企業成本分析精選(九篇)
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第1篇：企業成本分析范文
在航空餐飲服務快速發展的同時，為了保證航空餐飲的質量問題，餐食的制作成本也不斷提高。很多航食企業的食品原料都是進口，并且大多數原料在制作前要進行嚴格的篩選、清洗、消毒工作。制作完成后必須立刻進行冷藏和運輸，而且，冷藏運輸的溫度要求控制在零下十八度以下，這都大大增加了配送、水電成本。目前，國內航空企業的配餐成本約占公司總收入的百分之六，隨著航空油價的不斷上漲，國內航空公司的運營成本已經存在很大壓力了，因此，降低配餐成本問題已成為航空公司不得不解決的問題。
二、航空配餐企業所面臨的配餐成本問題
（一） 食材利用率低、浪費嚴重
由于安全是航空運輸的首要問題，所以在安全的基礎上對航空食品的要求非常高。由機上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能帶骨頭，在做魚肉餐的時候，只能取魚肚或者魚背上的肉，其余的部分只能當做垃圾扔掉。由于這種現象的存在，許多原本經營航空配餐的公司開始轉向經營地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。從成本組成結構來看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、機器等固定資產折舊、人工成本。其中，原材料成本占絕大部分。 在航空配餐成本組成結構中，食材和一次性餐具的成本約占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是設備折舊、冷藏運輸以及水電支出。
（二）航空配餐公司凈利潤比較低
現在單純做航空配餐的公司在扣除人工成本后，凈利潤相當低，基本處于盈虧平衡狀態。近幾年，隨著物價上漲，食材價格和勞動力價格逐年上升，然而航空食品的價格漲幅卻很有限，這也就是為什么航空配餐企業如此清貧的原因。航空配餐價格不能和成本同步增長的原因之一是因為“對配”。 現在國內主流的幾個航空公司為了相互之間能夠推行“對配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐飲由甲公司自己負責而返程的餐飲則會由乙公司的航食公司負責，相對的則是乙公司負責去航甲公司負責返航，由此甲乙公司實現“對配”，并且由于不同公司之間餐飲價格的制約導致價格不會明顯的上漲。
（三）附加成本的難以解決
除了明顯的航空食品的成本之外，附加成本也給航空公司帶來了很大的經濟壓力，其中包括包裝成本的加成和一次性餐具的大量使用。舉例來說，在飛機的餐食中熱食只有在商務艙或者vip艙會使用瓷器或者玻璃器皿作為餐飲工具之外，在普通艙和經濟艙大部分都是使用一次性的餐具。因為按照慣例，航空餐飲必須要有一定量的備份來滿足乘客的不時之需，但是需要注意的是食品保質期很短，一般在24個小時之內，如果在這段時間之內食品備份沒有乘客需求消耗掉的話只能作為過期食品被丟棄，而且航班的臨時取消或者因為特殊原因導致的延誤，又會導致一部分的配餐無法發放而白白浪費掉。
三、針對成本控制航空公司所實施的方案
（一）控制航食原料成本
1、嚴格控制航空配餐的數量。按照慣例，在準備餐食備份時，始發航班的需求量最少的，而非始發航班則需要增加備份數量，因此控制非始發航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的減少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人數不確定的情況下就需要完成的。如果在空運過程中如果飛機配備的配餐備份出現短缺的話對航班造成的負面因素是非常嚴重的。所以靠減少航食備份來控制成本的方法并不可取。
2、減少配餐分量，控制好標準，既能夠滿足乘客的食用需求不影響服務，又能夠減少浪費，減少餐飲制作成本。將餐食進行定量密封包裝并及時進行冷藏，以確保送到乘客手中的食品安全放心。
3、通過選擇制作配餐的原料來減少成本，例如調整配餐的葷素搭配，通過葷素搭配平衡原料成本，也可以根據季節來調成配餐的搭配，盡量使用當季菜，新鮮而又實惠，有些航空配餐公司也會通過選用低價的原料來控制餐飲成本。
（ 二）提高員工效率，降低用工成本
員工效率是降低用工成本的重要途徑。員工工作的動力和目的是員工動機。有的人把工作當做掙錢的途徑，有的人把工作當成提升自我的必然過程，而有的人只是把工作當成樂趣。在動機的驅使下，員工會積極地完成任務，并且能創造性的提高工作效率。因為大多數員工還是以掙錢為目的來提高工作效率的，所以，為了滿足員工的目的，同時又縮減航空成本，航空企業可以采取如下方法：
1、建立公平的考核制度和薪酬機制。如果一個企業的績效考核十分公平公正，那這將直接影響員工的工作效率。首先、工資是激發員工提高工作效率的重要手段，如果工資分配合理，將直接影響員工的工作熱情。再次、如果員工的生活水平達到一定標準，他們將不再重視薪酬的高低，公平和公正會更加吸引他們。
2、建立合理的獎懲制度。獎懲制度就是獎優罰劣，表彰好的工作態度和工作作風，懲罰或批評不好的工作態度和工作習慣。通過這種方法，在公司中樹立積極向上的工作風氣和健康陽光的工作氛圍。此外，航空企業在分配員工的時候，要充分把握每個員工的長處和缺點，在工作中揚長避短，根據崗位的特點合理分配員工，讓他們能在工作中發揮自己的長處和優點，提高工作效率。
（三）合理管理設備，降低設備成本
為了提高生產效率，航空配餐企業會運用食品加工設備，采取批量生產的方式。設備買回來以后還要進行維修和保養，這些后期工作都會增加配餐企業的成本。如果配餐企業在使用設備時能正確運用、合理配置，并且能定期對設備進行修護、保養的話，將大大縮減企業設備損耗，延長設備壽命，降低運用成本。
1、合理配置設備以提高設備利用率。孰企業在購進設備之前，應該先衡量使用設備與使用人工之間的成本孰高孰低，根據實際情況、生產量、員工質量和設備生產力來配置設備，增加使用率。在確保按時完工的同時，減少生產成本。
2、合理使用設備，減少設備損耗。食品安全問題是航空配餐企業首要重視的問題，為了確保食品安全，就要做到及時生產與配送，縮短生產與食用的時間間隔。這一特點對設備提出了很高的要求，這就要求員工必須合理使用設備，減少設備損耗，降低事故率，提高生產效率。
第2篇：企業成本分析范文
關鍵詞：企業；會計；成本分析
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
成本分析是利用成本核算及其他相關資料，對成本水平與構成的變動情況進行分析評價，以揭示影響成本升降的各種因素及其變動的原因，尋找降低成本途徑的一種管理活動。它是成本會計的重要組成部分，是成本管理工作的重要環節。成本分析的內容主要包括：全部產品成本計劃的完成情況分析、可比產品成本降低計劃完成情況分析、主要產品單位成本分析、技術經濟指標變動對產品成本影響的分析。在“算管結合、算為管用”的原則下，成本核算是為成本管理服務的，成本分析是成本核算工作的繼續，是成本會計的重要組成部分。
一、成本分析的作用
成本是一個綜合性很強的指標，它在企業中處在極其重要的地位。成本是衡量生產消耗的重要手段，同時也是制定產品價格的基礎，為領導者的決策提供重要依據。成本指標可以綜合反映企業供應、生產、銷售、管理等各個方面活動的成果。通過成本分析，既可以考察成本指標升降情況及其原因，又可以評價整個企業生產經營活動的綜合效果。
成本的降低，不僅可以降低生產經營過程中的人力、物力、財力的消耗，而且也可以增加企業的利潤，同時可分配收入也增加了。而當生產同一種產品的多數企業的成本降低的時候，產品在市場上的銷售價格就會降低，這對消費者來說無疑是一個利好。所以說通過成本分析可以使企業尋求降低成本的有效途徑，努力提高經濟效益，可以保持企業的競爭力，從而為企業的生存提供良好的競爭環境。
成本管理是由預測、決策、計劃、核算、控制、分析、考核等環節所組成的循環，在這一循環過程中，分析處于重要地位。通過成本分析，可以促進企業完成和超額完成成本計劃，查明成本計劃完成或未完成的原因，通過對成本計劃和結果進行評價，總結成本計劃的執行的教訓，從而分析出成本變化的規律了解各項成本管理責任制度是否健全，促進企業完善成本管理責任制。
二、成本分析的原則
全面分析與重點分析相結合，要運用辨證觀點和方法對成績和經驗、缺點和存在問題、有利因素和不利因素、主流和支流進行全面、客觀地分析與評價，必須指出，全面分析并不意味著要對同成本有關的生產經營活動進行面面俱到、事無巨細的分析，而要按照例外管理原則抓住重點矛盾，找出關鍵性問題進行深入分析；定性分析與定量分析相結合，兩者有著密切聯系，定性分析是定量分析的基礎，定量分析是定性分析的深入；事后分析與事前、事中分析相結合，現代成本分析不能局限于事后分析，還應包括事中分析，特別是要開展事前分析，這三個階段分析相互聯系，各有其特定作用，不可偏廢哪一種；經濟分析與技術分析相結合，成本的高低既受經濟因素影響，又受技術因素影響，在一定程度上技術因素起決定性作用，這其中必須有專業技術人員參加；同時群眾是分析的基礎，成本涉及企業所有部門及全體職工的工作業績，為了使成本分析能夠做到經常性和有效性，只有調動廣大群眾的積極性才能達到成本分析的目的
三、成本分析的一般程序
1.準備階段。明確成本分析的目的，成本分析的主要目的是全面分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，以便挖掘降低成本的潛力，進而控制成本，促使經濟效益提高；明確成本分析標準，有了明確的分析目的，還必須確立正確的分析評價標準，不同的分析目的，其分析評價標準是不同的，有的可用絕對標準，有的可用相對標準，有的可用歷史標準，有的可用預算標準；收集整理成本分析資料，收集大量完備的各種資料，是正確進行成本分析的基礎。
2.實施階段。報表整體分析，進行成本分析時，首先要對成本報表整體行分析；成本指標分析，對成本指標進行分析，是成本分析的主要內容，成本指標分析可分為絕對指標分析和相對指標分析兩種，通常也將其稱為指標對比分析法和比率分析法；基本因素分析，成本分析不僅要解釋現象，而正應分析原因，因素分析就是要在報表整體分析和成本指標分析的基礎上，對一些主要指標的完成情況，從其影響因素角度，深入進行定量分析，確定各因素對其影響的方向和程度，為企業正確進行成本分析提供最基本的依據。
3.報告階段。做出成本分析結論，成本分析結論是在應用各種成本分析方法進行分析的基礎上，將定量分析結果、定性分析判斷及實際調查情況結合起來而得出的；提出可行性措施建議，分析問題是為了解決問題，因此，成本分析不能僅滿足于分析原因，得出結論，重要的是必須針對問題提出切實可行的措施，為解決問題提供決策依據；編寫成本分析報告。成本分析報告是成本分析的最后步驟。它將成本分析的基本問題、基本結論，以及針對問題提出的措施建議以書面的形式表示出來，為成本分析主體及其他受益者提供決策依據。
成本分析是成本管理的重要組成部分。成本管理的根本目的是為了改進生產經營管理，不斷降低成本，提高經濟效益，而成本分析是尋求降低成本途徑的重要手段。通過成本分析，可以檢查成本計劃的完成情況，找出影響成本計劃完成的原因，對成本計劃執行結果進行評價，從而為編制下一期成本計劃提供真實、客觀的依據；通過成本分析，可以分清成本管理的職責，有助于考核各部門的成本管理業績，完善成本管理責任制。
參考文獻：
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第3篇：企業成本分析范文
關鍵詞：成本管理，價值流，企業系統觀
企業管理的一項基本任務是不斷地降低成本，因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業內部只有成本”。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創新和更有效的成本管理的運用。
一、基于企業系統觀的成本分析框架
企業是一個為滿足最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。新型企業觀將作業作為系統的要素，企業是一系列作業（Active）的集合。這些作業從產品設計、生產、再到營銷，形成一個始于企業供應商、經過企業內部的活動，最后為顧客提品或服務的作業鏈（Active Chain）。企業的每一項作業都要消耗一定的資源，即產生一定的成本，而每一項作業的完成都會產生一定的價值，并隨著作業轉移到下一個作業上去，作業的轉移，表現為價值的逐步積累和轉移，最后，價值集中凝結到最終產品上，形成提供給顧客的總價值。產品通過營銷活動提供給顧客，企業正是通過作業鏈所創造的價值而獲得增值的。
任何一個系統都是以一定的結構形式存在的，結構揭示了系統要素內在的有機聯系方式。從系統的角度來成本，必須考慮企業系統的結構，或者說，企業要素聯系的方式。任何一個系統的結構都是由三種要素的基本聯接方式組成的：串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接，以價值流為要素組成的企業系統的結構同樣也不例外。
企業系統由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據“系統是依據‘某種性質’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價值流為要素的企業系統分解為資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統等。
二、基于企業系統觀的成本動因分析
從以價值流為要素的企業系統可以看出，企業的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來，人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本，實際上，忽略了一個很重要的資源——時間?，F在，人們已經開始將時間作為經營資源，而且認為時間是最關鍵的資源。
彼得。德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間。因為，惟一可變可控的因素便是一定的生產過程花去了多少時間，提高收益就是要減少這個時間。雖然在實踐中仍難以采用時間來衡量成本，但發達國家的企業已經意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經不大，而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。
為此，要降低整個企業系統的成本，不僅要節約資金、物資以及人力資本等經營資源，更重要的是還要節約時間資源。節約時間包括節約從提出產品或服務概念到形成現金流的全過程中各個環節的時間。節約時間包含兩層含義：其一，提高時間效率，在一定時間周期內，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術等經營資源，這里，經營資源不僅包括企業內部的經營資源，而且包括利用、整合外部的經營資源；其二，利用一定的經營資源要盡可能用最少的時間。
從節約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業系統，我們可以發現，不僅企業系統的要素構成會企業的成本，而且，企業系統的結構也會影響企業的成本。
系統運行的時間與系統的結構有關，在串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接三種方式中，反饋聯接的運行的時間最長，串聯聯接的運行時間次之，并聯聯接的運行時間最短。
對于串聯聯接的結構，系統運行時間取決于要素的數量以及各要素運行的時間。要想節約系統運行的時間，就要減少要素的數量，或者減少各要素運行的時間，或者取得二者。
對于并聯聯接的結構，系統運行時間并非取決于要素的數量，而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素，我們將其稱為關鍵要素。要想節約系統運行的時間，就要減少關鍵要素的時間。
從系統運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業系統運行的效率，必須提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，任何一個流系統的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業系統的成本。
要降低整個企業系統的成本，就要做到以下幾點：（1）消除不必要的價值流；（2）減少每項價值流的資源耗費；（3）對企業系統的價值流進行再造，優選價值流；（4）盡量采取并聯聯接的結構，減少串聯聯接的結構，減少反饋環節的遲滯；（5）提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率等。
三、基于企業系統觀的成本的意義
（1）基于企業系統觀的成本分析可以從整體上思考成本。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，很少涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本的動因。以價值流作為要素的企業系統觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點，將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象，強調消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業系統的角度更清晰地理解成本構成的機理，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳，片面割裂成本形成的動因。
（2）基于企業系統觀考慮了系統結構對成本的問題。在傳統的成本分析中，沒有考慮企業的結構對整個成本系統的影響，很少從改善企業系統結構的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r值流為要素的企業系統觀從結構分析出發，強調盡量減少企業的串聯結構，代之以高效的并聯結構，這也充分體現了企業再造的思想：以客戶為中心，對企業的業務流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業的效率，降低企業的成本。
（3）基于企業系統觀的成本分析將時間納入成本分析框架，打破了靜態的成本分析框架，從企業系統運行的角度建立了動態的成本分析框架。以價值流為要素的系統觀將企業看成是一個動態系統，強調提高每一個價值流的流動速度，提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，改變效率低下的子系統對整個企業系統的制約作用，從而通過提高整個企業系統運行的效率來降低成本。
（4）基于企業系統觀的成本分析將企業視為一個開放系統，不僅考慮企業內部的要素、結構等成本因素，而且還將企業放在一個更大的環境系統中來考慮成本的構成以及降低成本的途徑。強調打破企業的邊界，將企業系統內部的價值流放在一個更大的系統中進行整合，這個更大的系統是一個由顧客、供應商、戰略聯盟者甚至競爭對手等構成的價值，在這個價值網絡中，企業可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造，通過優選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結構進行再造、再造企業間的價值流等方式來降低整個企業系統的成本。
四、降低企業成本的途徑分析
1.消除不必要的價值流
企業內部的價值流包括：市場信息收集、產品設計策劃、科研、生產、采購、市場營銷、產品維護、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產品的價值，例如庫存并不能增加最終產品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。
2.降低各個價值流的資源消耗
要想降低企業的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調查發現，企業效益差的最根本原因在于產品成本過高；而成本過高的原因又在于企業內部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業內部，從而使企業內部的二級單位只是埋頭生產，不關心成本效益。要想使企業內部供、產、銷各個部門都圍繞提高企業效益的總目標，為企業的總目標服務，必須使肉部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團以本單位水平和同行業先進水平為依據，以市場價格為基礎，對廠內的所有生產經營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業內部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產品品種、規格的內部價格和內部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協議書，使責、權、利相結合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現成本否決”的經營機制，實現了企業效益的大幅提高。
降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現了從生產到獲得現金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關系，公司也并沒有重大的技術創新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經營策略獲得了成功。
90年代出現的先進的生產管理方式——精益生產（Lean Production）、適時生產（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮內部的時間成本，并取得了一定的成功。
3.對企業系統的價值流進行再造
對企業系統的價值流再造是通過開放企業系統，將企業系統內部的價值流在一個更大的系統中進行整合。對企業系統價值流的再造通過將自身的價值流與企業外部系統的價值流進行交換、整合等方式，優選價值流，淘汰成本高的價值流。當企業的單個價值流不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包（outsourcing）、戰略聯盟等形式，將其他企業的價值流引入到企業內部，與企業內部的價值流進行整合，降低企業內部價值流的成本；或者干脆將企業內的價值流轉移到企業外部，引入外部的價值流。
當企業的生產價值流的成本水平很高時，企業可以采取如下措施：通過并購使企業生產達到規模的要求；將企業的生產價值流轉移到企業外部，與企業外部的生產價值流進行整合，達到規模經濟；引入外部企業的價值流；等。
值得注意的是，企業的價值流要素之間具有相關性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優選價值流要以整個企業系統的成本優化為目標。例如，通用汽車公司通過對產品設計價值流的簡化，不僅可以節約設計費用，而且，還可以引起生產價值流的改進，節約生產費用；而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如，采購質量較次的棉花，可以降低采購價值流的成本，但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產成本，這都需要用系統的思想統籌考慮。
4.再造企業系統的結構
企業為全面降低成本，必須進行企業結構的再造。企業結構的再造包括多方面的：再造企業的業務流程、再造企業的組織結構以及再造企業間的價值鏈等等。
風靡世界的精益生產方式就是通過對企業價值流結構的再造降低了企業成本，提高了企業的經營效率。第一汽車集團全面推行精益生產方式，將成本稱為精益之本。精益生產以消除不必要的工序為基礎，把參與各種類型產品的開發、生產、銷售和售后服務的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中，使多項職能交叉為一體，合作的團隊直接對企業和消費者負責，將原來的開發、生產和銷售結合在一起，使原來松散的各個部門結合起來，有效地縮短了生產和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯聯接的結構形式，從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產通過簡化企業組織結構、簡化產品開發過程、簡化制造過程、簡化產品結構、簡化與供應商的關系等，使企業價值流程的運行時間大幅降低，從而降低了企業的成本。
被稱為企業管理一場革命的企業再造，實際上也是通過對企業結構的再造來達到降低成本、提高企業經營效率的目的。企業再造的核心是對企業的業務流程進行再設計。企業再造將原來按職能劃分的管理方式，轉變為以業務流程和具體任務為中心來重新整合。企業再造打破了部門之間的界限，使業務流程的各個步驟按其順序來進行，將分工過細的職務、工作，根據業務流程的性質重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量的等待時間。
再造還對企業組織重新整合，它舍棄了根據專業化分工的需要，以職能為中心、以控制為導向的、機械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導向的全新的組織；將在職能分工下的連續作業方式轉變為在同一工作團隊內進行平行作業，從而將企業要素（作業）結構轉變為并聯聯接，而且由于員工在同一工作團隊里工作，所以降低了反饋的時間遲滯；在組織結構上，企業再造將原來金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理，將傳統的決策與執行的分離轉變為團隊在過程中的統一，這種扁平式的組織結構實際上就是并聯聯接的結構形式，同時，扁平式的組織結構降低了組織內部信息反饋的時間遲滯。
5.再造企業間的價值流
長期以來，企業一直將降低成本的注意力放在企業內部，但是，隨著企業挖掘降低內部成本的努力，向組織內部尋求成本改善的成效已經微乎其微。，美國企業平均外購費用為55％，這種現象在工業化和后工業化國家均存在。所以，更多的企業將降低成本的注意力集中到企業與外部的關系上，試圖通過企業間價值流的再造來降低成本。
通過企業間價值流的再造，企業可以重塑企業間的關系，將以往的企業間的采購關系轉變為合作伙伴關系。通過建立企業間的伙伴關系，可以減少重復與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創造出新的機會。將產品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業，往往是兩個企業間最常產生浪費的區域之一，傳統的買賣關系就是在這個過程中產生了巨額的浪費和重復，而通過建立伙伴關系，企業可以減少這種重復和浪費。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關系的貢獻較可能呈現出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續的關系，以及防止競爭者的中途破壞等方面來看，供應商是贏家；若就反應性、品質改善、專業性提高以及更低的價格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認為自己是贏家，這也就是伙伴關系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關系的基本特質‘伙伴關系把整個利益之餅變大了’”。企業間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業內價值流的結構在一個更大系統內進行整合。
6.提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率
第4篇：企業成本分析范文
關鍵詞：物流成本分析 控制 成本降低
近幾十年來，我國國民經濟不斷發展，企業的各項管理活動也得到長足進步，進入新世紀，隨著物流業的興起，物流管理逐步滲透到企業各項管理和經營活動之中，并對傳統的物流管理和控制模式提出了新的挑戰。現階段我國企業要向“第三利潤源泉”―――物流領域要效益，首先必須對自身物流資源進行優化配置，研究如何實施物流成本的分析與控制，以期用最小的成本帶來最大的效益。物流被看作是企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。
一、企業物流成本的本質分析
物流即物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，它是對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施的有機結合。在我們還不明確我國現代物流成本的大小及其本質的情況下，就難以對它控制，也就更談不上用什么方法控制以及如何控制了。換言之，發展我國現代物流，必須認識物流成本的本質，并對其進行有效的分析，才能使我國現代物流起到“開源”“節流”的作用。
（一）明確物流成本的構成
1.運輸成本：運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動所造成的費用，包括直接運輸費用和管理費用。
2.存貨持有成本：一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其它一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。
3.倉儲成本：大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。
4.批量成本：批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。
5.缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。
6.訂單處理及信息成本：訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。IT成本指與物流管理運作有關的IT方面的成本。包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。
7.采購成本：采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。
8.其它管理費用：其它管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。
（二）物流成本降低是個系統工程
物流系統成本之間存在著效益背反規律，物流各項功能之間，某一種功能成本的降低，會使另一種功能成本增加。由于構成物流成本的元素眾多，各種費用互相關聯，工作千頭萬緒。因此，要想切實地進行，就必須設立工作目標，明確任務，確定工作優先級以項目管理的方法，有序受控地開展，最終獲得系統的利潤。
當前，實現物流降低成本的首要任務是：明確物流成本的構成，分析和比較物流成本與制造成本，物流費用與其他費用之間的關系，切實掌握物流系統的成本。分領域全面清理物流系統的資源配置，建立物流成本數據庫，建立物流成本科學的比較基礎。
（三）健全企業物流成本財務模式
目前，我國企業物流成本的構成模式尚未建立，物流成本的各個項目分散在企業成本核算的不同會計賬戶中。由于物流成本沒有被列入企業的財務會計制度，制造企業習慣物流費用計入制造成本和諸項費用中；流通企業則將物流費用包括在商品流通費用中，因此，無論是制造企業還是流通企業，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來，無法掌握物流成本真實的全貌。當前首要任務便是健全企業物流成本財務模式，理清頭緒。
二、企業物流成本的管理與控制
（一）運用成本分析管理和控制物流成本
1.通過效率化的配送來降低物流成本，企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
2.利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本，企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。
3.借助現代化的信息管理系統控制和降低物流成本，在傳統的手工管理模式下，企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。企業采用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
4.加強企業職工的成本管理意識把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。
對企業的全過程實現供應鏈管理使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。
（二）運用作業基準成本法進行物流成本的控制
企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。
一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰略成本管理最關鍵的因素是目標成本。
作業基準成本法（簡稱ABC法）就是一種戰略成本管理方法，作業基準成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀80年代末提出。所謂ABC法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。利用ABC法可以改進優化作業鏈，減少作業消耗，提高作業質量，并在整個作業生命周期內進行戰略成本管理。作業基準成本法不但是一種較為先進的成本計算方法，通過作業成本管理對企業戰略成本進行管理，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本信息，也為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供了更為有利的依據和標準。
（三）運用企業理財加強物流成本控制
1.營運資本管理：在現代物流管理模式下，企業可以根據消費者特定的需求進行商品生產。通過對產品交付期、質量及價格的預測，利用國際互聯網在全球范圍內獲取所需的原材料和零部件資源。由于是以消費者需求為基礎進行生產，所以大大減輕了產品推銷的壓力。在整個過程中，消費者是商業秩序的主導者和推動者。企業利用現代物流管理，無需占用流動資金，實現了無本獲利，能有效地提高競爭力。
2.存貨管理：現代物流管理是各種軟件技術與物流服務的融合應用，通過應用客戶關系管理、商業智能、計算機電話集成、地理信息系統、全球定位系統、INTERNET、無線互聯技術等先進的信息技術手段以及配送優化調度、動態監控、智能交通、倉儲優化配置等物流管理技術和物流模式，物流管理信息系統可以為生產廠家建立敏捷的供應鏈系統提供強大的技術支持。生產廠家根據客戶的需求，委托物流公司進行供應鏈的管理，使得物流運行高效暢通，無須設置倉庫、車隊，避免了資金被大量占用，節省了倉儲成本、人工費用等。
3.降低經營風險。由于物流管理信息系統的完善，使得信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使分裝、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化，生產廠家可以方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成。這樣一來，可以在很短的時間內滿足客戶的個性化需求，實現適時生產。生產企業可以規避原材料市場變動的風險以及產品市場價格變動的風險，經營風險大大降低了。
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第5篇：企業成本分析范文
[關鍵詞] 技術商品交易交易成本網上技術商品市場博弈
一、企業技術商品交易與交易成本
企業技術商品包括技術成果、專利和非專利技術、工藝、配方等。技術商品是一種特殊的商品，是一種無形的商品，在交易中轉讓的是某種技術的使用權，這種使用權是一種有價值的技術信息。從1983年起,我國借鑒日本技術交易所和美國的達拉斯的InforMark模式,在國內各城市相繼建立了一批技術市場，現已有大大小小的技術市場幾千個,技術交易機構六萬多家,在一定程度上適應了我國市場經濟初級階段技術商品流通的需要,對促進技術商品的流通起到了積極的作用。在網絡大規模應用以前，由于技術商品的保密性，買賣雙方的交流溝通需要一段較長的時間，交易也一般通過固定時間和場館的技術交易所進行，使得技術商品的交易的效率并不高。然而在網絡技術得到大規模應用之后，網上技術商品交易市場得到了空前的發展，交易效率得到了很大的提高，交易數量也大大增加。
交易成本(Transaction Cost)指交易過程中發生的成本,可以分為市場運行成本、企業組織成本等。交易成本包括談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。根據交易成本理論,交易成本的變動是企業組織模式變動的原因，企業從完全依靠自身發展技術，到進入技術市場購買技術，再到自身發展技術與購買技術相結合，這一系列階段印證了這一理論。
為了對交易成本進行分析，我們假設了一個簡單的模型?，F假如有一個企業和一個科研機構，企業在技術商品市場上尋找適合本企業的技術產品，而科研機構是技術產品的提供商。下面我們試用博弈論的方法對傳統的技術商品交易模式和網絡環境下虛擬的技術交易市場中的交易成本分別進行分析。
二、企業技術商品交易買方與賣方交易成本分析
1.企業技術商品交易過程分析
從博弈論的視角，交易的賣方與買方在進行博弈，這種博弈是一種動態的重復博弈。由于技術商品的保密性，使得博弈雙方的信息是不完全對稱的，賣方擁有信息優勢。為了了解博弈雙方的博弈機制，現構造一個簡單的博弈模型。
(1)在傳統模式下技術商品交易的博弈分析。在傳統的技術商品交易模式下，由于企業很難獲得技術的相關信息，也沒有其他的相關技術商品和技術提供單位可以選擇，企業只有一個選擇，即采用該科研機構的技術。在此博弈中，企業是處于劣勢的，企業為獲得技術商品要付出較大的交易成本。因此，一旦企業能夠自主研發所需要的技術，則傾向于自主研發。但是如果是研發不成功，還得依賴于該科研機構。
企業若選擇直接購買，交易便發生，當科研機構定價高，則企業只能獲利4個單位，科研機構獲利8個單位；當科研機構定價低，則企業獲利6個單位，科研機構獲利6個單位。
企業若選擇自主研發，如果成功，則企業獲利12個單位，因沒有交易發生，科研機構獲利0個單位；如果自主研發不成功（假設研發不成功的損失為－3），則企業只能向科研機構購買，交易發生，當科研機構定價高，則企業只能獲利1個單位，科研機構獲利8個單位，當科研機構定價低，則企業獲利3個單位，科研機構獲利6個單位。
從以上分析可以得出，在此博弈中，企業總是傾向于自主研發，只有當研發不成功的話才到技術商品市場購買；而科研機構則總是將技術商品的價格定得最高，希望獲得最大利潤。
(2)網絡條件下技術商品交易模式的博弈分析。在網絡技術在市場大量出現的情況下，科研機構所擁有的信息優勢得到了削弱。在網上技術商品交易市場里，企業能得到大量與技術商品有關的信息，同時也有更多的相關技術商品和技術提供商可以選擇。在這種情況下，博弈雙方的行為發生了變化。
現在考慮這樣一種情況，企業決定向科研機構購買技術商品（無論是自主研發不成功被迫購買還是直接購買），這時企業可以采取“觸發戰略”，即先和科研機構有一次交易，若科研機構采用的是低定價，則下次交易還是和該科研機構進行；一旦科研機構采用了高定價，則交易到此為止，企業轉向其他的技術商品提供商。
當某一次科研機構采用高定價時，此次交易雖然獲得了高獲利為8個單位，但是以后的獲利則沒有了；然而如果采用低定價的話，此次交易獲利為6個單位，則還有同企業進行下一次交易的可能。假設科研機構采用低定價后，同企業進行下一次交易的概率為p，則下一次的期望獲利為6p,下下一次的期望獲利為6×p×p，以此類推，總的期望獲利為6+6p+6×p×p+……=6/(1-p)，只要6/(1-p)>8，即p>1/4，采用低定價就是科研單位的最優選擇。
因此在這種情況下，科研機構只要預期同企業還有下一次交易的概率大于四分之一，則會一直傾向于使用低定價。
(3)企業與科研機構之間的技術商品交易階段。根據以上分析，企業與科研機構之間的技術商品交易可以分為兩個階段:
在第一個階段中，交易發生于傳統的交易模式中，一般是企業自主研發出所需要的技術，一旦企業不能自主研發時，只能到比較狹隘的市場上尋找技術商品，通過直接購買或委托研發的形式獲得技術。這種情形下企業是處于劣勢的。
在第二階段，隨著網絡技術的應用，企業逐漸擺脫了劣勢地位。在這個階段，企業和科研機構通過三個步驟達到一個共贏的均衡:
首先是接觸，在接觸的過程中，企業和科研機構需要相互了解，但在這個步驟里，因為相互不是完全了解，所以交易成本最高;
接著是信任合作，隨著企業和科研機構了解加深，如果彼此都有相當大的誠意繼續合作的話，那么交易成本會明顯下降。
最后是分工，分工的結果就是以虛擬模式運作為主的技術創新聯盟。在技術創新聯盟里，企業和科研機構各司其職，通過網絡將各自的資源整合起來，使得技術商品的創造、交易和使用得到最優化的配置，使得技術商品交易的交易成本最低。
一個典型的技術創新聯盟如圖:
因此，隨著網絡技術的應用，技術商品的交易成本是逐漸降低的。如圖所示:
圖中:1為普通模式交易階段;2為網絡模式下接觸階段;3為網絡模式下信任合作階段;4為網絡模式下分工階段。
2.網絡技術交易市場的現狀調查
目前,在美國比較有影響力的技術交易網站有UTEK技術轉移公司、國家技術轉移中心NTTC網站和全球首家技術交易電子商務公司――InnoCentive。國內比較有影響力的有中國技術市場管理促進中心、中國技術市場信息港、浙江網上技術市場、中國技術交易網等40多家技術交易網站，其中以美國InnoCentive和我國浙江網上技術市場的運作模式最具有代表性。
InnoCentive的模式是：各技術需求方與InnoCentive公司簽約成為該網站的技術“尋求者”(Seeker)張貼研發挑戰。全球科學家注冊為“解決者”(Solver)，以審閱各種挑戰并上網遞交解決方案。尋求者公司審閱遞交的解決方案,并選擇最佳解決方案。他們的關系如圖：
目前,世界各國的科學家團體已經完全認可了InnoCentive的模式。在它投入運營以后的六周內,就已成功地進行了交易，并且認真履行了對尋求公司和成功提交方案的科學家的承諾。
在我國，浙江網上技術市場是由浙江省人民政府、科學技術部、國家知識產權局聯合主辦的。浙江網上技術市場在省內十一個市設立市級市場(全稱為“中國浙江網上技術市場――XX市場”),九十個縣(市、區)設立分市場(全稱為“中國浙江網上技術市場――XX縣(區)分市場”),在各大中小型企業科技園區、投資機構、省內外高校、科研機構等設立交易網點,從而形成了有效運作的市場組織體系。
技術商品是現代化、全球化市場經濟里不可缺少的一部分，而技術商品的交易費用決定著企業技術商品是否能夠被有效地創造和交易，使得技術能夠產生最大的效用。通過對傳統的技術商品交易模式和網絡環境下虛擬的技術交易市場中的交易成本進行分析，我們可以發現，網絡條件下的網上技術商品交易市場可以使技術商品的交易打破地域限制，擴大企業和科研機構的用戶可選群。因而對企業而言，我們應大力提倡網絡化的交易模式，使得技術商品的交易更加有效率，從而降低技術商品的交易費用。
參考文獻:
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第6篇：企業成本分析范文
【關鍵詞】 ABC分析 作業成本 成本控制 備件費用
一、研究背景
1、鋼鐵企業利潤下降帶來的生存壓力。近十年以來鋼鐵行業的持續高速發展，鋼鐵行業已呈現嚴重供過于求的局面，而國際國內市場對鋼鐵的消費能力也很有限，短期內不具備迅速消化鋼鐵產品庫存的能力。同時，前期高額的鐵礦石價格也進一步壓縮了鋼鐵行業的利潤空間，根據工信部的統計數據，2007年至2011年重點大中型鋼鐵企業的平均銷售收入利潤率分別為7.26%、3.23%、2.46%、2.91%、2.42%，遠遠低于全國工業企業6.2%的平均利潤率。正是因為國際國內宏觀經濟形勢的影響，以及自身產業周期的下滑趨勢，鋼鐵行業的盈利水平不斷下降，企業面臨巨大的生存壓力。
2、車間自身成本控制的必要性。基層車間作為企業的一個重要組成部分，承擔了生產流程中的重要一環，同時也形成了生產成本和各項費用。因此，有效地控制車間的成本費用，一方面有利于降低企業的總成本，另一方面也有利于提高車間職工的績效工資。職工收入增加，帶來職工幸福感明顯提升，也將促進企業、車間、職工的共同價值創造。
二、W公司原料車間的生產作業流程和成本構成
三、車間成本費用的ABC分析
根據車間成本的組成情況，由于工資成本的變化受到車間的影響較小，如不發生故障，皮帶費用比較獨立，其他幾項作為成本分析的重點。
1、電費的噸單耗與產量的變化情況分析。電費在車間成本中占的比例最大，對電費的控制可以全面影響車間總體成本。
在2009至2011年間，原料車間的生產總量在2300萬噸左右，變化幅度不是太大，噸單耗在0.35—0.56之間，變化情況如圖2所示。由圖2可知，除個別月份與公司計劃值接近外，每月都在計劃值之下，為公司降低成本作出了貢獻。在近三年中，車間噸電耗是逐漸降低的，由2008年的0.47降低到2010年的0.41。而每月的噸電耗情況有較大差異，也說明在降低電耗上，車間還是有潛力可挖。
四、降低成本的主要措施
根據對車間成本分析的情況，認為加強車間成本控制應從以下幾個方面著手，提高生產率、降低故障、對重點部位進行及時跟蹤，確保車間成本有效降低。
1、加強協調，合理組織生產，提高作業效率。單位時間內，作業量提高能有效降低成本，特別是用電單耗，車間為提高生產量，可以從以下四個方面著手：第一，加強與電廠、燒結的協調工作，一方面保證送料料流，另一方面盡量提高單批次送料量。第二，加強內部管理工作，對送料批次量、送料總量進行要求，完不成任務必須交待原因，由車間分析考核或尋找解決措施。第三，強化調度信息管理，如果皮帶空轉必須與調度室進行溝通，盡量減少皮帶空轉時間。第四，對原料料場進行適當延長，從而提高了料場的存儲量，擴大了混勻礦的生產能力。
2、加強皮帶管理，降低故障率，延長皮帶使用周期。皮帶費用在備件材料中所占的比例較大，并且皮帶發生故障造成的損失也非常大，為此，車間在皮帶管理上十分重視，并采取各種方法來保證皮帶的正常使用。第一，強化日常的點檢作業，對出現隱患的皮帶班組都進行重點跟蹤，并及時聯系硫化車間進行處理，盡量避免或減少皮帶故障。第二，加強皮帶機架的整改和調整工作，托輥由專門班組檢查，對出現托輥缺失或破損應及時更換，對出現皮帶跑偏等問題的崗位職工進行調整，從而保證皮帶的正常運行。
3、對備件費用使用量大的托輥、滾筒進行重點分析，盡量減少使用量。從表2可知，在備件中托輥、滾筒的費用比例非常高，表明在備件費用中托輥、滾筒的更換量十分大，在車間備件管理中的地位很重要。為此，車間應采取四點有效措施：第一，做好托輥的安裝和回收工作，并進行分析，根據產生的具體原因采取不同的措施。第二，做好滾筒的更換臺帳，查找使用時間較短的原因并采取相應措施。第三，強化關鍵設備的跟蹤、及時維保，減少不必要的檢修。第四，抓好材料的使用分析，減少材料浪費。
五、結論及建議
通過分析車間成本的組成，各項成本費用的比重，從而做到關鍵設備重點跟蹤，費用大的備件重點管理，并根據情況采取相應措施，為車間降低成本提供思路和方向，從而有效提高企業的競爭力和基層車間職工的收入。
【參考文獻】
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第7篇：企業成本分析范文
一、企業為實施電子商務應該發生的成本
企業為實施電子商務所應該發生的成本是企業為建成、和運行電子商務系統所必須發生的成本。如果沒有這些成本支出，企業就無法實施電子商務或無法得到電子商務的好處。這些成本應該包括：
l、電子商務的接入成本。這種成本是企業為建立電子商務系統所發生的成本，是對企業實施電子商務具有基礎意義的成本。這種成本一旦發生，就是一種沉沒成本，它不管后來方案如何變化，都是固定不變的。
2．購置、維護硬件和軟件所發生的成本。企業實施電子商務必須具備一定的硬件如電子機、服務器、交換機和等作為載體；也必須具備相關的電子商務軟件，才能完成其功能。硬件一般通過向電腦公司購買即可。軟件可以購買已經成熟的商品軟件，也可委托其他單位或自己組織人員進行針對自己的特點開發。電子商務系統運行以后，必須對硬件和軟件加以日常維護，才能保證其正常運行。
現在電腦技術的更新換代越來越快，企業配置的硬件設備很快就會過時，被新的、更多功能的、更快速度的、更強兼容性的硬件所代替。與此同時，電腦軟件的功能也越來越方便、越來越強大，遵循的標準越來越高。企業在信息系統路徑依賴的作用下，為了趕上的潮流，抓住稍縱即逝的商機，必須適時對電子商務系統進行更新換代。
3、系統人力資本的投入。實施電子商務系統以后，還必須配備相關的人員、建立相關的機構，具體負責系統的日常運行。這些人員在招聘的時候需要花費選擇成本，進入到企業后還要對其加以培訓，需要支付其工資。
4．交易成本。企業在通過電子商務系統與其他企業發生商務活動也需要發生成本，主要由三部分構成：（1）為保證合同的有效性而在合同契約簽訂前發生的成本，如對對方的調研費用；（2）企業簽訂合同的過程所發生的成本，如雙方討價還價、起草合同、協商合同條款和最后簽訂合同過程中所花費的成本；（3）合同簽訂以后為監督、實施合同而發生的成本。
5．電子商務系統的保護成本。現在越來越多的企業建立了電子商務系統，企業間信息的共享程度也越來越高。但是企業為了保證自己的競爭優勢，都有自己的專有技術和信息。專有技術和信息區別于非專有技術和信息的最大特點是具有排他性。公開的網絡環境為“商業間諜”和黑客等不法之徒竊取企業的機密提供了方便之門。因此，企業在建立自己的電子商務系統之后，必須建立專門的制度，專門的設備和軟件來防范系統中信息的被盜和泄密。系統的保密程度越高，相應地花費的成本也就越高。
二、企業實施電子商務應避免發生的成本
以上是企業在建立和運行電子商務系統的過程中所發生的成本，屬于直接發生的。但還有一些成本，它并不是明顯發生的，屬于間接成本。企業必須防止和避免這些間接成本的發生。
L、系統路徑依賴的負面成本。企業建立好電子商務系統后一般不會輕易改變，如果技術更新換代，也只是沿著同類技術的路徑走下去。系統的路徑依賴對企業的正面作用，是有利于企業積累經驗，使企業在競爭中取勝。但是系統的路徑依賴也具有負面效應，就是不可避免的對新的、更有效的、類型不同原有系統的技術的抵制。這既不利于新的更有效的技術的引進，也實際上是對新效率的一種自動放棄。這是一種機會損失，構成企業的一種間接成本。因為如果企業的競爭對手采用這種技術，就會具備更高的競爭優勢。
2、操作技術不配套而發生的成本。不可否認，我國企業的信息化進程與信息技術水平良莠不齊，差距很大，甚至在同一個企業中也存在不同檔次的操作系統與管理混用的。一些企業擁有相當先進的設備，但沒有采用與之配套的管理方法，使大量的工作仍然停留在手工方式上，這是我國企業與國外先進企業差距的一個典型標志。
企業在這種不配套的情況下，必然導致雙重付出：一是因為處理方法原始、落后，先進的系統“掩埋”在陳舊的操作方式中，原先的投資成為沉沒成本；二是由于不同的處理方法造成的管理困難，以及由這種困難產生的額外的協調成本。
3、彌補信息流動性陷阱的成本。信息的流動性陷阱是信息供給與信息需求不對稱在企業的一種特殊反映。隨著信息網絡技術的發展，更多的信息流動渠道開通，信息的供給大大的增加了，由于缺乏有效的信息需求，出現了信息泛濫。這時如果企業沒有相應的信息處理方法，就產生了信息流動性陷阱：一方面企業強烈的市場信息需求面對的是大量泛濫的、不適用或無法采用的信息；另一方面，企業對市場和技術信息有比較強烈的需求意識，但由于信息消費能力不足，需求意識轉化為切實的需求行動。
三、實施商務成本的變化趨勢
隨著新技術的不斷出現，因特網的步伐越來越快，從而使企業實施電子商務的成本有以下變化趨勢：
1、企業的電子商務成本的絕對量有增大的趨勢。電子商務成本的絕對量有增大的趨勢是指在總量上電子商務成本比企業的其他成本增長要快得多。這是因為隨著實施電子商務企業的增多，從而產生規模效益，電子商務給企業帶來的效益越來越大，其成本收益率高于企業平均成本收益率，即電子商務成本總量的增大不會企業收益的提高，反而有助于企業效益的提高。
2、電子商務的硬件投入成本相對減少，軟件投入成本有增大的趨勢。由于技術的進步，硬件的性能有不斷提高的趨勢，而其價格卻在不斷的下降。硬件投入成本相對減少的含義是：相對過去而言，硬件的投入絕對值是增加了，但相對軟件投入成本而言，不如軟件投入成本增加迅速。
軟件投入成本主要是指相關電子商務軟件及信息服務、信息交流、人員信息處理能力的培訓等方面的成本。客戶在與企業進行業務往來的時候，所接觸的是軟件，而硬件隱藏在背后。所以現在軟件是決定一個企業的電子商務系統是否有效的關鍵，其在電子商務系統的地位越來越高。其成本有增大的趨勢是指：不僅軟件投入成本的絕對量而且相對硬件來說都有增大的趨勢。
3、糾正成本、保護成本和升級成本有增大的趨勢。在電子商務系統中糾正成本的支出可以防止信息泛濫、信息虛假，以求信息可靠、真實。企業在將外部的信息引入企業經營中，難免會發生變形，甚至錯誤，這時就需要付出糾正成本。現在互聯網上過量和虛假的信息越來越多，就需要企業加大糾正成本的支出。
現代企業間的競爭越來越激烈，企業的競爭對手總是千方百計地搜集甚至是盜竊企業的機密信息。為防止企業的機密信息被盜和泄密，企業必須強化電子商務系統的安全程度，相應地必須增大安全成本的支出。
第8篇：企業成本分析范文
人力資源成本主要分為直接成本和間接成本，直接成本包括勞動力接受培訓、教育等獲得的合理費用，而間接成本則是其他屬于員工的個人費用，企業的人力資源成本則包括這所有的直接費用和間接費用，目的是為了提升員工的個人價值，增強他們的個人能力，這所有的成本費用都需要進行合理的控制。人力資源一直是一個討論很多的話題，對企業來說也是非常重要的資源，一個企業如果沒有合理的人力資源管理體系，企業內部員工的向心力就會不足，與企業不在同一個步伐上，最終也不會創造更多的價值來幫助企業謀得更好的發展。但是目前的很多企業，并沒有很好的人力資源管理方面的理念，隨著經濟的發展，企業中的這一問題日漸突出，如果沒有良好的人力資源管理體系，將會嚴重影響企業的發展。
二、企業人力資源成本控制的對策
（一）合理裁員、精簡機??
企業的機構設置必須是根據企業的實際需要來進行的合理設置，如果機構太過繁雜，并且諸多重復，則會大大加大人力資源成本，加重企業的負擔，影響企業的長足發展。所以，企業首先要做的就是精簡機構，合理裁員，留下優秀的有價值的員工，同時在選拔人才時，不能沿用傳統的觀念，對學歷太過看重，而應該主要重視人才的個人素質和專業能力。
在進行裁員時，設計好最科學的裁員方式，并針對留下來的員工進行合理的規劃，根據個人能力來進行機構的設置。對于企業的發展來說，人才非常重要，尤其是優秀的人才，對于企業的未來發展更是不可或缺的力量。所以，企業需要建立科學的人才管理體系，因人制宜的制定良好的員工培訓規劃。
（二）進行科學的績效評價，確定合理的工資水平
一個企業如果薪酬水平不合理，最終也是很難留下員工的，所以企業一定要進行科學合理的規劃，對員工的工資待遇進行合理的規劃，讓員工能夠感受到企業對他們的重視，從而更有企業歸屬感，也更有激情去創造最大的價值。作為員工來說，雖然其在進入企業之初可能具備某一方面的優勢，但是時代在進步在發展。在競爭激烈的今天，如果員工不能對自己有清晰的定位，認識自身的不足并通過培訓進行自身的補充，很容易被淘汰。對員工進行培訓能夠促進員工工作能力的提升以及對個人品質的塑造。在對員工的管理中，為提高員工工作的積極性，要根據員工的表現缺點薪資，制定合適的薪資制度，以確保各員工之間公平競爭，進而提高員工的工作積極性。
（三）培養人才，提升人力資本價值
企業應建立科學合理的人力資源管理體系，不斷提升人才的價值，只有人才價值達到最大化發揮，才能對人力資源成本進行合理控制。所以，為了更加合理的開發員工的最大價值，企業必須要采取更加合適的措施來對員工進行開發，對員工的開發有助于增加員工的忠誠度，提升企業的綜合競爭力。因此，企業對員工的開發過程中應對開發制度進行完善，并對員工進行多方面的培訓，首先對員工的專業知識進行培訓，其次，對員工的心理素質和企業精神教育進行提升，提升員工的綜合素質，以更好的精神面貌為企業服務，為企業創造更大的價值?？茖W合理的人力資源管理體系對于降低人力成本、提升企業效益有著重要的作用。
（四）建立健全企業人力資源成本的科學管理體系
科學的人力資源管理體系能夠大大降低企業的人力資源成本，提升企業的生產效益，大大提高企業的競爭力，促進企業的可持續發展。而企業要建立人力資源成本的科學管理體系，需要從人才規劃、人才開發、薪酬管理等多個方面進行籌劃。在員工培訓工作中做到規范化和高效率相結合，開展生產人員職業資格認證制度以及管理人員任職資格證制度，促進新員工培訓工作的良性發展。專業技術人員是企業的生命力，他們不同于一般的員工，不同員工的技術還是有較大的差距的，因此，企業對于專業的技術人員的需求應更加重視，在對其進行多方面的培訓。
第9篇：企業成本分析范文
論文摘要：文章首先論述了人力資源成本的相關理論與管理控制方法，繼而分析了人力資源成本控制的可控因素，最后從系統控制角度出發，進行了系統過程中人力資源成本的控制分析。
在競爭如此激烈的今天，企業必須高度重視人力資源成本的管理，以達到降低成本，提高經濟效益的目的。但是，不同的企業，其人力資源成本控制的目標是不一樣的，因此，企業應該根據自身的特點及競爭者的情況定期的編制人力資源成本預算，做好對預算執行情況的反饋、分析和控制工作。
一、人力資源成本概述
（一）人力資源的取得成本
人力資源取得成本是企業在招募、選擇、錄用和安置時所發生的費用。招募成本是為吸引和確定企業所需內外人力資源而發生的費用；選擇成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用；錄用成本是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而發生的費用；安置成本包括:企業將被錄取的職工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員所損失的時間費用；為新職工提供工作所需裝備的費用；從事特殊工種按人員配備的專用工具或裝備費；錄用部門安排人員的勞務費，咨詢費等。
（二）人力資源的開發成本
為了提高工作效率，企事業單位還需要對已獲得的人力資源進行培訓。人力資源開發成本，是企業為提高職工的生產技術能力，增加企業人力資產的價值而發生的成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。
（三）人力資源的使用成本
人力資源使用成本，是企業在使用職工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用，是職工的勞動報酬。獎勵成本是為激勵企業職工，使人力資源發揮更大作用，對其超額勞動或其他特別貢獻所支付的獎金。調劑成本的作用是調劑職工的工作與生活節奏，使其消除疲勞而發揮更大作用，也是滿足職工必要的需求，穩定職工隊伍并吸引外部人員進入企業工作的調節器。
（四）人力資源保障成本
人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。這些費用往往以企業基金、社會保險或集體保險的形式出現。這種成本既不能提高人力資源的價值又不能保持其價值，其作用只是保障人力資源喪失使用價值時的生存權。這種成本是人力資源無法發揮其使用價值時，社會保障機構、企業對職工的一種人道主義的保護。
二、人力資源成本控制的可控因素分析
（一）取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本?？刂魄罢呖蓮娜矫嬷郑阂皇莾灮M織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規劃，并充分發掘現有人力資源，避免人才浪費?？刂坪笳呖蓮膬煞矫嬷郑阂皇沁x擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的就不外聘，這樣既可填補職位空缺、節省成本，又有利于調動現有員工的積極性；二是規范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力，避免不稱職者給企業工作造成損失。
（二）開發成本因素
開發成本因素中，因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率，可從三方面著手：一是加強培訓需求分析；二是精確核算#嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。
（三）使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不溢出，二要保證薪酬發放起到應有的激勵作用。
（四）保障成本因素
保障成本因素包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。退休養老保障成本相對固定，屬不可控因素；勞動事故保障#健康保障具有可控性。尤其是勞動安全事故對電力企業影響重大，電力企業在這方面
要高度重視并舍得投入。
三、系統控制角度——系統過程中人力資源成本的控制分析
（一）人力資源成本循環控制計劃環節
這一環節周密合理地計劃決策，以從源頭控制人力資源成本，包括預算和規劃決策兩部分。
預算——通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力資源成本預算。一般企業可以根據定員并結合企業目標考核情況(如綜合效益、安全生產）等做預算；新建或計劃變動較大的企業則可用“零基分析法”即不考慮賬戶歷史成本的記錄，在全面分析人力資源結構、數量的基礎上，結合勞動力市場情況測算人力資源成本，難以一步到位確定成本的，可以考慮采用“滾動預算法”。應該注意的是，預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，并據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。
規劃決策——核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。一般包括：估算成本；估算收益；評價投資收益。可通過投資收益率、投資回收期和凈現值等加以比較，計算過程中要綜合考慮人力資源成本支出的機會成本，即執行一項計劃而放棄另一項計劃可能帶來的收益；人力資源投資的風險因素，即成本支出效益為負的可能性。
（二）人力資源成本循環控制執行環節
這一環節以成本意識嚴格控制支出，在合理范圍內進行預算調整。成立以人力資源部門和財務部門合作的人力資源成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。
完善人力資源成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。除有單項規定外，臺賬要按本期實際發生數而不是計劃數填報，按“誰支付、誰統計”的原則登賬，并明確成本責任。健全預算調整審核機制，凡需調整的，要預先申請和陳述理由，并經嚴格審核。滾動預算項目則通過項目階段結算的方法，對每一階段的資金使用情況進行審核，符合要求才能進入下一階段。
（三）人力資源成本循環控制檢查環節
這一環節通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控。
階段性審查——即按季度、月度或項目，對各部門人力資源活動成本使用情況進行階段性審核。
年度結算審查——即年度財務決算后，專門按照有關財會規定和臺賬對人力資源成本進行結算，對比年初所定的預算方案計算節約或超支的額度，看成本控制是否有效。
年度統計分析——即進一步分析結算結果，發現問題和差距，為下一年度的人力資源成本控制提供改進依據。
（四）人力資源成本循環控制處理環節
通過第三環節的檢查，可以得到季度、年度企業人力資源成本使用情況的總結。針對其分析結果，采取改進對策。季度審核結果對策：對控制成本、提高效益的做法，及時給予肯定和褒揚；及時發現并糾正成本溢出和效
率低下的做法。
年度審核結果對策：表彰、獎勵人力資源成本控制好的下屬機構、部門，推廣他們的經驗，促進其他機構部門加強成本控制；如果存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。
參考文獻
[1]李興山，劉潮.西方管理理論的產生與發展[M].北京:現代出版社，2000.
[2]汪安佑，曾寶成.人力資源管理理論[M].長沙:中國國防科技大學出版社，2000.
