樣，在時間上就需要兩至三個月才能初步到位。動員期的長短直接影響到后續施工的進度安排和資源的投入程度。若時間過短（如30天內），必然會導致施工期的緊張和成本投入的加大，給公司造成種種壓力。因此，在合同談判的過程中，就需要對這一條款進行協商，爭取更充裕的時間（如60天以上），力爭創造一個相對寬松的時間氛圍，以減少對后期施工的影響和壓力。
二、關于預付款的問題
在本合同中，合同預付款是合同總價的15%。但在實際支付過程中，項目組碰到了一個棘手的問題：非洲發展銀行只支付不含增值附加稅（VAT）部分的合同價的15%的預付款。這樣實際支付的總額就與合同中的數值相差了近60萬美元。后來經過與業主和非洲發展銀行多次協商，才在3個月后達成協議，由業主方全部以當地幣補齊差額部分。
預付款是項目動員和設備、物資國內、國際采購的重要資金來源，直接關系到公司的資金投入和財務規劃，每一個公司都會為了盡早拿到預付款而努力。因此，為了確保按時足額的拿到這部分資金，在合同的條款里就一定要清楚、詳細地做出規定，說明預付款占全部合同額的比例、當地幣與外幣的比例，避免因合同敘述上的不清楚或理解上的歧義而導致在支付過程中產生誤解，進而影響支付的進程。就如本項目，雖然最后拿到了全部預付款，但是因為有40多萬美元的款項被支付成了當地幣，無形中就對國內和國際的物資、設備采購造成了一定的影響，增加了公司國內部分的成本支出，實際還是受到了一定損失。
三、施工計劃的編制
本項目在執行過程中，項目組碰到了非常嚴重的因業主的原因而導致的無法移交施工場地，造成的工程延誤的情況，部分施工場地直到開工接近兩年后仍因賠償問而無法移交給承包商，從而造成了項目到現在為止最大的一起索賠案件。而這個索賠的標準和基礎，就是施工計劃。
項目合同中有一個基礎的施工計劃作為合同的一部分被收入合同文件里，而且在開工以后會按固定的時間段進行更新。不論是作為基礎文件的計劃還是按監理的指令定期更新的計劃，都應該把每個不同部位和分項目的開工日期盡量提前。其中一個重要原因就是業主的場地移交是根據施工計劃的順序進行的，如果業主不能在批準的施工計劃的項目開工日期之前全部移交場地，就可以作為賠償項目進行索賠。
供水項目都是在靠近居住集中地區施工，戰線長、牽涉面廣。因此，與其他類型的項目相比，供水項目更容易出現由于業主的賠償不到位，土地所有者的不合作或與其他部門發生矛盾而造成無法移交施工場地或停工的問題。從承包商自身的角度來考慮，就應該盡可能的把各個項目的開工時間提前，這樣，一旦出現由于業主協調不到位而造成的無法移交場地或停工現象，承包商就有了以索賠來增加工程項目收益的機遇。
四、業主提供材料的移交
供水項目的管道和配件等材料的比重在整個項目中占有很大比例。一般情況下，都會由業主另外采購，然后移交給承包商，在這個過程中會牽涉到兩個問題。
（一）移交材料給承包商的費用
供水項目的管道及配件數量巨大，在由業主移交給承包商的過程及后期的管理和使用過程中，所發生的費用也是比較大的，這就要求承包商在合同簽署之前就要明確這部分費用的計算和支付方式。
在這個項目中，合同規范明確寫出，管道和配件材料的移交和后期管理、使用應該有單獨的費用項目列在量單里。但實際上，在量單里并沒有單列這樣一個費用項目。在簽署合同時，出于以后索賠的思想，項目組也沒有在合同簽署前的多次答疑會上和書面的來往信件中提到這個問題。項目開工后，項目組也沒能在這個問題上得到一個滿意的結果。最后，項目組只能與業主達成管道和配件不移交，承包商只根據實際需要領用管道和配件，且僅承擔運輸費用，不承擔保管費用這樣一個非常失利的結果。而僅僅是DCI球墨鑄鐵管道的轉運一項，由于運輸距離太遠，項目組發生的費用就在百萬美元以上，這還不包括到現場的二次轉運，現場的保管費用等。此外，管道和配件的運輸和管理還占用了大量的人力和設備資源。
雖然現在項目組已經就這個問題及一些其他問題提交索賠報告，但僅僅是聘請三個歐洲的國際仲裁員以及相關的花費就是一筆可觀的費用（1500美元/日、人），而且還不能保證最后的結果一定非常理想。所以，類似的問題最好能在合同簽署之前就解決。這樣可以避免在項目執行過程中為了這種問題耗費過多的精力和資源，并且影響到與業主和監理的合作關系。
（二）業主移交材料的質量問題
在這個項目里，項目組在初次檢查業主準備移交的PVC管道時，沒有使用任何儀器和工具就發現了40%以上的變形和損壞情況，完全不具備移交條件。這種材料一旦移交給承包商，那所有的質量問題的責任，以及處理這些缺陷所發生的費用將全部轉嫁給承包商，承包商一定要避免這種情況。
針對這種情況，項目組對業主提出了明確的移交和使用條件：
1.要求業主提供所有管道和配件的出廠合格證明和原廠質量試驗的檢驗報告；
2.要求業主把所有種類的管道和配件取樣，送到項目所在國的國家試驗室，進行相關的技術檢驗，并取得經確認的質檢報告；
3.業主需要向承包商提供各種規格的管道和配件的原產使用說明手冊和技術規范，并提供由原產廠家發出的專用檢查工具，以方便承包商在領用材料時進行詳細檢查；
4.如果業主無法滿足承包商所提出的檢驗要求，承包商將不為管道安裝完畢后的管道試壓承擔任何責任。
最后，在管道通過了實驗室檢驗和現場水壓實驗后，本著雙方合作的原則，項目組根據廠家的技術說明，加工了專用的檢查工具，對管道和配件進行了全面檢查。對所有有嚴重質量缺陷的管道，全部退回，差額由業主另外采購補齊。對有質量缺陷，但經校正仍能使用的，由承包商進行修整，但業主適當提高了安裝費用，這個問題最終得以解決。
五、有關水壓試驗
供水項目最大的難題恐怕還是水壓實驗。這主要是因為，一方面實驗所需要的水量巨大，不易完全滿足；另一方面做水壓實驗所需要的時間甚至比整個工程所需要的時間還要多，本項目水壓實驗的標準采用的是E國當地標準，但標準非常苛刻。
合同對水壓實驗的規定是：每個試壓段長度不大于500米，而且全部管線都需要做水壓實驗，如果不能及時完成試壓工作，監理有權停止后續工作。這里面存在兩個問題：
一是每個實驗段長度500米并不適合現場的實際工作情況。因為工作段的長度跟閥門的安裝位置有關，距離近的只有200米，而遠的卻有3公里。
二是不算PVC管道，僅95公里的DN600球磨鑄鐵管全部注水就需要2.8萬立方米。先不說在缺水的國家找這么多水有多困難，就是有了水，僅灌注就要1年的時間。這還是連續灌注，如果考慮試壓過程，所花的時間無法估計。
針對第一個問題，項目組先選擇了較短的施工段進行了數次水壓實驗，并且都取得了成功。在此基礎上，項目組從技術角度出發，經過與監理的多次溝通和交流，并準備了詳細的試壓技術方案，最終取得了監理的諒解，以施工段作為試壓段，按實際的管線段長度進行試壓。對于第二個問題，監理一直要求按規范對全部管道做試壓，而項目組就提出了水的來源問題和時間問題，希望監理考慮能以抽查的形式來做試壓，但監理一直不予認可。經協商，監理同意由監理選擇條件最難的地段――高差大、彎頭多――做高壓實驗。并且在連續三次高壓實驗通過以后，對做實驗的態度才有所轉變，對承包商的施工質量也有了更多的信心。但直道目前這個問題上仍沒有得到最后解決，只是監理不再催促項目組做實驗了。所以這個問題是任何承包商在做供水項目時始終都應關注的重要問題。
六、主要材料的調價
在一些不發達國家，一般所需的主要建筑材料，如水泥、鋼材等其國內都無法滿足或價格波動極大，而且質量也無法保證。這就給承包商的工作帶來了很大的困難，面臨成本增加和因材料到位不及時而影響工程進度的雙重問題。
該供水項目所在的E國一共只有三個水泥廠，產量遠遠不能滿足國內的需求。而這個國家還對水泥的進口有著嚴格的管理，不允許承包商自行進口水泥。在這種不利的情況下，經過項目組的現場調查發現，在項目所在地正好有一個水泥廠，但產量低、質量不穩定。于是項目組在提交的施工技術說明里明確寫明，項目所需水泥全部由該水泥廠供給。
第9篇：工程項目承包范文
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
