學校績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：學校績效考核方案范文

一、以往教學改革失敗的原因

以往的教育改革之所以失敗，純粹是因為學校教育管理“穿新鞋走老路”所致。但是我們必須承認教育體制有一個永恒的矛盾。一方面教育需要根據成績登記把學生區分，以便當升學機會、就業機會出現不平等時，可以被視為合法。從我們的國情出發，我們只能在一定程度上達到教育的平等，如在九年義務階段。但我們難以化解或減緩“千軍萬馬走獨木橋”這一現實問題。另一方面我們又需要以某種方式把學生、家長和教師整合，倡導教育要“以人為本”，關心每一位學生的發展。以往學校都把教育質量與升學率劃等號，不斷激化這一永恒矛盾，這才是目前學校教育改革要解決的最大問題。

二、學校領導是課程變革和創新的首要關鍵

我們知道，卓越學校的特征是行政領導能夠主動認識到學校要生存發展，就必須改革，領導者需要有抱負和有勇氣采取必要的行動。領導要認識到變革和創新是一個反思學習過程而不是一個事件。所以我強調改革首先是培養領導實施改革的勝任力、承擔和才能。而且人們已經普遍認為勝任力、承擔、才能是領導具有發動變革和創新能力、管理變革和創新能力、發展變革和創新能力、促成學校卓越發展的必要元素。但是我們必須清楚改革應由上層領導而并非由上層推動，領導應運用理念、理想和抱負，與全體師生完全投入，使領導和參與者都能夠賦予權力和得到獎勵，建立和維持一個有著協同作用的團隊，這一點也是變革時期領導者必須具備的。

三、變革和創新應采用“以人為本”的趨向

到底是“變革的實施”還是“變革的同化”，我認為“同化”一詞更清楚地說明了領導者只是改革過程的催化劑，而并非真正能量所在。許多由上而下的改革均以失敗而告終，原因就是我們忽略了參與改革的教師、學生及后勤人員的因素，沒有真正促成教師個人發展，沒有真正滿足學生的需要，當然就會在改革中得到抗拒直至最終失敗。改革的目的是為了關注每一位學生的發展，最大限度地滿足學習者的需要，采用由上而下的趨向為主，由下而上的趨向為輔的雙向管理機制無疑就是堅持了“以人為本”的原則，這樣既能保證改革的總體方向，又能使參與者得到自尊、減緩壓力，并且成為改革的強勁動力。

四、學校基礎課程改革過程的基本方針

《基礎教育課程改革綱要（試行）》指出，“基礎教育課程改革是一項系統工程，應始終貫徹‘先立后破，先實驗后推廣’的工作方針”。之所以堅持這一方針，主要是因為課程改革是一個持續的、需要不斷完善的系統工程，只能成功，不能失敗。這一方針也體現了實事求是，按教育規律辦事的科學態度。所以學校在進行改革時也必須貫徹這一方針，以學校原有的良好教育實踐作為基礎，學習兄弟學校成功的經驗，先試驗后推廣，確保改革成功。

五、學校進行課程改革的重大成就應該是獲得發展的變化

領導者真正要做的大事情是創造和管理文化。變革和創新會帶來來自內部和外部的混亂和沖突。我們應該積極面對沖突，調整其內在條件，過渡這一不穩定時期。只要我們方向正確，獲得成功，則學校應付轉變的能力就得到了鍛煉和增強，為日后的變革奠定了良好的基礎，這就是改革的最大成就。因為這一成就是一種文化，它將永遠促成學校的良性發展。轉貼于

六、為教師締造發展機會是改革的內部條件之一

教育變革的其中一個嚴重謬誤，就是學校領導以為任何層面的政策指令都會直接影響學生的成就。殊不知最能影響學生進展的因素是那些干預或改變學習過程的創新項目和調適措施，尤其是教師直接對學生學習過程的干預和改變。所以管理工作應主要安排以下幾點：

安排卓有成效的有關培訓和學習；

締造教師發展機會；

賦予教師一定權力，讓教師參與改革決策過程；

領導與教師是一種同化關系；

實施有效的協調策略。

所謂條件就是指學校的內在特點，或者說是有助于學校發展的工作安排。教師是直接影響課程進行的首要因素，沖突和混亂也主要來自于他們。所以只有積極締造機會培訓教師，關心教師個人發展，他們才能有能力有信心參與改革與創新，成為改革和創新的動力和主力軍。

七、課程改革必須對學校各個層面產生影響

辨識成功學校的經驗得知，除非課程改革對學校各個層面產生影響并得到很好回應，否則變革無法真正獲得成功。這里學校的主要領導者——校長、中層領導、學部和教研組、個別教師、后勤人員、以至于家長和周邊環境，構成了一個相輔相成的整體。學校必須改變以往“家長式”的管理模式以及不合理的規章制度，積極建立民主、科學的教育管理機制，讓學校各層面都能夠參與管理，真正成為學校的主人。

八、學校變革和創新模型

學校課程改革必須有可行的計劃，以往的計劃就像鳥槍射出的“葡萄彈”一樣，有很大的盲目性。今天我們實行的課程改革，要求關注每一位學生的發展，我們就必須把鳥槍換成精確制導導彈。首先設定學校課程改革應優先處理的項目，分析和學習成功學校的改革過程，我們提出一個關于變革與創新的過程模型，以供參考(見圖1）。

第2篇：學校績效考核方案范文

一、強化考核領導、完善組織機構

為切實加強績效考核工作領導，學校健全了考核領導機構，成立了學校績效工資考核分配及實施領導小組，由校長任組長，領導小組成員由學校黨、政、工和教研組長以及教師代表組成，教師代表占1/3。考核小組成員由教師推薦，學校審核，并在校內公示一周，報教育局審批。考核領導小組職責明確，分工負責，團結協作，為績效考核工作提供組織保障。領導小組負責對教師的績效考核的分配、發放和解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地分配實施。

二、強化政策宜傳、統一思想認識

為保證教師績效工資考核工作的順利實施，學校自去年以來，及時認真學習傳達各級相關文件和會議精神，不斷加強政策宣傳，進一步提高和統一全校教職工思想認識。在政策宣傳上，宣傳到位，解釋透徹，對教師不理解的作深人細致的政策宣傳、解釋，讓政策深人人心，使教職工理解、支持，并加大學習宣傳力度，嚴把政策宣傳關，不誤傳，并通過政策宣傳和解釋工作，積極引導學校領導和教師轉變觀念，深刻認識這項改革的重大意義、深刻內涵和精神實質，為實施好義務教育學校績效工資改革奠定扎實的基礎。

三、強化考核規范，注重考核合法

在制定、完善方案的過程中，首先由學校行政班子集體反復研究，形成初稿。其次由考核領導小組反復醞釀，逐條討論，形成統一意見。再次將考核方案交全體教職工大會討論，充分讓每位教職工在大會上就方案發表意見，人人表態，使教職工積極參與到其中，對會上大多數人提出的合理意見進行采納。最后將方案提交教代會審議表決，每位代表進行表決簽名，并在學校公示一周后報送教育主管部門審批。為此項工作以備各級檢查，學校加強了此項工作的檔案管理，并完善相關手續、程序。在考核過程中學校按規定的程序，分學期(或學年)進行，采取平時考核與定期考核相結合，定性考核與定量相結合，教職工自評與學科教研組評議、年級組評議、考核組評議相結合的形式，其具體程序為:一是教師進行個人總結和述職;二是組織民主測評或民主評議;三是學校績效考核領導小組對教師進行考核，并根據考核情況，參考民主測評和平時考核的結果提出考核等次建議意見;四是學校績效考核小組集體研究確定教師考核等次;五是在校內公示考核結果，受理對考核結果有異議教師的復核申請;六是學校將考核工作總結和考核結果報教育局備案。同時，按照相關文件規定，對不能參與績效考核或考核不合格等情況進行界定，并把考核結果作為績效工資分配的主要依據，并作為崗位聘任、職務晉升、培養培訓、表彰獎勵等工作的重要依據。

四、強化考核管理，促進和諧發展

為把事關教師切身利益的績效工資考核分配工作實施好，把好事辦好，學校強化管理，穩妥推進。一是全面落實各級關于義務教育學校階段學校績效考核的實施文件精神，堅持正確的指導思想和分配原則。并制定切實可行的考核方案，其考核方案包括:教師工作量折算方案、教師30%獎勵性績效考核方案、班主任績效考核辦法和行政人員考核辦法等。二是加強教師德、能、勤、績等方面的考核，堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師和骨干教師等傾斜，對政策中的綱性規定不突破，把師德表現、承擔工作量和教育教學業績作為考核硬指標。三是考核堅持公開、公正、公平，不搞暗箱操作，將方案細則發放到每一位教師手中，在陽光下進行操作。四是在考核實施過程中全面處理學校內部不同主體之間的矛盾，對不同的崗位及履職情況進行分類客觀考核，同時，堅持個人業績考核與團隊業績考核相結合，進一步培養教師的團隊合作精神。五是堅持定量考核與定形考核相結合，以量化評價為主，質性評價為輔，并注重平時考核的記載。六是加強培訓，提高素質，以實施績效為契機，通過校本的學習培訓，著力提高教師業務水平和整體素質，增強教師責任心和事業感，激勵教師進一步肩負起教書育人的崇高使命，讓教師努力提高教學質量。

第3篇：學校績效考核方案范文

關注教師心理:突出輿論的導向性

在實施績效考核時,教師對績效考核的認識與態度至關重要。我們的輿論導向是既要“無所謂”,又要“有所謂”,還要“有所為”。

“無所謂”,就是不要把績效工資想象得過于美好,這塊蛋糕本身就屬于獎勵性質的,屬于集體所有,但總有自己的一塊,只不過多點少點罷了。如果能視同這部分利益本身就不屬于你,用端正的觀念,積極的心態,大氣的行為要求自己,努力之后,意料之外的收益更讓人感覺獲得的喜悅。

“有所謂”,就是對待績效考核中出現的問題、差錯,無論大小,我們應該重視,應該在乎。既然出現問題,肯定是漏洞未補救,環節未細化,標準未提高,需要不斷改進和優化。

“有所為”,就是鼓勵教師多創佳績。績效考核是提高全體教師工作能力和綜合素質的一種方法,它不僅僅只是簡單意義的“利益之爭”,更是檢驗工作效果的一劑良方,刷新工作模式的格式化程序。

關注群眾意見:突出方案的合理性

我們初步制定了《泗港小學績效工資實施方案》,并在第一時間召開了教師代表聽證會。根據教師代表的情況反饋,我們又對方案進行了完善與修改。我們籌備學校八屆二次教代會,將修改后的實施方案和提案表下發給教代會代表,廣泛聽取群眾意見。我們的實施方案前后共進行了三次修改,聽取群眾意見共計11條。對于方案的制定、完善,我們主要遵循以下三項原則。

1.激勵性原則。績效的主要目的就是激發廣大教師的工作積極性,假如實施績效工資后絕大多數老師反而泄氣了,這就說明整個方案失敗了。

2.保障性原則。雖然績效工資是用來獎勵的,但畢竟是教師工資的30%,也就是說,根據“人頭”來的,這里要充分考慮教師的心理承受范圍。我們根據學校的實情進行了預測,普通一線、不享受其他職務補貼的教師的保障性績效工資大約在1.9萬元。

3.改良性原則。我們的教育體制決定了基層學校在待遇分配上不能進行徹底的革命。本來績效工資就是一次“工資改革”,不是“工資革命”,包括普通群眾關注的“教干津貼”問題也是這個道理。既然是改良,就要尊重歷史,以人為本,關注所有應當受益的群體。

關注增值評價,突出工資的績效性

教師的實際績效成果一般很難用量化數據直接進行科學準確地測評,任何片面的考核都有失公允,很難服眾。基于這樣的認識,我們的績效考核突出績效,關注增值。

首先是貢獻成果。如擔負工作量的多少、班主任副班主任工作或其他管理崗位情況、在業務評比活動中贏得上級主管部門的榮譽多少、教育科研的成果、學生在上級競賽及活動中的表現評價、在學校創建及各等級活動中對學校團隊的貢獻大小……這些都是進行嘉獎的理由和憑據,都可以按有關條文規定納入績效工資中進行獎勵,既合法又合理。

其次是增值評價。增值評價包括的項目較多,如教學增值評價以學生的入學成績為基礎,綜合評價班級學科質量變化情況,重點是看進步還是退步,進步者進了多少,退步者退了多少,這是最有說服力的評價機制。再如工作崗位增值評價,學校有不少教輔崗位教師,他們一方面要服從學校安排轉崗至教輔崗位,同時又服從教導處從事一些體藝學科的教學,這是工作增值的體現,我們理應給予適當的經濟獎勵。增值評價是保證績效公平、促進和諧穩定的有效措施。

第4篇：學校績效考核方案范文

在預算資金的使用方式上，各二級部門既不做通盤考慮籌劃，也沒有長期打算，基本上是依照學校下撥預算經費的多少來辦事，注重資金的投入而不注重資金的使用效率和效益，預算經費一經制定，預算部門忙于搞平衡，對資金一撥了事，對預算執行的業績和成效偏重于關注預算經費投入方面的問題，而對預算執行中資金的產出和效果并不關心，無力跟蹤查效，也難以考核下撥后的預算資金的使用效益．每一個預算部門不是把工作重心放在放在用好預算資金，而是爭取預算撥款上，從而使得預算執行的結果總是偏離計劃，導致資金利用效率低下．通過實行績效管理，可以促使各二級部門注重并提高資金的使用效率，對高校長期健康地可持續發展具有重大的積極作用．

2高校預算開展績效管理的實施路徑

2．1建立預算績效管理組織

各高校應本著“權威、精簡、高效”的原則，根據自身規模和管理相關要求，設立相應的績效管理與評價機構或部門．可以在學校財經工作委員會領導下設立獨立于學校財務處的專設機構，賦予一定的財經管理權限，便于進行統一日常管理并作出事后權威評價．預算績效考核機構對高校的預算管理委員會負責，負責起草學校績效考核管理制度和績效考核指標體系，起草學校的激勵機制和各項績效考核政策，并根據既定的績效考核規章制度與激勵政策及各二級部門的審計報告對各二級部門的預算執行情況進行考核．

2．2健全集中核算管理模式

預算績效評價的前提條件是要有全面真實的財務等方面的信息．高校的教育經費通過多渠道籌措，這些教育經費的使用受到資源提供者、社會捐贈方、國家法令、合同協議及其他約定的限制，高校要對這些教育經費使用的經濟性、有效性和使用效果負責．另外，隨著事業單位新會計制度的出臺與實施，會計核算隨之日益健全和合理，財務數據信息也日益豐富，這都為高校推行預算績效評價提供了堅實的基礎和良好的先決條件．按照高校財務管理的要求，高校可以摸索出一套適合本學校情況的財務管理運行模式，如推行資金集中管理和會計集中核算等管理模式，以便集中掌握財務信息并加強管理．根據“財力集中、財權下放”的管理原則，學校雖為高校財務管理的中心，但很大部分教育經費被分配到二級學院自主管理，不利于資金的統一安排和調度，降低了資金的使用效益．設立資金結算中心可以有效解決這一個矛盾．在資金集中管理中，可以項目為單位，將資金分配于不同的項目之中，分屬不同的二級學院管理，由學校統一調度．在此模式下，資金可在項目之間相互調劑使用，有利于學校財務資源的共享和控制．當前大部分高校已建立了財務信息化系統，利用其強大的功能和優勢，可以對學校的所有財務收支情況進行集中會計核算．利用財務信息化系統中多個帳套和項目管理的功能，既可為二級學院進行內部的獨立核算，滿足二級學院內部管理的需求，又能統一核算學校的各項財務收支，嚴格控制各二級部門預算的執行，并為績效考核提供依據．

2．3建立預算績效管理信息庫

在高校財務預算績效管理的實施過程中，面對大量復雜的財務及預算信息，如果預算績效評估者和預算執行者不能迅速、有效地得到必要的相關信息，預算績效評估者就不能對預算執行者的預算績效進行合理的控制和評價，績效管理職能就不能發揮應有的作用．績效管理效果如何，在相當大的程度上取決于預算信息是否準確、及時、詳細，是否能滿足績效管理的要求．由此可知，預算管理過程實質上是預算信息生成的過程，預算信息是高校實行預算績效管理的先決條件和基礎．信息反饋是績效管理系統的一項基本功能，預算績效評估者和預算執行者通過各類報表、數據信息、各項指令等信息發生關聯．預算評估者的主要任務就是通過預算信息庫系統了解并分析處理預算信息，然后作出正確的決策，最終在此基礎上有效地協調和組織績效管理中的各項活動．

2．4構建預算績效考核指標體系

建立科學有效的預算績效評價指標體系，可以對高校預算執行過程中出現的各種問題進行衡量、評價．高校在預算編制環節中，容易忽視的一個重要環節就是沒有確定績效目標或績效目標不明確，沒有量化或無法量化．通過預算管理這一資源配置工具，可以把高校戰略規劃中的長期目標和宏觀目標細化分解為短期目標和微觀的績效目標，預算通過一系列績效指標與績效目標建立起關聯，用績效指標的計算來衡量預算是否達到績效目標，通過績效指標與績效目標的比對，來確定預算方案的執行是否達到預期效果并進行反饋．高校構建預算績效評價指標體系的基本構想是：在預算支出管理中建立一個以績效為核心，選擇一系列不同類型的指標，通過定量與定性對比分析等方法建立績效指標評價體系，對預算的決策、配置、執行中的合理性做出綜合評價。

3高校預算開展績效管理的控制考核與反饋

3．1中期預算實行執行績效控制

高校預算的執行過程也就是各二級預算部門實現預算目標的過程．預算指標要分解落實到不同層級的責任單位，各個部門在完成預算指標的過程中會依據預算指標要求制定出相應的業務活動方案，通過方案的實施最終達到完成預算要求的效果．預算控制不是高校財務管理的目標和最終結果，其目的是為了對預算的執行情況進行監控，使財務預算符合學校的財務管理要求，從而實現學校的戰略發展目標．如果沒有一個有效的預算控制，再完善的預算計劃也很難以達到預期的目標。預算方案經審批后，便進入預算的執行階段．相對于預算編制，預算執行顯得更為重要，其結果與預算編制的初衷相對一致，是預算執行的基本任務，在一定程度上決定了預算執行的最終結果，關系到預算管理所涉及目標能否實現．在學校下達預算計劃后，各部門應嚴格按照預算開展工作，經費一般遵循“超支不補，節余留用”的原則．高校在編制年度財務預算時，其支出總額受高校財務資源總量的約束，并且對整個高校的運行和支出具有強大的約束力．在支出預算的日常管理上，應該實行剛性管理．這意味著在正常情況下，高校預算一旦通過法定程序被批準并進入預算執行階段，為了保證預算執行的剛性，任何部門的支出如超過預算限額的要求，都應該被拒絕．

3．2確保后期預算績效考核

預算績效考核是針對預算支出的一種管理模式，通過運用定性分析和定量分析作為評價手段對高校內部各部門預算執行結果進行考核和評價．預算績效考核以預算支出的“結果”和“追蹤問效”為目標導向，通過對比之前制定的績效目標，建立高校預算執行情況及執行效果與績效目標的比價關系，全面、準確、客觀地對高校所進行的資源配置活動做出合理的評價．這對高校強化支出管理理念，優化預算支出比例和結構，提高預算支出的經濟效益及社會效益都具有十分重要的作用．高校管理者對績效考核的重點在于考查高校整體發展趨勢是否處于良性循環狀態，一方面應關注高校資金運轉的安全性和有效性，另一方面應對之前運行狀況及預算管理狀況進行細化分析，為提升高校資產的使用效率提供經驗和解決方案．作為一個完整的預算流程，預算編制、執行、控制、分析、調整、績效考核幾個方面相互作用、相互影響，周而復始的循環，最終實現對高校整個資金活動的控制和管理，而預算績效考核既是本次預算管理循環的終點，又是下次預算管理循環的起點，處于承上啟下的關鍵環節，在預算管理中發揮著非常重要的作用．

3．3加強預算績效考核信息反饋

作為一種有效的預算管理手段，績效管理所提供的不僅是獎罰手段和措施，其意義在于通過有效措施，發現高校預算管理工作的不足之處，并提供改進方案和措施．通常的觀點認為，在財務預算的績效考核完成之后，整個績效管理工作隨之結束，其實不然．必須將績效評價的結果及時反饋給每一個預算執行者，讓預算執行者將績效考核結果與自己的工作聯系起來，方能揚長避短，提高預算執行者的管理水平．因此，績效考核結果的反饋在整個績效管理中的作用不容忽視．目前在一些高校實施的電子預算（E－Audgeting）能在很大程度上降低績效信息的處理成本，有效防止和規避主觀人為因素所造成的錯誤、虛假信息，并能有效地提高傳遞和接收信息的速度．具體做法是：高校預算責任單位、財務部門、人事部門將預算執行情況在績效信息管理系統上進行錄入和，通過校園網絡實現信息資源的共享，將績效信息轉化為各自所需的信息形式，并建立與之相符的對應關系．績效信息反饋網絡系統實現了對預算執行情況的適時反映，確保預算相關者對預算執行績效情況的了解，彌補了人工方式下信息傳遞不充分和不及時的缺陷．此外，績效信息反饋網絡系統還有利于績效信息的整理和儲存，便于利用歷史資料對財務預算執行和完成情況進行分析，促進財務預算分析和報告制度的完善．

4結語

第5篇：學校績效考核方案范文

Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.

關鍵詞： 民辦高校；教職工；績效考核；策略；意義

Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance

中圖分類號：G451.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）25-0143-03

0 引言

要考察民辦高校的教職工績效考核問題，首先就很有必要弄清到底什么是績效考核的概念問題，明確績效考核在民辦高校發展中的價值取向和作用。大量調研顯示，不少民辦高校對績效考核的概念、內涵還尚缺乏科學全面的認識和把握，高于自身實際極不相符的那種考核，大大削弱了績效考核在民辦高校人力資源管理中的實際運用效果。有效的績效考核是民辦高校現代不可或缺的管理工具。有效的績效考核，一方面可以改善學校的反饋機能，提高職工的工作績效，在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，了解民辦高校確定每位教職工對學校的貢獻或不足，它是學校主管部門或領導對教職工的工作所做的系統性評價，是一種周期性檢查與評估教職工員工作表現的管理系統，可以激勵員工士氣，作為公平合理地酬賞教職工的依據，還決定著民辦高校教師隊伍整體建設的方向，促進民辦高校教師隊伍的穩定和成長，推動民辦高校的內部管理制度建設和形成有效的內部管理機制，提升民辦高校的組織文化建設水平。

1 民辦高校教職工績效考核的問題分析

目前，絕大多數民辦高校所推行的教職工績效考核，據調研可知，問題主要和集中地體現在如下幾大方面。

1.1 績效考核缺乏科學認識，投入分配不當，考核制度的制定和具體實施過程懸殊過大 ①評價客體過于龐大，導致實施時投入過多。②考核制度制定不科學。部分民辦高校評價指標和標準設置不合理，忽視工作的變化和員工的反應，沒有采用科學的方法收集資料與調查研究，在制定有關制度時缺乏專業人事參加與專家指導。③部分民辦高校沿用傳統人事管理中以教職工填寫表格方式，沒有投入一定的資源來研究適應于本校的考核方案，只是照搬其他學校的考核標準，自評為主，然后予以獎懲，考核時重結果不重過程。

1.2 產生的效益不理想，績效考核的價值取向無從取得預期效果 ①從學校而言，教師個人素質得不到提高，學校整體合力也逐漸降低，教師對考核制度或考評結果的不滿直接影響到工作努力程度，教師對學校的向心力逐漸喪失。長此以往，受挫人群聚集給學校的正常工作及形象必定帶來負面影響。無論從教職工個體還是學校整體看，民辦高校產生的效益一般都較低，主要是績效考核的投入分配不當造成的，其績效考核的價值取向都不可能達到期望值。②從教師層面講，教師從心底有不滿意甚至抵抗情緒，必然影響教師效益產出，它主要是由于考核指標與標準的非科學性與不合理性造成的[1]。另外，由于評價過程的控制有許多漏洞，評價主體對客體的評價有失客觀公正，加上基于種種原因，直接影響到所采集數據的準確性，而最終導致教師對評價結果的不滿。使教師很難對考核結果感到信服，使考核難以公平合理，多數教師認為績效考核過程不夠周密，對考核產生厭倦情緒。

1.3 學生管理或其他管理崗位人員績效考核中的不足 由于民辦高校學生管理或其他管理崗位任務的高要求與管理人員整體水平不相適應間的矛盾，造成了民辦高校對這些人員的績效考核問題較為突出，這其中最為顯著的因素就是有些民辦高等學校急于擴大規模、上檔次、上水平，穩定隊伍，籌措經費，改善條件，困難較多，教學任務重，學生整體素質在擴招后明顯下降，這一切都給民辦高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人員的績效考核與實際的距離要求也越來越大。民辦高校對學生管理或其他管理崗位人員的績效考核的不相一致性現象就更為突出。①在考核的目的和功能上，由于將考核結果和獎懲措施掛鉤，注重激勵鑒定功能，忽視了指導發展功能；考核指標和標準主要反映學校領導和管理部門意愿，缺乏科學性和較高的認同度等方面的問題。因此隨著高校管理體制、運行機制的變革，各項改革的不斷深入，民辦高校學生管理或其他管理崗位人員的績效考核問題就更多地暴露出來了。②在考核方法上，基本上還是套用或借用“指標——量化——判斷”的傳統模式[2]，強調考核指標體系的行為化和可測性，注重數量化的測定結果，強調考核的客觀性和精確性，忽視了質性考核，從而造成難以真實反映考核對象的本質特征。③管理崗位人員績效考核制度與績效考核實踐往往不符，許多制度的制定還僅停留在學理的層面上，理論思辯的層面上，具有濃厚的理想化色彩。

2 民辦高校教職工績效考核的應對策略

針對民辦高校教職工績效考核中存在的主要問題，我們可以從如下幾個方面提出改進策略，促進健康發展。

2.1 建立健全民辦高校教職工績效考核科學內容體系與評價機制制定科學績效考評制度，明確考核原則及內容 績效考核應堅持客觀公正、實事求是的原則，應堅持誰管理誰考核，并體現權重的原則，應堅持注重實績、合理量化、綜合平衡的原則，堅持考核內容和考核方式公開透明的原則。考核的基本內容應體現教職工的綜合素質、團結協作、理論學習、遵規守紀、工作能力、工作態度、敬業精神等七個方面。綜合素質考核：要全面考察個人修養和自身的綜合素質，將德、能、勤、績融合起來進行考察。團結協作考核：有良好的群眾口碑，工作中不計分內分外，主動配合，密切協作；思想作風正派，處理好同事間關系。理論學習考核：不斷強化專業技能學習和實際應用水平，能夠認真學習民辦高校本職專業知識、工作技能，以及民辦高校相關管理、法律法規。遵規守紀考核：自覺遵守學校各項規章制度；自覺履行崗位責任制；服從領導，令行禁止。工作能力考核：熟悉民辦高校基本情況，能夠出色完成上級交給的各項任務；獨立完成所擔負的學校教育教學管理或服務工作，善于思考問題、研究問題；能夠完全勝任本校本職工作。工作態度考核：有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有強烈的事業心和責任感。敬業精神考核：干工作、愛工作、精業務、有創造；熱愛本職，精心工作，樂于奉獻。

2.2 明確考核時間，注重考核方法，堅持科學原則 ①考核時效上。所有被考評的教職工均采取自我述職、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月月底的最后一周進行，實行月末綜合考評機制。②考核方法上。可以將教職工的績效考評過程分成若干階段：第一階段是建立績效考評標準。考評標準的確定以崗位職責分析為基礎，崗位職責分析的結果決定了績效考評的標準。第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，教職工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由參評者本人自評、所在部門領導點評、同事民主測評、人事主管部門對被考評員工的實際成績和表現做綜合記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。最終所形成的績效考核成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核者（部門領導、人事部門考核）綜合打分×50%[3]。各校也不可能強求一致，結合自身實際情況靈活采取相應的科學評價之法也可以。③考核原則上。應堅持反饋原則，為了使績效考評起到教育的作用，必須將考評結果反饋給被考評者本人，應一直堅持反饋原則；應堅持差別原則，為了使考評具有激勵作用，必須使考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限；要使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，應堅持公開原則；為促進員工個體績效，推動組織經營目標的實現，要多方面、多渠道、全方位地進行立體考評，應堅持全面考評的原則；為使之具有可靠性、客觀性、公平性，應盡可能進行科學評價，應堅持全面考評的原則。

2.3 端正思想，科學審視，適當投入，增加產出 民辦高校績效是以教職工個人績效為基礎而形成的，可以幫助改善教職工的工作績效，進而有助于提高學校的整體績效，增強學校的整體競爭力。學校必須有一個正確的科學的態度，不要“為考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某個部門或幾個人就能完成的，更不能“閉門造車”，必須組織有關人員（包括各崗位的業務骨干、專業人事、專家等）運用科學的理論、系統的方法在考察、分析的基礎上逐步完成。這一過程中必須投入足夠的資源方能達到較為理想的結果。

2.4 進一步強化科學有效的考核制度 ①進一步要強化考核指標。確定有效的、具體的、明確的、具有差異性的績效指標，是建立績效考核制度的核心。不同的工作崗位其職責與要求不同，教職工的工作能力和努力程度對工作績效的影響在一定程度上受崗位性質和工作環境等因素的制約，崗位不同會造成教職工考核的誤差。因此，教職工的績效考核不能脫離具體的崗位。②進一步強化考核主體的多元化色彩。對教職工的績效考核應是全方位的，由教職工在工作中所接觸到的各類群體（包括上級、同事、下級、服務對象）和員工自己共同完成。而不同的評價主體對被評價對象所熟悉的側面和把握的程度不同，他們的權重要經過科學的方法和程序來確定，并在評價實踐中不斷進行調整和修改。③進一步強化對評價客體的抽樣型考核。民辦高校教職工的群體測評工作量大，可以從兩個方面減少投入。比如對任課教師，一是對帶多門課程的教師通過抽樣或一定的形式測評；二是同一教師授課的幾個班級可以抽樣選定部分學生或班級進行測評，不必所有學生都參與。對學生管理或其他管理崗位人員的考核，結合其崗位工作權限職責及履行情況，進行抽樣考核同樣也具有一定的實用價值。

3 民辦高校教職工績效考核的意義

科學、合理的績效考評體系可以將學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。因此建立科學的績效考核機制，完善民辦高校績效考核實施方案與機制體系有著重要的意義。績效考核是現代各行各業普遍推行的管理模式中的一種主要方式，是民辦高校根據自身特點采取的與之相適應的激勵機制，實行科學的評價體系，對教職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，從而促進改善教職工的工作行為，充分發揮教職工的潛能和積極性，以求更好地達到工作目標。科學規范的績效管理，同時也是衡量一所民辦高校業績考核與管理水平的重要尺度。績效考核作為評價教職工歷史的真實記錄，在民辦高校各項管理活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑒、參考、史料的作用[4]。將分配激勵機制納入績效考核管理體系，可加大對教職工工作的督導落實力度，對提高教職工資料的完整程度和工作管理水平發揮著重要

作用。

主要體現在五個方面：一是約束作用。它是對教職工工作人員的約束，同時可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，將教職工工作納入績效考核，與獎罰掛鉤，促使其不得不干。二是監控作用。為有效促進調整和改進教職工工作，我們可以通過績效考核，獲得反饋信息，對教職工工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督。三是導向作用。確立考核工作方向，以考核標準規范工作行為，以工作規范化為績效考核標準。四是激勵作用。為促使相關人員更加積極、規范地去完成績效考核所評判的工作，通過績效考核的獎優罰劣，改善調整相關人員工作行為。五是管理作用。通過考核辦法的制定和落實，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用，可進一步明確教職工績效工作的目標和標準。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進學校與教職工的共同發展。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，共同促進民辦高校向著更高的層次邁進。

參考文獻：

[1]張鵬.淺議民辦高校學生管理人員績效考核存在的問題[J].管理觀察，2009（6）.

[2]牛江偉.績效考核基本理論探析[J].商業經濟，2006（2）：18-19.

[3]樊玉桃.把握養成教育的立足點[J].希望月報（下半月），2003（24）.

[4]張耀燦，陳萬柏.思想政治教育學原理[M].高等教育出版社，2001.

[5]吳偉.績效管理：高職院校深化管理體制的新途徑[J].廣東技術師范學院學報，2011（07）.

[6]梁堃，葉志德.高職院校教師績效考核的探討[J].石家莊職業技術學院學報，2011（03）.

[7]黃漢濤.高職院校績效管理的問題與建議[J].職業教育研究，2009（06）.

第6篇：學校績效考核方案范文

一、指導思想

進一步貫徹落實國家、省、市關于事業單位實施績效工資的要求，將績效工資與教職工履職和業績情況相結合，充分發揮工資分配的激勵作用，堅持向一線教師、關鍵崗位和做出突出成績教職工傾斜，積極推進和完善學校內部分配制度改革，增強學校辦學活力，提高辦學質量和水平，促進我市教育事業健康、快速發展。

二、基本原則

堅持按勞分配、優勞優酬原則；堅持公開透明、陽光操作原則；堅持量化考核、注重實績原則。

三、績效工資的實施范圍

全市中小學在編在崗的教職工，以學校為單位組織實施。

四、績效工資的發放

1.績效工資的發放由學校自主確定分配方案，依據績效考核情況發放。要體現崗位職責、工作量和實際貢獻等因素，充分發揮績效工資分配的激勵導向作用，重點向一線教師、骨干教師、班主任和做出突出成績的教職工傾斜，嚴禁在績效工資分配中搞平均主義，吃“大鍋飯”。

2.各學校要結合實際情況，制定科學、合理、完善的教職工績效考核辦法，做好教職工考核評價工作。要完善內部考核制度，充分考慮學校不同崗位和各類人員的情況，實行分類考核，從德、能、勤、績等方面對教職工作出全面評價，把考核結果作為績效工資分配的主要依據。

3.學校制定績效工資分配方案和考核辦法，要充分發揚民主，廣泛征求教職工的意見，經全體教職工大會通過后實行。

4.績效工資可以按月發放，也可以按學期或學年發放。

五、工作要求

1.各學校要認真做好宣傳發動和政策解釋工作，妥善處理績效工資實施過程中出現的各種問題，切實維護學校和教職工隊伍的穩定。

2.教育主管部門要建立健全監督檢查機制，指導和監督學校嚴格執行績效工資的有關政策，及時研究和妥善處理實施過程中出現的問題，確保績效工資平穩實施。

第7篇：學校績效考核方案范文

關鍵詞： 校系兩級管理 績效考核 收入分配

高職院校經過探索，基本建立了以二級院系為中心的管理體制，下移管理重心，明確系部內管理過程中的權責劃分，集責權利于一身，賦予二級系部支配權力。本文主要研究績效考核和收入分配在校系兩級管理中的地位與作用，充分提高學校辦學水平，促進學校發展。

一、深化高職院校校系兩級管理制度改革

在以公辦高職院校為代表的事業單位，經過不斷的深化改革，確立了明晰的人事分配制度，即設立崗位編制、明確崗位職責、全員崗位聘任、績效考核和收入分配等內部結構。高職院校經過多年探索實踐，基本建立了以二級院系為中心的管理體制。目前，在高職院校逐步實施的校系二級管理依然存在權責劃分不統一的問題，一些高職院校更多將二級系部重心定位于教學和科研，學生管理和就業。與之相配套的收入分配、相關考核權與分配權主要集中學校一級層面，依然存在權力下放不到位，責任劃分不明晰問題。不利于充分調動教職工積極性。

我國高職院校在校系縱向層面探索分級管理，下移管理重心，深化以二級院系為中心的管理體制建設。從績效考核和二次分配賦予二級系部考核權和支配權，同時承擔相應連帶責任，提升教學主體自主發展意識。真正實現由集約化管理到校系兩級管理的轉變，真正調動教職工的積極性，充分發揮二級機構的自主性。科學高效的校系兩級分層管理模式，學校作為一級管理把握辦學方向，對事關學校發展的重大事項宏觀調控制定政策，統籌規劃科學調配。二級系部結合自身建設發展，轉變為擁有一定權力和職責相結合的管理教學實體，使學校的管理重心從學校一級部門下移到二級系部，實現校系之間權責的科學配置。

實現高職院校實行兩級管理的基本原則，就是在一級學校和二級系部之間進行考核權和分配權合理劃分，做到學校一級管理集權與系部管理分權相統一、學校監控和系部激勵相結合，明確學校和二級系部的職能定位，管理重心下移，把事權、人權、財權和物權的合理劃分，做到責權利相一致落到實處。

二、績效考核與收入分配有效結合

如何探索出適合高職院校特色的績效考核與收入分配機制，是預期目標能否實現的重要環節，關乎改革成敗的關鍵。使校系兩級管理制度切實可行，需要有力的制度保障和體系建設，校級一級管理行使監督權力，健全考核機制，推進機制改革，制定考核總體方案，二級系部制定實施細則。

績效考核作為以兌現薪酬待遇為目的工作效能驗收考核，通過驗收完成聘任崗位職責，確定崗位津貼績效工資的差異化。

收入分配方面健全以收入分配為主體的工資管理體系，對建立高素質師資隊伍，起著重要的保障和激勵作用。2006年以來，根據國家出臺的政策《事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》具體要求，事業單位收入分配制度改革全面啟動。高職院校順應此輪事業單位收入分配制度改革，完善工資管理發放體系，建立了與崗位職責和業績更加密切相關的收入分配激勵機制。此輪高校的人事分配制度改革中，針對按職稱、級別平均分配的弊端，確立了新的分配機制，即以效率優先，兼顧公平為原則。首次引入崗位工資和績效工資的概念，“崗變”則“薪變”，學校控制津貼包干總額，系部自主二次分配，擴大了其收入分配自，有效地強化成本核算，增強二級機構自主發展的責任意識，為提高學校教學質量，提升辦學品牌增加競爭力提供體制保障。

我校本著“效率優先，兼顧公平”的基本原則，在高等學校人事分配制度改革過程中，將崗位津貼與教職工的崗位職責、創造勞動和對學校的發展貢獻有機結合，調控教職員工的積極性和創造性。將這一模式運用到高校人事分配制度改革方案中，而不是首先考慮職工的身份，退而求其次，就是要首先依據教職工完成的教學和科研工作量進行分配，使之成為激勵教職工工作積極性和創造性的最有力杠桿。

新一輪收入分配制度改革方案中，明確提出高校新的收入分配制度將包含崗位工資、薪級工資、績效工資和津補貼四部分。重點要求高校深入探索科學設崗、強化崗位責任和績效考核的人事管理模式和薪酬分配新體系，形成“能進能出、能上能下、能高能低”的激勵競爭機制，創造有利于優秀人才盡快成長和充分發揮才干的制度環境。

參考文獻

[1]王麗麗.公辦高職院校分配制度改革研究

第8篇：學校績效考核方案范文

關鍵詞：高校 教師 績效考核 做法 問題

隨著高校人事制度改革特別是績效工資的實施，考核作為人力資源管理中的重要環節，其提法也由原來傳統意義上的教師考核向現代管理意義上的績效考核轉變。從理論層面，學術界對高校教師績效考核的相關問題展開了廣泛而深入的研究，產生了豐富的研究成果，通過中國知網文獻檢索平臺，以“高校教師績效考核”為篇名共搜索到950余篇文獻。從實踐層面，結合崗位設置改革，高校教師考核的內容、時間、方式等方面都發生了變化，考核逐步將“崗位”和“績效”結合起來，突出了崗位管理，體現了優績優酬。本文將從做法和問題兩個方面對高校績效考核工作進行論述，以期為廣大高校人力資源理論和實踐工作者提供借鑒和參考。

1.高校教師績效考核的基本做法

目前高校教師績效考核按照考核期限長短可以分為兩種，分別是年度考核和聘期考核。

1.1年度考核

教職工年度考核一般每年12月份開展，考核期間，學校成立年度考核領導組，主要職責是制定年度考核實施方案，下達各單位年度考核優秀人員指標數，審核各單位確定的考核等次和受理個人關于考核結果的申訴等，各二級單位成立年度考核工作組，具體負責本單位教職工的年度考核工作。考核內容為教職工本年度的德、能、勤、績等各方面的總體情況，主要有政治思想表現、思想品德、職業道德、敬業精神、遵守勞動紀律情況，以及學術（業務）水平和工作能力情況，崗位職責的完成情況，重點考核履行職責和崗位績效情況。考核的程序分為個人總結、個人述職、單位考核、學校審核、結果反饋五個步驟。考核等次分為優秀、合格、不合格三個等次。個人年度考核結果作為津貼分配和崗位聘用的重要依據。年度考核不合格者，不予正常增加薪級工資，不發獎勵性津貼，情節嚴重者將調整崗位或低聘，連續兩年考核不合格者，將予以待聘或辭退處理。

1.2聘期考核

教職工聘期考核一般每三年組織一次，考核的依據是教學科研等系列各級的崗位職責，考核方式采取校院兩級組織，以二級單位考核為主體。考核期間，學校成立崗位聘期考核工作組，工作組主要負責組織協調、監督抽查、審定結果及處理有關申訴等。各二級單位成立崗位聘期考核小組，負責制訂聘期考核實施細則，組織實施本單位聘期考核工作，提出各類人員聘期考核結果意見，接受學校工作組抽查。考核的程序分為個人總結、單位考核、結果公示、學校審核、結果反饋五個步驟，其中很重要的環節就是結果公示，各二級單位應將參加考核人員的個人業績成果、測評結果、考核結果等在單位公告欄或網站進行公示。考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等次。考核合格者可以續聘上崗，在下一輪分級聘任中可以參加高一級崗位的應聘。對于考核不合格者，將停發所聘崗位相關津貼，不得參加高一級崗位的應聘，學校將根據崗位空缺情況決定是否緩聘或低聘。

2.高校教師績效考核存在的主要問題

從理論和實踐兩個層面對高校教師績效考核存在的主要問題進行分析。

2.1理論層面

2.1.1缺乏對高校教師“績效”概念的深刻理解。績效一詞源于英文performance(原意是性能、能力、成績、工作成果等)。[1]目前，高校對于教師績效的理解受到企業員工績效概念的影響，認為內容主要為教學工作量、授課課程數、科研項目論文數量和級別等教師工作中可量化部分，這樣的理解不僅契合績效原意，更為有利的是操作性強。不難想象，這樣理解的不足也很明顯，因為教師的職責不僅僅是教學、科研工作量，還有更重要的方面，即“育人”，教師的職業道德以及教學科研工作產生的育人效果，都應納入教師考核內容。所以，高校在實施教師績效考核中，首先遇到的理論問題就是教師績效是什么，從現實來看，這一問題在很多高校都沒有得到很好解決，高校管理者和廣大教師均沒有對其深刻思考和理解。

2.1.2理論研究與實踐操作的脫節。從筆者搜集到的950余篇高校教師績效考核文獻的內容看，可以發現一個顯著的問題，即理論研究與實踐操作的脫節，主要表現在三個方面，一是對教師績效考核相關理論問題沒有做深入系統的研究，如上文中提到的教師績效概念，特別是高校教師績效與企業員工績效之間的區別，大部分論文都沒有理論概念問題分析的內容，主要篇幅用于對操作方面的問題進行闡述，重復性研究較多。二是在研究中，“教師績效考核過多移植企業績效考核辦法”[2]，并沒有考慮到教師的工作特點和職責，研究缺乏針對性，所以借鑒意義不大。三是論文中提及的考核前準備、考核方法選擇、指標體系設計和績效反饋等步驟都十分復雜，操作性不強，很多都停留在理論研究的層面。

2.2操作層面

2.2.1考核主體方面。目前，高校對教師績效考核還是自上而下的，教師的教學科研工作量計算辦法、考核標準和方法等都由學校職能部門如教學處、科研處、人事處等制定，考核主體和客體界定很明確，考核的行政性很明顯，考核方案、標準、指標等制定過程中教師很少或者根本不參與，這樣就導致教師對于績效考核工作的不理解，甚至產生抵觸情緒，要改變這一現狀，應首先從考核主體方面去思考和改革，第一，高校教師績效考核工作應改變原來的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之間更加開放的關系，教師應更多的參與考核的整個過程，以提高其對于考核的接受度。第二，高校應加強學術權力在績效考核中的應用，即充分發揮教師協會、教授和學術委員會的作用。第三，教師績效考核應采取360度考核方法，即考核主體應包括領導、同事、學生、自己等，這樣考核信息和數據的來源會更加全面。

2.2.2考核內容方面。基于對績效概念的狹義理解，絕大多數高校教師績效考核的內容主要為教學和科研工作量，有些高校還將工作量換算成分數，以分數為標準來設置各級專業技術職務的職責和考核內容，這樣的做法可能會存在一些問題，一是弱化師德的因素，教師的職業道德具有典型的育人功能，教師通過自身的道德和人格潛移默化的影響著學生，在塑造學生價值觀中發揮著一定的作用，但考核中片面強調教師的教學和科研工作的量，將使學校忽視對教師師德的關注和培養，也引導教師忽視道德的自省。二是容易造成教師浮躁的心理，由于考核的引導，教師會從量的方面追求教學和科研方面優秀，而忽視質方面的提高，從而產生浮躁心理，而不利于其教學水平和科研能力的進步和成長。三是缺乏對教師不同群體的區分，一方面，很多高校對同一專業技術職務的教師采取相同的考核標準，沒有區分不同學科，另一方面，對于不同層次的教師也應從考核期限上加以區別，如對于青年教師的考核應一年一次，主要從量的角度去考核，引導青年教師完成教學和科研方面量的積累，而對于骨干教師特別是高職稱科研型教師，應考慮其科研的周期性，以目標管理為主，考核期應以3-5年為宜。

績效考核是高校完善教師收入分配激勵體系的基礎性工作，考核結果的運用直接關系到教師的切身利益，所以，建立科學合理的教師績效考核體系，既是各高校提高管理水平、營造公平環境的要求，也是廣大教師增強職業認同感、體現個體價值的需要。各高校正積極探索符合本校實際的績效考核辦法，逐步提高考核工作的專業化水平，加強對管理者的理論學習和實踐培訓，積極向廣大教師宣傳績效考核政策，營造考核氛圍，并創造機會使教師參與到考核的全過程，力求考核達到良好效果。

參考文獻：

第9篇：學校績效考核方案范文

    1高校社區護理崗位績效考核KPI體系的建立

    1.1KPI的設計

    根據北京市《社區衛生服務崗位績效考核指導方案》及《社區衛生服務崗位績效考核手冊》中,對社區醫院績校考核崗位指標的設計及相應分值的設定,結合《高校職工考核辦法》,對高校社區醫院績校考核指標進行不同崗位指標設計及相應分值的確定。構建以高校社區護理崗為一級指標,服務數量、服務質量、綜合滿意度為二級指標,包含肌內注射、皮下注射、氧氣吸入等19項三級指標的KPI體系(表1)。

    1.2KPI權重及二級指標值計算

    參照北京市《社區衛生服務崗位績效考核指導方案》中對服務數量(A)、服務質量(B)及綜合滿意度(C)所占比例分別為50%、30%及20%的比例,確定高校社區護理崗中各二級指標,即服務數量(A)、服務質量(B)及綜合滿意度(C)所占比例。其中,個人服務數量(A)等于個人服務數量所屬各三級指標的數值乘以其對應的分值之和;個人服務質量(B)等于個人服務質量所屬各三級指標的分值減去其對應的扣分項分值之和;個人綜合滿意度(C)等于個人綜合滿意度所屬各三級指標的數值減去其對應的扣分項分值之和。

    1.3個人績效值(X)計算方法

    個人總績效計算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4個人績效工資(M)計算通過服務數量、服務質量及綜合滿意度考核結果,計算出個人總績效值,個人總績效值累加可得部門總績效值。其中,1個績效值額度=部門績效工資總額÷部門總績效值,個人績效工資總額=1個績效值額度×個人總績效值(X)。2績效考核體系的應用采用某高校醫院護理部6月份的績效考核數據進行驗證,護理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,服務數量最大者的服務數量值為1076,護理部15名工作人員總績效值為1244.1,計算可得1個績效值額度為16.08元。抽取其中5名人員6月份的績效考核手冊記錄值為例,計算6月份護理部5名人員個人總績效值、個人績效工資(表2)。

    3啟示和建議

    某高校醫院護理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,平均績效工資為1333.3元。以KPI績效考核體系對個人績效工資的考核為例,護理部6月份15名人員績效工資最高者為1562.6元,最低者為1001.5元。考核結果客觀、公正、透明。因此,要想建立以KPI體系為基礎的高校社區醫院護理人員績效考核指標體系,實行以服務數量為核心,以服務質量、綜合滿意度為基礎的考核和激勵制度,完善分配激勵機制,有效調動醫務人員的積極性,從而最終實現促進高校社區醫院的發展和滿足廣大師生對優質醫療服務的需求,需要努力做到以下幾點。

    3.1建立與KPI相應的考核指標體系

    評價指標是醫院績效評價內容的載體,也是績效評價內容的外在表現,是醫院績效管理的重要環節。在指標的篩選上不能脫離實際而盲目地自行制訂,應以“影響大、看得見、摸得著、努力能實現”,即以SMART原則[5]為基礎來選取。評價指標的選取不僅要能夠衡量科室的總體績效差異、個人的績效差異,同時還可以考核單項指標績效[6]。

    3.2建立科學完善的績效考核體系

    鼓勵職工了解、參與績效考核、管理工作,通過服務數量、服務質量及綜合滿意度考核結果,職工可以計算出個人績效值、部門總績效值及個人績效工資,個人績效工資客觀、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干壞一個樣的績效工資分配制度,提高了人員的工作積極性,實現了醫院整體業績的提升。