國際化經營精選(九篇)

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第1篇：國際化經營范文

首先，中資銀行海外擴張出現了區域集中、擴張方式相似的特點。早期的擴張均集中于我國港澳地區，其產品同質性高，產品研發能力欠缺，自身的經營特色模糊。海外的中資銀行服務對象主要是華人華僑及國內客戶，客戶群過小，沒有充分挖掘當地的市場潛力和消費者行為方式，并且業務集中在傳統的存匯兌、貸款和拆放業務，表外業務、投資銀行等業務涉及很少，對盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產的使用效率。其次，資本運作經驗不足成為中資銀行國際化發展的主要障礙。海外分支機構籌資渠道相對有限，境外融資剛剛起步，并購尚未成為主要的擴張手段。單個海外機構資本金不足制約了業務規模的擴張，使其難以獲得規模經營的收益，在產品開發和信息科技方面投入資金過少也使境外網點無法形成聯動效應。最后，國際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國際化經營的管理經驗和能力，將國內風險管理、財務管理及人事管理的理念帶到海外機構，這造成了海外機構與國際化銀行的脫節。同時，國際化高級管理和業務人才缺乏。海外機構員工本土化進展緩慢且薪酬競爭處于弱勢，難以吸引高端人才。可資借鑒的經驗中資銀行可以考慮借鑒國際化大銀行的擴張策略，找到適合自身情況的國際化之路。匯豐銀行早期一系列的成功收購幫助匯豐擴大了全球市場份額，例如匯豐控股在美國收購了美國銀行業資產規模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費信貸公司HouseholdInternational等，并購資本突破了400億美元。在歐洲收購了法國商業信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。

現在匯豐的商業網點幾乎遍布整個歐洲。分析其國際化之路，我們可以看到匯豐對收購的時間節點以及收購的對象選擇很重視，往往選擇經濟蕭條時期或某家公司處于業績底部的時候設法收購。在收購時也注重對象地域分布、核心業務以及與總部的潛在協同效應的考量，實施漸進性的發展策略，先在與本部聯系最密切的地區拓展，后延伸到相對容易的區域直至進行全球布局。收購后匯豐尤其注重業務、網點的整合，打造了一支國際事務官團隊，參與被收購企業的管理，從企業文化、經營戰略到運作規程等方面進行徹底改革，加強人員調整，充分利用協同效應實現快速盈利。花旗銀行在世界各地廣泛建立銀行網絡是花旗銀行國際化戰略的重要一環，其戰略重點以新興市場業務為主，亞太地區是花旗銀行業務發展最快的地區。花旗銀行采取扎根式的經營策略，一旦進入一國市場后就會堅持深耕開發，不輕易撤出，即使東道主國家出現了經濟衰退甚至經濟危機也是如此。例如，印度尼西亞在20世紀末發生金融危機，許多外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁此機會開設新的分支機構，業務量和利潤都有了很大的提高，并且在當地樹立了良好的形象。可以說，只要花旗確定了一個市場，就會扎根于當地的文化，摸索當地消費者的習慣，并借助全球化的網絡與當地銀行競爭。花旗銀行在進行跨國經營時通過細分客戶市場，實施有效的市場定位，針對不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產品和服務。

由于各國經濟發展水平存在很大差異，花旗銀行提供的產品和服務也不相同。在越南、印度尼西亞等不發達國家，主要為當地的跨國公司和企業提供現金管理、短期融資等基礎服務。而針對經濟處于快速發展階段的國家如馬來西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級服務。對于日本這樣處于成熟市場經濟階段的國家，其提供的服務包括信托、證券、期貨等，幾乎涵蓋了其在美國本土的所有業務。同時在國際化進程中花旗銀行非常注重產品的創新和開發，實行標準化服務，使得在世界各個角落的人們都能享受相同的服務，這對花旗銀行良好國際形象的建立起到了很大的推動作用。巴黎銀行法國巴黎銀行是法國國際化程度最高的銀行。其國際化的動力很大一部分來源于國內市場發展潛力有限。法國金融市場對外開放程度較高，很多歐美地區的商業銀行以并購的方式進入法國市場，因此到國外擴張便成為多數法資銀行的選擇。同時，法國政府政策上的支持以及歐洲一體化的推進，歐洲各國對金融市場干預的逐漸變少，這些都對法資銀行的國際化起到了推動作用。

巴黎銀行的跨國經營經驗很豐富，能夠與外國企業很好的合作，善于適應多元的文化以及不同的監管環境。其投資區域的選擇遵循分散化的原則，除了國際主要金融中心以外，亞洲和拉美新興市場的布局成為巴黎銀行在本世紀的首要任務。巴黎銀行采取建立分行、子銀行、合資銀行及并購等形式進入新市場，根據不同國家對外開放政策、投資環境等指標來決定具體的進入方式。同時，巴黎銀行能夠發揮自身的比較優勢，利用東道國的自身劣勢進行海外市場的擴張。比如巴黎銀行在衍生金融產品、消費信貸產品、私人銀行等領域較為領先，而這些正是東道國銀行不擅長的。策略建議中資銀行應該在現有基礎上，借鑒國際化銀行的發展經驗，批判性地思考下一步的策略。筆者認為，中資銀行可以從以下幾個角度進一步推進國際化。在地域分布上，除了考慮在與我國貿易往來頻繁的國家或地區、與我國文化傳統相近的東盟乃至亞洲地區設立分支機構外，國際大型金融中心的布局也是必須要考慮的，因為這里往往金融基礎設施完備、監管環境適宜。隨著人民幣國際化的推進，中資銀行應發揮聯通內外的作用，不妨提前布局，以收購或新設機構的方式擴大在這些金融發達地區的市場份額。同時，中資銀行需要考慮與當地機構進行建設性的合作，依托它們的管理經驗和人才、風險和財務管理方法，漸進式地完成從小到大的轉變，采取既競爭又合作的策略。此外，根據國家資源戰略的需要，加大對中國經濟發展有重要戰略意義的地區的布局，重視開發中東、非洲、拉美等地區的市場。在業務選擇上，剛開始從基礎的存貸款、貿易融資、外匯交易等開始，慢慢積累人才和經驗后再參與復雜金融衍生品、個人理財等高端業務，而且這些高端業務是中資銀行真正在海外扎根壯大必須開展的。同時中資銀行應實現境內境外業務聯動發展，當下客戶的金融服務需求可能跨越內外兩個市場，如果中資銀行不能提供“一條龍”服務，那么這部分業務就會被在華的外資銀行搶占。海外機構應充分利用信息技術提高競爭優勢，降低服務成本，比如注重網上銀行系統、電話銀行系統、手機銀行系統等業務上的投入，實現實體網點與虛擬渠道并行發展。

第2篇：國際化經營范文

[關鍵詞]商業銀行國際化經營必要性

一、商業銀行國際化經營的涵義

商業銀行國際化經營通常是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則，通過在國外開設的分支機構或建立的關系，形成全球性的服務網絡，在國際范圍內從事相關的金融服務，進行銀行業務的跨國經營。商業銀行國際化經營同商業銀行國際業務的發展密切相關。商業銀行的國際業務包括一個國家或地區商業銀行在國外開展的業務活動和在本國內從事的有關國際業務兩個方面。

商業銀行的早期國際業務以進出口貿易融資為主，產生于13世紀金融服務出現的初期階段。19世紀中葉，由于國際貿易的迅速增長與發展，商業銀行的國際業務也快速擴展，但由于其業務主要還是局限于貿易融資，因此，當時的商業銀行國際業務及其海外分支機構發展仍然比較緩慢。進入20世紀初期，發達國家商業銀行在國外設立分支機構的也為數不多。直到20世紀60年代中期之后，商業銀行的國際業務及其在國外開設的分支機構才有了飛速的發展。以美國為例，20世紀50年代初，美國總共只有7家銀行在國外合計建有115個分支機構，貸款總額不到100億美元，發展到1987年底，美國在國外建有分支機構的銀行即已增加到153家，國外分支機構總數達到902個，貸款總額達到2980億美元。伴隨著這一巨大變化，商業銀行也由原來的被動角色即由國際貿易需求推動其發展，迅速轉向主動地在國際范圍內尋求發展。

縱覽商業銀行國際業務及其在國外設立分支機構的發展歷程，可以清楚地看到，商業銀行國際化經營的內涵與外延應該包括銀行機構國際化和銀行業務國際化兩個方面的基本內容。由于銀行機構國際化的形成與發展，必須以銀行業務國際化的存在和發展為前提，同樣，銀行業務國際化的深化發展，也有賴于銀行機構國際化的推動和促進。因此，要求商業銀行的國際化經營，原則上應同時重視這兩方面國際化的深化發展、并行推進。但這并不意味著，商業銀行國際化經營必須是銀行機構國際化和銀行業務國際化同時存在、并行發展，對于一個高度開放的經濟體來說，一些在國外沒有設立分支機構的中小銀行通過參與貿易融資、國際借貸和其他與外匯業務相關的國際業務活動，也可認為是商業銀行國際化經營的一種特例，屬于商業銀行國際化經營的范疇。

二、我國商業銀行國際化經營的必要性和意義

由銀行機構國際化和銀行業務國際化所組成的銀行國際化經營，是當代商業銀行發展無以回避的必然選擇，正持續、不斷地以難以想象的速度向前推進。世界銀行業領域已進入一個巨變的時代。這種變化，對于中國經濟和中國商業銀行的發展來說，既是一種挑戰，更是一種機遇。若能緊緊地抓住這一不可多得的機遇、有效地接受和應對所面臨的挑戰，那么無論是從哪個角度考量，其意義怎樣估計都不為過。

1.我國經濟進一步發展的助推器

我國經濟經過30多年來的快速發展，不但總量規模迅速擴大，到2006年底已躋身于僅次于美、日、德的世界第四大經濟體，而且對外開放程度和經濟發展的對外依存度也持續不斷地提高到一個空前的高度。1990年我國進出口總值按當年匯價折人民幣占當年國內生產總值的比重為29.8%，十年后的2000年提高到43.9%，到2006年更是達到67.3%。我國經濟不再是幾十年前對外依存度低、總量規模不大的那樣一種形態的經濟。我國經濟進一步發展，對外依存程度的提高趨勢還將繼續下去，必然要求更多、更加有效地使用國外資源，在全球范圍內進行資源的合理配置。而要實現這樣的一種資源配置，國內商業銀行國際化經營的全速發展無疑是諸多手段中最為重要的基本手段與方法之一。我國商業銀行國際化經營是我國經濟進一步高漲與發展的必要和必然選擇，足以成為我國經濟進一步發展的助推器。

2.面對機遇和挑戰的重要選擇

在加入WTO的背景下，按照WTO的運行規則，面對加速推進的全球經濟一體化和金融全球化發展趨勢，對于我國經濟和商業銀行的發展來說，既有機遇，也不斷提出新的問題和挑戰。歷史上那種“你不想改變就沒有變化”的時代在我國早已不復存在，無論人們喜歡與否、意愿如何，每個組織都必須不斷地面對和經歷來自外部及未來的各種各樣的沖擊波的沖擊，包括復雜的互動循環、不確定性、不穩定性、激烈的競爭、難解的技術問題等，要求人們必須習慣于從全新的角度去觀察事物、解決問題。對于我國的商業銀行來說，適應經濟全球化和金融全球化發展趨勢的要求，從過去熟悉的業務經營領域中進入一個全新的領域，努力拓展與國際化直接相關的各種經營業務，無疑是抓住機遇、應對挑戰的良策之一。

3.促進我國商業銀行發展及其水平提高的必由之路

我國商業銀行業在改革開放的30年中取得了令人矚目的進步與發展，但與發達國家和一些新興工業化國家或地區的商業銀行相比較，在許多方面仍存在較大的差距。根據2004年10月中國人民銀行營業管理部撰寫的《北京市中外資商業銀行競爭力比較調研報告》，在綜合競爭力排名中，前12名沒有一家中資銀行。在中資銀行中排名最靠前的是招商銀行北京分行。在該排名清單上的37家銀行中，后13家全部為中資銀行。央行根據商業銀行外部環境、經營狀況、業務拓展能力、創新能力和組織管理能力五大類指標進行的這項排名，無論單項或是綜合指標考察，在北京的中資銀行的競爭力都低于外資銀行。我國商業銀行發展國際化經營，在國際金融市場上同外國銀行相競爭，在競爭中求生存、求發展、有效學習發達國家商業銀行經營管理與業務創新的先進經驗，能夠極大地促進我國商業銀行改善經營，不斷提高其競爭與發展的能力。

參考文獻：

[1]易綱海聞:商業銀行管理學[M].上海:上海人民出版社，1998

第3篇：國際化經營范文

【關鍵詞】石油企業；跨國經營；現狀；對策

隨著世界經濟一體化的不斷深入和我國經濟的快速發展，我國石油國際化經營，石油公司實施走出去戰略，是解決國內石油供求日趨緊張，供求矛盾突出的正確抉擇，也是保障我國石油戰略安全以及國家經濟健康穩定發展的正確道路。我國當前的石油安全戰略，一是油田企業要實現可持續發展，二是要確保我國日趨增長的石油消費水平、降低國際原油進口風險、保障國家經濟安全、為國民經濟實現快速健康發展提供強勁動力。所以加快油氣開發的國際化進程，盡早實現國際石油資源的分享，建立可靠穩定的海外油氣供給基地，是當前石油企業所面臨的重要課題。

一、我國石油企業國際化經營的現狀

近年來，我國石油消費的對外依存度正在迅速攀升，中長期無下降勢頭，導致這一現象的主要原因是改革開放30年來中國經濟的迅猛增長，特別是近五年來，中國國內生產總值年均增長接近10%，石油需求迅猛增長，加之國內原油增產疲軟，幾大油田均以進入滑坡階段，使我國成為石油消費增長最快的國家。為了改善石油企業對進口石油的依賴狀況，為我國獲得較大的石油安全供應權，我國石油企業加快了國際化經營的步伐，并取得了顯著的成績。但是，我國石油公司的跨國經營總體來說仍然處于初級階段，我國對進口原油仍然依賴，在市場規模、管理經驗和人力資源，以及核心競爭能力方面，均無法與國外幾大石油公司抗衡，打破國際現有的油氣資源壟斷格局，從國際油氣市場中分得“一杯羹”，這都是比較困難的事。對此，我國石油企業必須要有正確的發展戰略、市場定位，要根據國際市場的變化采取相應的應對的策略，鞏固當前成果，穩步向前推進，逐漸實現跨國經營。

二、我國石油企業國際化經營存在的問題

石油是經濟發展的基礎，更是各大國之間激烈爭奪的戰略資源。隨著世界石油資源爭奪戰日趨激烈，資源輸出國逐步加強對資源的控制，世界優質油氣資源基本上已經被幾大跨國公司瓜分殆盡，中國石油企業在嚴峻的形勢下實施跨國經營，海外資源開發和原油供應方面將面臨空前困難和風險。特別是在此過程中，某些國家蓄意散播　“中國”的謠言，給中國企業跨國經營帶來更為劇烈的全球競爭。為此，筆者結合各大材料，分析認為，我國石油進行跨國經營的問題來自以下三大方面：首先是來自政府方面的問題，其次是來自石油企業內部的問題，最后是來自全球經濟環境下的風險問題：政府方面的問題主要是給予石油公司跨國經營的相關扶持政策有待進一步完善，對原油進出口及國外承包等的服務貿易的政策需要進一步支持；企業自身存在的問題主要表現為跨國經營模式單一、人才匱乏、投資決策缺乏實際性、國際文化沖突；企業面臨的國際環境風險，如抵御各國之間的經濟風險、政治風險以及運輸安全風險。

三、促進我國石油企業跨國經營的對策

（一）加大政府扶持力度

我國政府完善相應的鼓勵政策。制定適合的的稅收、財政、信貸政策。構筑適合我國石油公司國際化經營的支持體系。并把石油安全保障放到議程中，為我國石油跨國經營創造良好的國際氛圍。同時，政府應放寬石油投資項目投資限額，簡化審批程序，和完善石油公司海外投資管理制度，設立海外油氣風險勘探專項基金，鼓勵海外石油公司進行國際融資，積極加入國際油氣市場和國際資本市場競爭。

（二）提高企業自身的競爭力

1.采用合作式，多元化管理，積累經驗。我國仍處于國際化經營初級階段，經營經驗明顯不足，因此要向全球有影響力的大型石油企業學習，吸取其經驗，與其聯合投標或組隊施工。這樣，既可提高中標率、分散風險、獲得利潤，更重要的是學到他們的高效完善的勘探開采技術以及嚴格系統的國際化經營的管理經驗，健全自己的經營管理模式和培養自己的優秀作業團隊。

2.培養國際化人才。拓寬人才培養渠道，增加國內外高校培訓，實踐培訓，加大國際化人才的培訓力度，圍繞石油企業國際化經營發展重點，積極拓展境外培訓渠道，加快培養外向型人才，學習發達國家的先進管理經驗和技術，使企業的人才實力同國際接軌。同時，更新人才工作理念，　創新人才管理機制。

3.改善投資決策。石油企業應完善健全一套具有實際性的跨國經營項目投資評估體系，做出科學準確的決策。通過綜合評估結果，把政治相對穩定、開采成本較為低廉、儲備資源較為豐富的國家，作為海外項目的目標國。

4.加強跨國文化管理。導致文化沖突的原因是不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統，而認為外國人的言行舉止不可理解。因此，我國石油企業需要在企業內部逐步建立起共同的價值觀和經營觀。我們要盡可能地消除這種種族優越感，尊重并理解當地文化，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢，提高員工的凝聚力、向心力。

（三）加強我國石油企業的風險管理

我國石油企業要規避跨國經營風險，除前文提到的政府給予的財政補貼、低息貸款、減免稅收等政策的扶持外，還應建立國外石油企業相關風險協調機制，建立我國石油企業同合作伙伴國溝通的平臺，從而盡可能避免國際政治和經濟風險。同時，在進入海外市場時，應改變策略，實施非控股股東合資，以“份額資源”或“份額油”的債務形式投入，留給當地政府或民間更多的海外資源企業的股權。這樣，石油企業才能有效的解決政治沖突，規避政治壁壘，降低政治風險。

石油企業開展國際化經營的關鍵因素是，積極培育石油企業跨國經營能力及管理能力，加強國際化人才隊伍建設和培養，采取有效措施規避國際化經營風險。通過開展國際化經營，實現油田企業的可持續發展，確保石油國外供應的安全，為國民經濟實現又好又快的發展做出應有的貢獻。

參考文獻

[1]王森.我國石油企業國際化經營戰略分析[J].現代商貿工業，2009年第20期，第7-8頁

[2]梁軍超.中國石油企業國際化經營障礙與對策研究[D].對外經濟貿易大學，2009年

[4]網友評論：《世界原油供需形勢解析》，國際石油網，/（閱讀時間：2012年2月3號）

[5]盧漢，胡勇.國際油價泡沫中中國石油企業何去何從[J].財經界（學術）2010（6），第71-72頁

[6]王春梅.石油企業的企業文化與企業發展的戰略關系[J].現代企業文化，2010（33），第20-22頁

[7]龔雪蓉.我國石油企業國際投資風險管理研究[D].西安石油大學，2010年

[8]范秋芳，戴秀芝，李平等.中國石油企業海外經營風險及對策[J].中國石油大學學報（社會科學版）2009，25（4），第1-3頁

第4篇：國際化經營范文

關鍵詞： 中國銀行 國際化戰略 戰略選擇

一、中國銀行國際化經營的發展現狀

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國四大國有控股商業銀行之一，香港、澳門的發鈔銀行，2007年度英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”第九位。旗下有中國銀行股份有限公司、中國銀行(香港)有限公司、中銀國際控股有限公司及中銀集團保險有限公司等機構。集團經營業務主要由三大板塊構成，分別為商業銀行、投資銀行和保險。其中商業銀行業務為集團傳統核心業務，并創造絕大部分的營業利潤。

二、當前中國銀行國際化中存在的問題

1.海外機構覆蓋尚有空白，海外并購合作不成熟。作為集團國際化經營硬件基礎設施的中國銀行海外網點多在香港、新加坡、日本、倫敦等地，皆屬于亞歐大陸區域。而對北美的紐約和芝加哥等金融中心、非洲與拉丁美洲的新興市場及大洋洲地區覆蓋較少，且層次相對較低。

中國銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在海外的經營都主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。

2.業務和收入結構單一，機構服務水平滯后。集團過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。所以同其他成熟的跨國金融機構相比，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

逐級上報下行的審批制度放置在層次冗雜的集團內部機構間運行,直接導致了企業業務周期的漫長和效率低下。在外資銀行完全進入市場進行服務質量競爭之后,高端優質客戶流失情況嚴重。

3.金融產品創新能力較低，資本市場融資渠道窄。由于大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而國企惰性也導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。

同國外各大銀行相比,中國銀行的融資途徑仍然主要集中在境內上市和在美發行企業債券的方式,融資范圍區域化,手段單一。

4.跨國經營能力不足，人才匱乏

(1)對國際慣例缺乏了解。由于歷史和體制原因，中國銀行內部計劃經濟依舊明顯，極容易將國內的做法直接照搬早國際經營中去。最明顯的人員定期回調，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人。(2)經濟實力尚算薄弱。資本充足率，資本收益率和人均利潤率均遠低于外資大銀行。(3)國際化經營人才缺乏。由于金融行業開放時間尚短，有涉外業務經驗和熟悉相關國際金融專業知識手段的員工稀缺。而且在對優秀人才的吸引力上，不如條件優越、業務規范的外資銀行。　三、當前中國銀行國際化經營戰略的選擇

1.明確市場定位。跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。 中國銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建中國銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。

2.建立外資銀行戰略合作伙伴關系。目前中國銀行的海外戰略伙伴主要為蘇格蘭皇家銀行集團。但該集團在經濟發達的北美和一些新興市場，影響力較弱。所以中行應當通過戰略聯盟的形式尋找更多來自不同國家的戰略伙伴，通過雙方間共同實現特定的業務（如人民幣資金借貸領域的合作，銀團貸款業務及中間業務）發展目標，來提高國際化速度和降低海外金融市場風險。特別是中間業務部分，是中行急于成長起來的主要收入來源部分，該領域中外資銀行產品多，經驗豐富，運作方式和風險控制手段成熟，都是值得學習和借鑒的。

3.加強人員和技術培訓。為解決國際化經營人才短缺現象，中國銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

4.積極進行跨國并購。世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，中國銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。

四、結語

中國銀行作為我國金融行業內國際化經營的先進力量，在面對國際金融行業日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰下，不僅要充分利用和強化現有的國際化經營業務水平和硬件設施，更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現階段實施立足集團現實、充分利用已有資源的國際化經營戰略,既能有效提升中國銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發展服務的現實需求,完成提升我國國有商業銀行的綜合競爭能力，維護本國金融經濟安全的戰略目標。

參考文獻:

[1]張邯 田高良:中國商業銀行國際化發展的現狀、存在問題及對策研究[J]. 經濟問題探索,2006,(02)

第5篇：國際化經營范文

一、國際化經營的內部條件與東道國市場需求

企業開展國際化經營最關鍵的因素是企業自身的條件，主要包括：技術與管理優勢、名牌產品、資金和資源、優秀人才和東道國市場需求。

第一，技術與管理優勢是指企業應擁有國際領先的專利技術、專有知識或是擁有較為領先適用的制造和銷售技術，這是企業進行國際化經營的重要條件。世界500強中的跨國公司每年都投入銷售額的4%～8%資金開發高新技術，憑借擁有的制造和銷售優勢，進行無國界經營；我國的海爾集團科技開發投入占銷售額的6%，擁有15個設計中心（國外6個）、技術專利權316項，平均每天開發專利1.3項，建立全球銷售網絡，到美歐等國家投資建廠，有較強的技術優勢從事國際化經營；聯想集團以中科院計算機研究所為研發基礎，擁有專利112項，實用新型類91項，構建發達的國際營銷網，跨國界到歐美、東南亞等地投資經營信息通訊類產品；我國寶鋼集團有較大型的研究總院與設計總院2個，截至2000年，擁有授權專利588項、技術秘密888項，在國際上建立營銷網和海外控股公司，有較強的技術優勢。管理優勢是指企業要建立符合國際化經營的組織、營銷、財稅務、戰略研究管理職能體系。就以國際化經營組織結構來講主要有：初期階段在母公司下設國際經營部結構，發展階段的母子公司的全球事業部結構，較高級階段的全球矩陣型結構及最新的網絡型組織結構。目前，我國企業集團國際化經營通常采用母公司下設國際經營部結構，少數集團采用母子公司的全球事業部結構管理；國外跨國公司較多采用全球矩陣型母子公司組織結構管理。

第二，名牌產品主要是指國際知名度很高的產品。名牌產品凝聚了高技術含量、個性文化、精品信譽、無形資產等價值。如索尼電器、奔馳轎車、三菱電機空調等名牌產品在國際上有很高的競爭力，企業有了名牌產品進行國際化經營就有了優勢；我國的海爾、方正、春蘭等強勢企業都進行IS09000系列質量質標認證的目的就是建設品牌形象，提高產品市場競爭力；寶鋼股份公司已經先后通過英國標準院（BSI）的IS09001標準、美國三大汽車公司的QS9000標準、日本通產省品質保證部的JIS標準等國際認證。1992年以來，寶鋼每年拿出10%以上產品出口國外來檢驗產品在國際市場的競爭力，目前已擁有X系列管線鋼、轎車與家電用薄板、石油用高強度鋼等系列精品，為寶鋼集團的國際化經營創造了條件。

第三，資金和資源條件對企業國際化經營尤為重要。我國大多數企業開展國際化經營的特點是技術處于相對劣勢，若企業有充足的資金，就可以購買國際先進專利技術的使用權，也可以和國外公司合資研發高新技術或共同生產銷售，更可以尋找機會和擁有高新技術而缺乏資金亟待生產者合作。資源是資金與技術實現價值轉換升值的物質條件，企業擁有礦石、煤炭、石油等資源同樣可以實現和資金、技術同等效果的國際化經營目的。寶鋼集團經過10多年的經營，綜合實力明顯增強，國內外資信度很高。2000年年報顯示：集團總資產達1，728.88億元、公積金159.6億元、短期借款191.9億元、長期借款229億元（其中向商業銀行短期借款29.25億元、長期借款81.67億元）、經營現金流量余額21.4億元、投資活動現金流入31.38億元。從以上數據評估分析：寶鋼集團的融資能力較強，經營現金流量也較寬余；寶鋼集團的華寶信托投資公司、財務公司從事非銀行金融業務可為寶鋼發揮融資功能。近年來，寶鋼在資源項目方面已和巴西C公司合資開礦銷售經營，并將繼續在國外地域開拓資源投資業務。

第四，優秀人才是國際化經營各條件之首。世界電器“巨星”索尼創始人盛田昭夫總結成功經驗時說：企業成功不是靠理論，也不是靠計劃，更不是靠政策，而是靠富有創造性的“人”。這“人”我們認為是各類的優秀人才，有了優秀人才企業的事業才會由小到大、由弱到強。企業國際化經營需要精通外語、計算機、國際營銷等各類專業的復合型優秀人才，更需要能在復雜環境下具有應變決策能力、高超的組織駕馭能力的經營者群體。在實際工作中，企業一般專業人才較多，優秀的復合型專業人才較少，只能組成各類專業的優秀人才團隊彌補缺陷。國際跨國公司和國內的強勢發展的企業集團，都把招聘、選拔、培養和使用優秀人才作為培育企業核心競爭力的重要工作，從國外著名的通用電氣、索尼公司到國內海爾、聯想集團的經營成功之路，都映射出企業經營者實施人才發展戰略上的精要絕招。寶鋼集團也把人才發展戰略放在重要地位，其擁有各類專業人才在我國企業集團中已是占比例較高的，但為了獲取出類拔萃人才，集團公司領導到美國、加拿大以優厚待遇招聘數十名有實踐經歷的優秀人才來寶鋼工作，為寶鋼的國際化經營創造了條件。

第五，市場需求是指對投資東道國產品的市場需求量、銷售量趨勢、投資收益率的調查預測。它主要是調查東道國的用戶數量、消費水平、產品普及率等要素來測算東道國的總需求量，再根據東道國自產量、進出口量來確定本公司進入的銷售量。銷售趨勢預測分兩種情況：一是進入產品受東道國市場因素影響較確定，可用調查數據來做出確定型變量的銷售趨勢預測；二是進入產品受市場不確定因素影響，可做隨機變量銷售趨勢預測。投資收益率的調查預測是根據投資總額、價格、成本、稅金等要素分析計算。總之，市場需求調查預測是企業國際化經營中捕捉商機的重要工作，最好由企業集團海外公司的專職人員從事。

二、企業國際化經營的戰略選擇

我國企業國際化經營程度與水平懸殊很大，但總體程度與水平處于探索的初級階段，企業應根據自身的產業項目特點、技術實力、管理方式等要素的優劣情況，來選擇進入東道國地域市場的戰略。

1、進入東道國地域市場的戰略選擇。一般來說，東道國可劃分為：美國、歐盟、日本等發達國家的地域市場；東歐、拉美、大洋洲等新興工業國的地域市場；亞、非、拉等發展中國家的地域市場。我國企業應根據各國地域市場的發展前景、生產成本、技術水平、經濟文化等要素，結合企業自身條件做細致分析，進行戰略目標定位。一般來說，我國的中小企業由于綜合實力較弱，宜選擇發展中國家、石油輸出國的地域市場進入。據有關資料統計：從改革開放到1996年底，我國各類企業到海外辦企業的約3，676家，主要從事工藝品、服裝、玩具等項目經營。我國綜合實力較強的企業集團可選擇發達國家、新興工業國的地域市場進入。如，海爾選擇美國、歐盟等國家投資建廠；聯想集團在澳大利亞、加拿大、德國等國家開了20家公司；寶鋼也在美、日、歐、東南亞等地域建立海外控股公司14家。我國具有傳統優勢的建筑企業集團也到國外進行工程承包，如中國建筑工程總公司、中國港灣工程總公司等26家企業到亞、非、拉等發展中國家地域承包工程。為此，我國企業集團應恃財量力，靈活機動，避開不利因素，充分發揮自身優勢，進行戰略投資定位。

2、進入東道國產業項目的戰略選擇。改革開放20年來，我國政府對落后于我國經濟發展的產業結構進行了調整：對冶金、汽車、化工等產業進行改造升級；積極發展新興產業，如信息、材料、生物工程等產業。我國產業結構已漸趨合理優化，基本符合國際經濟發展的產業結構趨勢要求，在調整中培育了我國許多具有參與國際競爭能力的企業集團。首先，從產業項目戰略選擇宏觀層面分析。我國的部分新興產業項目，如生物醫藥、新材料、計算機軟件等技術在一些國家地域市場屬較先進的項目，我國企業完全有可能選擇進入一些國家地域投資辦廠贏利；部分新興工業國家、發展中國家的冶金、建筑、機電、服務等產業項目仍然比我們落后，這些國家地域有用戶消費需求，我國企業可有目標地選擇進入這些國家地域投資；許多發達國家都把高新技術產業放在發展的重要位置上，輕工、服務、農產品等產業已弱化，這類產業屬社會生活必要的消費需求，我國企業可選擇機會進入發達國家投資。其次，從產業項目戰略選擇的微觀層面分析。我國各類產業中企業的規模、技術實力、管理水平也不盡相同，同類產業中企業的國際化經營能力懸殊很大，我國企業應以自己的產業核心技術、經營擅長特點來具體選擇運作。目前，我國許多國際化經營的“明星”企業都經歷了韜光養晦、苦練內功、積蓄實力的階段，經過10多年商場征戰，力挫群雄，才登上國際化經營的舞臺。

三、企業國際化經營進入方式的選擇

國際化經營進入方式的具體運作主要是商機捕捉與研究決策、進入方式的選擇兩個方面。

第一，我國大型企業集團應設立海外投資部，一般隸屬集團副總直接領導。海外投資部下設海外商情室、研究室。商情室再成立海外各地域的“特別行動”組，其成員應是冶煉、軋鋼、機電、貿易、金融、房產等項目的踏“圈子”的高手，未來優秀的準經營者人才。各行動組3～5人，有很高的商機“嗅覺”，一旦捕捉到商機，立即初步寫出項目的生命周期、需求量、投資總額、凈收益率、可靠性要素的簡要報告，送呈大本營副總審閱，副總認可再交研究室做精細的分析；研究室主要由各項目學科、管理工程、數學分析等專業優秀人員組成，接任務后應盡快擬出2～3套項目投資方案，做精細的技術經濟分析、系統擇優評估、可靠性論證，再由副總交集團戰略研究部門評估認可，最后送董事會進行決策裁定。一般來說，項目生命期在5年以上、凈收益率20%以上、可靠度在80%以上，應是較好的商機。

第二，國際化經營方式主要有直接投資、技術轉讓、合作經營和出口貿易等四種方式。下面主要分析論述前三種方式：

一是直接投資方式。企業資金雄厚可在東道國新建或收購公司進行經營。它又分獨資與合資兩種情況：企業采取獨資新建公司的方式，在基建、生產、購銷等過程需要消耗很大財力；企業采取獨資收購當地公司是在原有基礎上，再輸入技術、資金，人員調整后就可運作，可節約許多財力。采用獨資方式的基礎是：企業的技術、管理、資金等要素在東道國區域競爭有絕對的優勢，如世界500強和我國“明星”公司擁有專利或先進適用技術，生產商品的成本價格在東道國有較高的盈利，故都可采用該方式運作。其次，采用合資方式在海外辦公司經營的企業大都在技術、品牌上處于競爭劣勢，而在資金、資源、銷售方面占有優勢，只能以合資滲透發展為上策，現在國內外許多大公司國際化經營也采用該方法。它的優點是：減少投資總額，降低風險，企業當地化，可贏得東道國友好感，經營成功率較高。

二是技術轉讓方式。它是指企業通過合同簽約把技術出售給買方企業或有償允許其他企業使用的方式。它也分兩種情況：企業已開發出新技術后把簡單成熟的專利技術、專有知識出售給買方企業，這類技術出售方式一般獲得的收益較小；若企業出售大型鋼鐵、化工、電子等工程技術，因技術系統較復雜、難度高，買方企業難以掌握使用，會要求出售技術方提供項目設計、設備供應、安裝調試、專家指導等一攬子技術轉讓服務。目前，國際跨國公司對發展中國家都采用此類技術轉讓方式，獲利少則數億，多則上百億。技術有償使用是企業頒發許可證允許其他企業付出報酬使用其專利技術、商標、專有知識。此類方式為細水長流的獲益方式。

第6篇：國際化經營范文

一、國際化經營的必要性

關于國際化經營的必要性，很多專家學者均進行過多次闡述，政府有關部門也有明確的解釋，概括來說有五個方面：一是全球經濟一體化，中國是全球市場的一部分，不能獨善其身，置之度外，你不走出去，別人也會進來，不參與國際競爭已不可能，與其被動應對，不如主動出擊。二是國際化經營可以轉讓國內成熟的產品和技術，加快自有設備技術的轉型與更新換代。三是國際化經營可以消化國內過剩的勞動力，減輕國內就業壓力。四是國際化經營可以充分利用國外資源和技術，并降低生產成本。五是國際化經營可以學習到別人的先進技術和管理經驗。

二、國際化經營的特點

國際化經營面臨全新的自然地理環境和政治經濟形勢，它至少在以下六個方面與國內經營不一樣：第一是所處環境不一樣，在一個陌生的國度從事經營活動，面臨著不同的人文環境、社會法律環境等等。第二是服務對象不一樣，我們的顧客是外國人，外國人的需求與中國人有著很大程度的不同。第三是競爭對手不一樣，國際化經營，競爭來自全球的同業者，競爭更為激烈。第四是標準要求不一樣，不同的國家在產品的規范、標準上有各自不同的要求，要了解和滿足不同消費者的需求才能夠吸引消費者。第五是合同條件不一樣，面臨不同的法律體系，有不同的合同條件，只有充分理解當地的法律法規，才能保護自己的正當利益。第六是后勤保障體系不同，在國外經營，國內的法律保護不了我們，總部很難提供及時的后勤保障服務，必須獨立組織，自主決策，利用好當地的政策，合理地應對好各方面的競爭和阻力。

三、中國企業國際化經營中的問題

從目前來看，中國企業國際化經營中的問題主要體現在以下幾個方面：首先是經營規模小，且比較分散，中國企業的經營領地分布在全球160多個國家和地區，但90％的企業投資規模不到100萬美元，單項投資額不到60萬美元。其次是技術優勢不明顯，品牌優勢缺乏，創新能力不強，缺乏核心競爭力，聯合國開發計劃署所主導致的世界主要國家技術成就指數評價結果顯示，72個國家的平均技術成就指數為0.349，而中國的指數卻為0.249，居45位，屬于中等偏下水平。第三是國際化經營的經驗不足，國際慣例不熟悉，中國公司海外經營本地化程度低，很多公司仍然用的是國內帶出去的員工，采取的是國內的管理模式。第四是國際化人才不足，國際化人才回國后安置困難。多數中國公司從事跨國經營還需要依賴翻譯進行工作，懂技術的不懂語言，懂語言的不懂技術是一個普遍存在的問題，加上國內待遇提高，國外工作的吸引力越來越小，尤其是一些難以解決的具體問題，如家屬的工作問題，子女的教育問題，還有本人奉調回國以后的就業問題等等都是困擾國際化人才走出去的具體問題。這個問題是一個世界性的問題，即使是美國企業，也很難解決，有研究顯示，美國企業外派管理人員，1／4的想離開公司，回國后一年即有一半離開公司，主要原因是60％的人回國后沒有機會運用他們的國際工作經驗。

四、國際化經營的原則

針對以上的特點及我們自身的條件，綜觀國際公司的成功經驗，筆者認為國際化經營應遵循以下十條原則：

一是量力而行，循序漸進的原則。

國際化經營應該遵守國際化的規則，國際上通用的規則是由西方國家及其企業或社會團體所主導形成或制定的，對于我們這種從計劃經濟為主的社會制度下誕生的企業而言，雖然經歷了幾十年的改革，正逐漸地向市場經濟體制靠近，但是要適應完全市場化的經營模式，還需要相當的時間和一個循序漸進的過程，來適應國際承包市場的需求，了解掌握國際市場的經營規律。這些年，我們的經濟是發展了，但是我們的制度，我們的思維，我們的傳統習慣及人員素質等軟件方面的東西還是很弱，尤其是在思維定式和價值觀念等方面，很大程度上還停留在過去的水平上，充分理解和適應新的市場形勢，還需要付出相當的時間與代價，如何避免在轉型的過程中迷失自我，一定要量力而成，不能急于求成，雖然不能等到一切就緒后再進行國際化經營，但也不能盲目冒進，因為我們底子薄，經不起折騰，所以，量力而行，在不斷的實踐中發展壯大自己是一個比較穩妥的辦法。

二是量利而行，效益最大化原則。

搞國際化經營不能“一窩蜂”，更不能理解為有了國外的項目與駐外機構就算國際化了，國際化是由硬件和軟件兩個方面組成的，硬件是國際化的規模與程度，軟件是指國際化的能力與水平，中國公司的國際化程度總體上講是很低的，如果一個公司業務中沒有相當的比例是在境外執行的，如果一個企業沒有能夠融入各種不同文化的環境中，如果一個企業不是按照駐在國的法律法規去處理工商、稅務、勞工等方面的事務，如果一個企業不能充分利用當地的資源都不能算是國際化經營。國際化經營講的是效益，目的是用國外的資源賺國外的錢，哪里有機會就在哪里賺錢，而且是既講短期效益也講長期效益，既講局部效益也講整體效益，力求利潤最大化。

三是內外聯手。國內外一體化的原則。

國際化經營的后方是國內，人才、資金、核心技術及后勤補給等方方面面均需要國內的支持，沒有國內的支持國際化經營就是無源之水、無本之木；同時，國際化經營隨時隨地無不需要各駐外機構之間的協調以及駐外機構與國內相關機構之間的協調，所以說，國內外一體化經營是國際化的必要條件。但現實情況往往是條塊分割，山頭主義現象在跨國經營中普遍存在，企業形不成整體優勢，資源得不到有效整合，因此很難做大做強；要想在國際化經營中有所作為，在競爭中立于不敗之地，就一定要做到企業國內外聯手，企業與企業聯手，通過資源整合，揚長避短，爭取競爭優勢。

四是洋為中用，本土化經營的原則。

本土化經營是長期從事國際公司跨國經營實踐的心得。本土化經營的核心是組織機構本土

化，資源配備本地化，人才利用本地化，這既能夠有效地融入到當地社會，組織利用當地資源，又能夠從法律上“阻斷”與總部的連帶關系，避免局部的問題泱及全局．而且還能夠解決外派機構自身資源不足的問題。

五是著眼未來，可持續發展的原則。

國際化經營是有投資的，有投資就需要有回報。但熟悉了解一個市場是需要時間的，收回投資也是需要時間的，沒有長期經營的打算效益就不可能最大化，沒有可持續發展機會的市場也就是沒有吸引力的市場，所以選擇市場一定要考慮到市場的前景，經濟發展的可持續性，市場機會的可持續性。

六是好壞評判。企業與市場相匹配的原則。

俗話說“沒有倒閉的行業，只有倒閉的企業”。全球任何一個市場都有商業機會，主要是看我們是否能夠適應這個市場。這就是企業與市場相匹配的原則。一般來說，中國公司比較適合的市場包括：亞太地區，尤其是東盟這種華人文化影響較大，華人比較集中的地區市場；非洲市場，雖然當地經營相對欠發達，但中國技術、產品均具有比較優勢，同時非洲各國與中國關系比較密切；中東市場，中東地區的主要產品是石油，其他均依賴進口，這是一個混合市場，各種文化均能夠融合，加上中國產品有價格優勢，所以經營也比較集中。我們的企業在進行國際化經營決策時首先應當充分研究市場，比較各種統計結果以及相關參考依據，尤其是對于能力相對較弱的企業，初期應選擇力所能及的效益比較明顯的市場，集中精力逐步開拓。

七是經營規模，規模效益的原則。

有一位企業家將前人經營經驗總結為“本小利大利不大，本大利小利不小”，這也辯證地說明了規模經營與規模效益的關系。一般來說，沒有規模也就沒有效益，小富即安的思想難以發展萬世基業，也經不住任何風險的考驗。國際化經營的實踐已經證明：小規模大風險。沒有規模不僅沒有效益，而且抵御風險的能力也相對較弱。

八是市場選擇。比較優勢的原則。

國際化經營不是點越多越好，也不是覆蓋地域越大越好，要說好應該是那個地方能夠發揮自身優勢，那個地方就好，中國還是一個發展中國家，目前的經濟實力與技術水平，管理能力還遠比不上西方發達國家，如果盲目的到那些明顯不如別人的地方去競爭，肯定是占不到便宜的，所以，選擇市場一定要有比較優勢，這種比較優勢可是體現在技術方面，也可能體現在產品的性能與價格方面，那個地方有優勢，我們就發揮哪能個方面軍的優勢。

九是投資決策。風險利潤共存的原則。

任何投資都存在著風險，國際化經營除了要以利潤為目標外，還一定要有風險意識及避險措施，要時刻準備著迎接風險。避險的措施主要有三：一是防范風險，二是規避風險即風險轉移，三是風險處理；這三個方面是一個有機的整體，缺一不可。從單一項目與投資來說，這就需要我們既作好項目與投資的可行性研究，又要從合同人手，作好自我保護條款，還需要完善風險處理措施與辦法。從公司整體來說，除了作好評估以外，就是不能“把雞蛋放在一個籃子里面”，分散風險的辦法應該是多地域經營與多領域經營，即使在局部市場形勢不好或都是個別地方，個別項目虧損的時候，公司的整體經營不會受到大的沖擊，這也就是我們常說的“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”。

十是經營布局，重點市場與戰略市場并存的原則。

國際經濟形勢的變化決定了市場的變化，沒有經久不衰的好市場，也沒有永不翻身的壞市場，國際經營的布局需要具有戰略眼光，要跟隨世界經濟趨勢走，跟隨國際關系的形勢走，跟隨國家對外投資政策走；要立足現在，著眼長遠，放眼世界。對重點產出市場要加強投入，對潛在新興市場，要加強培養，只有這樣，對外經營才能夠及時調整企業的經營策略，保持旺盛的生命力，企業的經營才經得住時間的考驗。

第7篇：國際化經營范文

【摘要】目的：探尋中醫藥企業的國際化經營道路，支持中醫藥產業作為醫藥產業結構政策中的主導產業觀點。方法：采用SWOT分析，先得出中醫藥企業國際化經營的SO，ST，WO，WT戰略，進而比選得出較為適宜的戰略并在此基礎上提出策略。結果：分析得出現階段中藥企業應將重點放在國際化經營的第一個階段：出口貿易，提出戰略大聯盟，兼容并包、模板企團的國際化經營策略。

【關鍵詞】中醫藥企業 國際化經營 戰略聯盟

【中圖分類號】R7279.24 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）08-0504-01

隨著中國加入WTO，世界經濟的一體化和國際貿易自由化程度加速，跨國公司的涌現，中國產業企業經營面臨巨大機遇和挑戰。醫藥產業醫藥企業同樣不例外。在此背景下，制定醫藥產業政策時，有著悠久歷史的中藥產業是否應作為產業結構政策中主導產業，各界也有著諸多討論。本文試就中醫藥企業的國際化經營的必要性、可行性進行探索，并提出了發展的構想。

1 中藥國際化經營的必要性

面對中藥不被承認、FDA認證道路艱辛困難的現狀，筆者認為中醫藥國際化經營仍有必要，需迎難而上。

經濟全球化趨勢的挑戰，加入WTO標志著我國對外開放已進入“全面和雙向開放階段”[2]世界跨國公司在其全球戰略的指導下，大規模地對華投資，搶占中醫藥資源。另一方面，日韓等國家拼命搶占天然植物藥在國外市場，內外構成激烈的競爭。因此將具有唯一自主知識產權的中醫藥優勢自我保留并發揚，國際化勢在必行。集中度不高，現代化技術落后，中藥產品的質量和穩定性差的產業現狀同樣需走國際化道路來提高競爭力。

2 國際化經營SWOT分析

表1 SWOT分析表

內部優勢（S）內部劣勢（W）1.中藥安全、有效、毒副作用小

2.中醫藥資源理論臨床經驗豐富

3.擁有自主知識產權的中

藥企業市場潛力巨大

4.大型中藥企業的資本實力 1.國內中藥生產企業多、小、散的現狀

2.目前中藥國際聲譽不佳

3.中藥質量標準研究落后外部機會（O）1.現代醫療模式的改變

2.某些領域疾病西醫治療理念難以解決

3.回歸大自然”的綠色潮流 SO戰略1.推進中醫的影響。

2. 從非藥領域，單方中藥

等擴大中藥的影響 WO戰略1.兼并重組從事中藥出口

貿易的公司2.增強內功，

規范中藥品質外部威脅（T）1.中西醫理論及文化差異

2.來自知識產權的威脅

3.技術性貿易壁壘 ST戰略1積極進行文化滲透

2積極對我國名優中成藥

申請知識保護 WT戰略1.組建的模板企團聯合

政府積極制定應對貿易

壁壘的措施，有章可循

2. 盡快建立國際中藥質量

檢測中心，加快制定標準規范3 國際化經營戰略策略試想

3.1 三步走戰略

3.1.1走的階段

通常國際化經營的路徑是產品出口、對外直接投資、技術轉移。根據鄧寧的國際生產折中論[4]，筆者做出以下分析：對于我國中醫藥企業，具有在技術上，銷售上的所有權優勢，但不足以成為核心競爭力，故技術轉移不可行。確認并利用東道國的自然資源，法律政策綜合資源的區位優勢顯然中醫藥企業也不具有。故現階段較為實際的做法，筆者認為應是增強內功，加強內部組織管理獲得內部化優勢，來輔助所有權優勢進行產品出口，走一條出口貿易的國際化經營之路。

3.1.2.走的形式

要加強內部化優勢、優化內部組織管理，創造國家競爭力；解決質量標準落后、名目繁多的貿易壁壘，以及中醫藥國際化經營涉及的很多文化、歷史、語言翻譯等問題，筆者認為不是某一個企業可以獨立完成的。再者為了更好地保護我國中藥的知識產權，筆者認為可以組建中藥出口貿易的戰略聯盟。

筆者認為中藥以藥品、非藥品身份出口均可。中藥作為一種天然藥物，是用于防治、治療、輔助治療、緩解一些疾病癥狀或僅激活身體機能的一類藥物。固然中藥以非藥品的身份出口，嚴重影響著對中藥療效的宣傳、介紹，使用范圍。但是在歐美國家，中藥屬于“食品輔助藥”是不爭的事實。曲線救國的道路，筆者認為也未嘗不可。

3.1.3.走的地理區位

出口貿易是全球范圍內全面展開，但要針對不同國家地區市場，不同的產品群出口，并結成聯盟企業團體，最終術有專攻，形成模板。

3.2具體的策略

諸如文化滲透、擴大中醫影響等策略，以往的一些學者都有詳細的論述，這里筆者就不再贅述，下面筆者將詳細介紹企業團體戰略大聯盟設想。

中醫藥企業大聯盟布局即對同一海外目標市場上的不同類型的藥企進行聚集、聯合、兼并，提高行業聚集度，形成企業集團，并在集團之間進行戰略聯盟。

模板企團需要將各個流程環節的規范、科學化。首先是對于國外市場進行詳細的調研，分析需求狀況。第二是重視基礎研究。第三，將傳統炮制理論與現代技術結合使其規范化現代化。第四，銷售包裝上的規范。在保證安全穩定的同時，注意迎合當地市場的消費者偏好。最后是使用環節，中藥必須在中醫理論的指導下使用，建立完善的售后指導體系。

4 結論

綜上，筆者認以模板企團的形式，綜合力量，在大力強硬的實施執行帶領下，只有做到了品質的規范，有知識產權的保護，質量標準得到認可，再有一定的應對貿易壁壘的技巧，使我們的中藥得到認可，出口貿易發展起來之后，聯合企業可在海外積極推行中藥納入醫療保險，費用報銷等措施，方可走在外投資的國際化經營第二步。

參考文獻

[1]李杰，王文遠. 中藥企業國際化經營面臨的機遇與困難分析[J]. 南京中醫藥大學學報， 2008，02：102-106

第8篇：國際化經營范文

關鍵詞：中國銀行國際化戰略戰略選擇

一、中國銀行國際化經營的發展現狀

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國四大國有控股商業銀行之一，香港、澳門的發鈔銀行，2007年度英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”第九位。旗下有中國銀行股份有限公司、中國銀行(香港)有限公司、中銀國際控股有限公司及中銀集團保險有限公司等機構。集團經營業務主要由三大板塊構成，分別為商業銀行、投資銀行和保險。其中商業銀行業務為集團傳統核心業務，并創造絕大部分的營業利潤。

二、當前中國銀行國際化中存在的問題

1.海外機構覆蓋尚有空白，海外并購合作不成熟。作為集團國際化經營硬件基礎設施的中國銀行海外網點多在香港、新加坡、日本、倫敦等地，皆屬于亞歐大陸區域。而對北美的紐約和芝加哥等金融中心、非洲與拉丁美洲的新興市場及大洋洲地區覆蓋較少，且層次相對較低。

中國銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作（如銀團貸款）和并購實踐。在海外的經營都主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。

2.業務和收入結構單一，機構服務水平滯后。集團過于依賴傳統存貸款業務和利差收入，非傳統業務收入比不到20%，對中間業務的發展程度不夠。所以同其他成熟的跨國金融機構相比，缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

逐級上報下行的審批制度放置在層次冗雜的集團內部機構間運行,直接導致了企業業務周期的漫長和效率低下。在外資銀行完全進入市場進行服務質量競爭之后,高端優質客戶流失情況嚴重。

3.金融產品創新能力較低，資本市場融資渠道窄。由于大部分的收益均來源于傳統的存貸利差，造成銀行內部產品陳舊，變通極少。而國企惰性也導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業務上較其他跨國銀行起步晚，發展慢，難以擁有持久的核心競爭力。

同國外各大銀行相比,中國銀行的融資途徑仍然主要集中在境內上市和在美發行企業債券的方式,融資范圍區域化,手段單一。

4.跨國經營能力不足，人才匱乏

(1)對國際慣例缺乏了解。由于歷史和體制原因，中國銀行內部計劃經濟依舊明顯，極容易將國內的做法直接照搬早國際經營中去。最明顯的人員定期回調，三年一換，外派人員剛熟悉業務就被調走，又換新人。(2)經濟實力尚算薄弱。資本充足率，資本收益率和人均利潤率均遠低于外資大銀行。(3)國際化經營人才缺乏。由于金融行業開放時間尚短，有涉外業務經驗和熟悉相關國際金融專業知識手段的員工稀缺。而且在對優秀人才的吸引力上，不如條件優越、業務規范的外資銀行。三、當前中國銀行國際化經營戰略的選擇

1.明確市場定位。跨國銀行是以國際業務為主并采取跨國經營方式的銀行。中國銀行資本雄厚，現已經具備了國際性銀行發展潛力和必要條件，可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移，先按照規范化和標準化的原則，在國際金融市場上形成具有相對競爭優勢的基礎類產品和服務，初步創建中國銀行的優勢品牌，爭取在5年的范圍內達到境外業務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。

2.建立外資銀行戰略合作伙伴關系。目前中國銀行的海外戰略伙伴主要為蘇格蘭皇家銀行集團。但該集團在經濟發達的北美和一些新興市場，影響力較弱。所以中行應當通過戰略聯盟的形式尋找更多來自不同國家的戰略伙伴，通過雙方間共同實現特定的業務（如人民幣資金借貸領域的合作，銀團貸款業務及中間業務）發展目標，來提高國際化速度和降低海外金融市場風險。特別是中間業務部分，是中行急于成長起來的主要收入來源部分，該領域中外資銀行產品多，經驗豐富，運作方式和風險控制手段成熟，都是值得學習和借鑒的。

3.加強人員和技術培訓。為解決國際化經營人才短缺現象，中國銀行一方面可以以優厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業人員，同時也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融專業培訓中心。憑借兩地的國際區域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統，以及語言文化上的中西合璧，既能有效縮短進修培訓人員的適宜環境過程，又能很好地接觸國際金融市場和業務，提高學習的效率和深度。

4.積極進行跨國并購。世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡，中國銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制，迅速進入新市場開展工作。

四、結語

第9篇：國際化經營范文

首先，從供求關系看，如果把食用植物油和工業轉化飼料用糧計算在內，2011年我國糧食自給率僅為85％左右，我國糧食市場已不能獨立于國際糧食市場。只有培育跨國糧商，通過它們介入國際糧食生產、流通、加工等環節，才能更好地保障我國糧食安全。

其次，從企業角度看，近年來我國糧食企業特別是油脂企業在與跨國糧商競爭中處于不利地位，主要原因在于企業缺乏國際糧食產業鏈布局以及技術管理落后和資金、人才匱乏。開展國際化經營，能夠直接掌握國際糧源，提升國際物流渠道控制力，建立穩定的國際糧食產業鏈，學習先進的技術和管理，吸引優秀人才。

第三，從國家角度看，糧食既是高附加值的商品，又具有顯著的金融屬性和政治屬性，研究制定糧食國際戰略、促進我國糧食企業開展國際化經營，對于我國經濟社會穩定安全發展具有基礎性意義。

在當前國際國內形勢下，我國糧食企業走出去具有可行性。

首先，我國涌現了一批頗具實力、經營管理良好的現代糧食企業，具備開展國際化經營的基本條件。同時國際金融危機、歐美債務危機等的深化和蔓延，為我國糧企走出去提供了機遇。

其次，跨國壟斷糧商全產業鏈經營模式存在薄弱環節，存在重貿易輕生產、重剝削輕回饋以及跨國壟斷集團內部矛盾等問題。

研究制定糧食國際戰略，鼓勵和支持糧食企業走出去，應本著互利共贏、促進世界糧食安全的原則，積極審慎地推進。

第一，確立兩手抓、兩手硬的糧食國內、國際戰略。既立足于國內實現糧食基本自給，又大力開展國際化經營，培育自己的跨國糧商，利用好兩個市場、兩種資源，積極掌握國際糧食市場話語權，打好糧食經濟牌和政治牌。

第二，鼓勵多種類型企業走出去。

不但扶持國有糧企，也應扶持其他所有制企業走出去；不但鼓勵以成品糧為主營業務的大型企業，也應支持加工轉化飼料用糧企業走出去，使各種類型企業發揮優勢、形成合力。