預算管理精選(九篇)

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第1篇：預算管理范文

摘 要 預算管理是對整個企業未來一段時間各種經營狀況的整體籌劃，使企業資源達到合理的優化組合和配置。預算一旦審批，就要把預算內容作為公司的主要工作重點以及奮斗目標，并要嚴格地執行。本文以A擔保公司為例，來分析企業預算管理在企業的運用和執行。

關鍵詞 預算管理 A公司 效益

擔保公司作為新型的金融企業，正面臨著市場的飛速發展以及企業規模的急速膨脹，在這背后也面臨潛在的風險。為防范公司風險，優化資源配置，實現股東權益最大化，我們應該運用先進的預算管理方法以整合企業各方面的管理職能，服務于企業未來發展。A企業作為入行只有6年并且資本金規模相對較小，對于建立健全預算管理體制，預防企業風險具有至關重要的意義。

一、A公司預算管理現狀分析

1. A公司的行業背景

A公司是2006年成立的外資全資公司，主要從事個人消費的擔保服務。成立當年就與某中資銀行合作推出個人分期付款的擔保業務，目前公司產品已擴展到無抵押個人消費貸款擔保業務等金融產品，開創了首家外資公司個人貸款擔保業務的先河。

2. A公司的經營風險與財務風險

A公司從本質上講屬于風險較高和特殊的金融服務機構，其客戶信用基礎相對較差、違約風險相對大、資本收益水平偏低、金融杠桿比率高，因而面臨著較高的財務風險和經營風險。原因體現在：一、A公司的客戶大多是無法從銀行直接獲得貸款的自營企業主或者個人，因而客戶自身的財務狀況以及信用風險就偏高。二、A公司自身資本金規模較小，抵御風險的能力薄弱，并且在與銀行合作過程中處于弱勢地位。一旦發生代償行為，其主要風險不能通過銀行進行分散，銀行會將中小企業以及個人的貸款風險轉嫁給擔保公司，同時A公司沒有相應的多元化的再擔保業務，從而無法依靠再擔保業務來分散和規避經營風險，只能憑自身風險管理的能力規避風險。

3.A公司現行的預算管理制度

A公司內部組織架構采用的是精簡的事業部制組織形式。在最高管理層下設置若干職能部門，如總經理辦公室、財務部、人力資源部、信息系統部、市場營銷部、銷售部、運營部、風險控制部、信用審核部以及內部審計部。各部門經理直接向總經理報告，總經理向公司首席執行官報告。

A公司每年的預算編制工作于每年10月份開始，采用自下而上的預算編制方法。公司財務經理擔任主要的預算負責人和協調者，控制預算編制的進展，同時協調各個職能部門的工作。公司銷售總監根據公司現行的銷售情況，以及市場預期，制定出未來3年的銷售計劃，并交由公司管理層進行審核。銷售計劃審批通過后，會分發給各個業務部門以及職能部門，其他部門再根據公司未來的發展計劃并結合銷售量預算指標和歷史數據做好各自部門費用的預算工作。

4. 公司預算管理存在問題的分析

（1）缺少健全的管理預算的體制

A公司缺少行之有效的全面預算組織或者預算管理委員會。公司的發展戰略僅限于公司的董事以及公司的最高管理層，沒有明確公開的公司未來發展計劃，因而各個部門之間缺少全面的前瞻眼光來編制預算。

（2）缺乏對于預算管理的正確認知

公司的部分管理人員對于全面預算的認識就是財務預算，片面地認為預算就是拍著腦袋編數字，而所有的數字統計工作就是財務部門的職責，缺少嚴謹和嚴肅的態度。甚至他們依賴和不支持財務部門的協調。

（3）預算編制缺少數據支持，導致可執行性與控制性較差

A公司現有的復雜收入估算完全依賴于財務部門，缺少專業的金融工具進行輔助計算。尤其是大批量的貸款本金，擔保費，利息，代償利息的計算需要有著完整的數據化的管理系統，并運用相應的金融工具系統進行模擬運算，尤其是預算的反復修正耗費大量的人力。

在往年的預算中，沒有考慮各個子公司之間的地區差異，因而制定的目標并沒有切實可行。導致了后續控制失去了衡量的標準，也增加了數據比較和控制的難度。對于業務和職能部門，因為預算和個人考核指標并沒有有效統一，所以預算控制也很難落實到實際個人身上。同時費用支出也沒有和預算掛鉤，使預算變成了一種數字游戲，沒有任何的約束力。

二、構建全面預算架構

1. 建立預算管理委員會及責任人機制

預算管理委員會的職能是從事預算管理的專職部門，協調公司最高管理層戰略與各個業務部門的預算管理工作。明確預算管理委員會的職能以及財務部門在預算管理委員會中的職責和作用，并規定預算編制的流程以及明確各部門的職責，審核并研究各個部門提交上來的預算草案。通過預算管理委員會的工作，公司的各個部門將清楚公司的未來發展戰略和規劃以及嚴格預算執行工作，從而達到真正的預算的指導意義。

2.完善A公司預算編制的數據基礎

A公司作為一家外資擔保公司，應充分考慮其行業的復雜性和行業特點，全面考慮企業經營狀況，包括銷售預算、收入預算、經營預算、貸款代償預算、投資預算、資金預算、管理費用預算等。

其他業務部門以及職能部門需要考慮在上述銷售業績實現的情況下，在人力，物力，財力等資源上的消耗，并結合本部門的發展戰略，合理預算和安排成本支出。

預算編制中要切實與各部門以及個人的考核指標想聯系，才會得到貫徹和執行。如人事部門的辭職率指標，銷售部門的申請比率，單據拒絕比率，運營部門的單據處理時間，達成率以及信貸部門的壞賬比率，催收比率等等。甚至于職能部門有無預算外項目，超出預算項目的具體比率以及采取的措施和影響等等，只有事前規定嚴格的預算考核指標，才能更好的為預算的執行打下堅實的基礎。

3.建立有效的預算控制制度

全面的預算管理還包括重要的預算控制，合理的預算控制要與日常業務的審批流程相結合。在經營活動沒有發生前，需要先得到業務部門領導和公司管理層的審批，審批要嚴格基于預算的基礎之上。對于任何的超出預算支出要進行嚴格的審批和控制，對于預算管理落實到實處。預算的事后控制也同樣重要，如果企業的發展偏離了預計的發展軌道和方向，需要找出合理的原因和尋求解決措施，及時調整預算或者調整企業的經營思路以及方向，從而真正達到預算的事前審批，事中監督以及事后控制。

4.充分發揮財務部門的控制職能

財務部門是企業預算管理的重要職能部門，在預算的編制，協調和控制中發揮著至關重要的作用。建立以財務部門為責任中心以及監督考核中心的體制，可以充分發揮財務的監督以及控制職能作用，從而達到企業的資金和資源的合理分配和運用，做到全方面的監督與控制。

建立現代企業的預算數據管理軟件也是當務之急。科學的數據系統可以及時有效地跟蹤并分析各部門的預算執行情況，同時將系統外控制納入系統內控制，可以很大程度提高工作效率，節省人力物力，隨時監控預算執行。

5. 建立滾動預測體制

企業的預算編制全過程非常復雜，涉及到每個部門以及人力非常多。所以預算也很難根據市場的變化而隨時更新變化，因此編制滾動預測就可以一定程度上客服這個問題。滾動預測是基于公司目前實際的財務和營運狀況，進行公司本年未來月份的銷售和財務預測。滾動預算將以月為基礎進行滾動預算，預算期始終保持在一年。同時針對預期以及實際情況的差異，及時調整企業經營方向以及具體方針策略。滾動預算體制建立，對于管理層對本身和市場變動的迅速調整，以及控制預算有著非常重要的作用和意義。

6.平衡計分卡的全面運用

通過平衡計分卡的使用把公司的長期戰略目標與公司的短期行動相結合，具體可以叢財務視角，內部視角，客戶視角，創新與改進的視角出發，來預測企業的未來績效。平衡計分卡的有效運用將使企業的管理者能夠全面了解影響公司運營的主要因素。

第2篇：預算管理范文

一、全面預算管理的完整內涵

在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現。

首先，全面預算管理是一種企業管理機制。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。

再者，全面預算管理是一種企業戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過程控制”與“業績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算。“戰略量化”是指預算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。

第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。

二、全面預算管理的改進

全面預算管理已成為當今學術界和實務界關注的焦點。國內外許多學者對全面預算管理提出了一些改進思路。

1、加強戰略管理思想。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高企業戰略的適應性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰略導向為基點，提出了構建預算目標體系模型，使預算目標直接體現競爭戰略的選擇和競爭優勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統應作為一個前承戰略規劃、后啟薪酬考評的閉環管理系統。

2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業對于預算管理預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視。許多學者都研究了預算道德問題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過程中，由于企業各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎上，構造了“真實誘導預算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設計預算基數的博弈規則，可以誘導人向著委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。

3、與其他管理工具的有機結合。國內外許多專家對此也進行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業預算是基于作業分析并對組織預期作業的數量表達，反映了戰略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務和非財務資源需求，同時還反映為業績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預算與戰略、非財務指標聯結起來，使預算適應新的環境，形成Kaplan預算模式，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構造我國集團公司預算管理系統的框架——改進的Kaplan預算模式，將預算與財務會計、戰略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。

第3篇：預算管理范文

描述性研究：預算角色、動機及其績效研究

管理會計教科書一般將預算定義為多目標角色，即預測、計劃、協調、控制和激勵等。學術界對預算角色定位和預算動機的研究對于全面、準確地認識預算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預算角色沖突的理論分析、預算角色的定位、預算與戰略的關系以及預算動機對應績效的實證研究等。

（一）預算角色間的沖突

M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser兩位學者于1977在《哈佛商業評論》上發表了題為《運營預算的角色沖突》一文。文中把預算分為資本預算、財務預算和運營預算，進而主要研究運營預算的角色定位及其相互之間的沖突。他們把預算歸結為五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協調和教育，角色之間的需求存在著主要和次要的沖突（見圖1）。第一，計劃與激勵的沖突。為使激勵有效，預算應設置較為困難但能達到的目標，組織中的所有經理都能完成預算是不太可能的。計劃的目的，需要經理對作業的可能水平做出最好的估計，經理們也知道為實現這一目標可能遭遇不曾預料的困難，考慮這些因素，經理們在首次提交預算建議時經常感覺應粉飾，即所謂的“預算松弛”。為在預算與實際成果比較時處于有利地位，一些經理人員故意把目標設置在他們相信能完成的業績水平之下。如果不能解決“預算松弛”問題，將會降低預算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的沖突。從激勵角度看，預算設置的目標應被經理人員看作判斷業績的固定標準，支持這一觀點的人相信，一旦目標確定，應相對固定以便經理朝著這一方向努力；另一方面，評估經理業績時需剔除在預算期間不可控的成本費用和環境因素。激勵與評估的沖突實質是固定標準和動態環境之間的矛盾。第三，計劃和評估的沖突。預算編制初期，管理層應根據公司和環境的關系估計最有可能的產出，這時評估的作用較弱，而后期的預算角色主要是評估，此時的預算為適應環境的變化已作了調整和修改。如果忽略預算的激勵功能，企業看上去似乎有兩套預算，一套用于計劃，另一套則用于評估。

（二）預算角色定位的行為后果

預算角色的不同定位會產生不同的行為后果，當預算作為控制機制和業績評價標準時，實現預算的壓力就產生了，執行預算時就會充滿對預算壓力的抱怨。因此預算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責為阻礙創新和學習（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且過分注重預算的實現可能導致不當行為的發生，如操縱數字、部門間沖突、增加與工作相關的壓力以及預算博弈等，因此很多研究結果對預算傾向于持負面態度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通過對Infotainplc公司的案例研究發現一個有意思的現象，當經理人員面臨與角色模糊相關的不確定性時，做出的反應是積極致力于實現預算目標，而不是將預算當作壓力，因為預算提供了結構性和確定性的資源，預算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于實現預算。

英國企業對預算壓力的反應與美國企業截然不同。StephenR.Lyne（1988）對13家英國大中企業問卷調查的結果顯示，86%的回答者認為，增加預算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行為的產生，這與英國企業將預測未來業績作為預算的首要角色有關，由預算導致的壓力相對較小。

（三）預算管理的戰略角色

預算角色定位于計劃、協調、溝通、控制和業績評價等是共識，大量研究集中在如何有效執行預算，關注業績評估中使用預算控制引致的功能紊亂后果，但較少關注在預算執營計劃和戰略形成方面的功能，而這些被忽略的功能是非常重要的，最近就有許多文獻呼吁改善傳統預算在關注經營計劃和戰略方面的不足。

管理會計研究傾向于將預算定位于“診斷系統”（Simons,1990），或定位于“回應系統”（Burchelletal．1980)，相當于評估和責任界定系統。實際上預算應該可用作管理層溝通和協調戰略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經理對戰略做出承諾。預算也能作為對話、學習和思想創造的機制（Burchelletal．1980)，Simons稱之為“交互控制”系統。

MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通過對63家公立醫院CEO的問卷調查，證明交互式預算能夠減輕戰略變革對績效的破壞效應（見圖2）。

基于權變的管理思想，研究者注意到環境對預算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關注的是在不同環境下預算動機和角色的側重點。ManzurulAlam（1997）研究了環境的不確定對預算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風險的孟加拉國國有企業進行個案的比較分析，結果表明，高不確定性企業預算的動機，側重于管理與企業相關的重要機構的外部關系，超過了對組織自身的管理，預算與組織任務的細節方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業預算的動機，則更多地是在實現組織任務中發揮作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）對環境、預算動機重要性、業績和組織成果之間的相互關系做了系統研究。他們把預算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業績評估、目標溝通和戰略形成，他們調查了57位負責預算編制經理。研究結果表明，預算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環境條件下，預算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預算更關注目標的溝通與戰略的形成，而弱化業績評價的作用。每個預算動機的業績又與不同的預算特性（參與預算、滾動預算、預算重要性等）相關聯。預算的整體滿意度與預算在運營計劃、業績評估、目標溝通和戰略形成等單方面的業績顯著正相關。

總之，預算動機和角色定位不僅停留在企業日常管理層面，而且對企業的戰略形成和變革有重要意義。同時，預算角色之間不可避免地存在沖突，要求預算同時發揮其所有功能是不切實際的。這就必然要求企業運用權變管理的思想，在不同環境條件下對預算動機和角色定位有所側重。如在競爭激烈的環境下，預算應更注重戰略導向和管理外部關系，在環境相對穩定時，則注重預算在諸如計劃和業績評價等內部管理中的作用。

探索性研究：對傳統預算的批評及改進設想

（一）對傳統預算的批評

1．預算目標的偏離。PeterBunceetal．（1995）認為傳統預算是以典型的舊管理哲學為基礎，關注由上至下的計劃和財務績效，建立在等級特權的組織基礎上，注重運營費用的控制。一些人甚至認為預算已淪落為財務預測和現金管理的角色。根據對CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成員的調查數據，按預算目標的重要性排在前四位的均為財務目標，依次為財務預測、現金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標，依次為設定目標、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預算是財務導向而非滿足運營管理的需求。

2．預算編制的組織結構假設的偏離。傳統預算是建立發展在傳統組織結構基礎上的，而現代管理為追求質量和效率要求經理們必須根據流程而非職能來思考。成功的企業必須創造價值，因此需要關注價值鏈和市場需求，而傳統預算的資源分配因受制于時間而變得僵化。

MichaelBromwich教授從戰略一致性等5個方面歸納了傳統預算的實踐及其存在的問題（見表1）。

表1傳統預算的實踐和問題

目標實踐問題

戰略一致性在上年基礎上增量與戰略不關聯

跨部門削減錯誤的服務削減

資源的合理性職能式組織次優業績

關注成本要素不關注產出

有節制的投資收益資源過剩

按年預算不適當的時間周期

持續改進漸進式內部驅動目標

固定和易變無效率

適當的行為命令和控制缺少承諾

側重財務功能紊亂的行為

價值增加事后報告不能預防變異

官僚政治的浪費機會

Neelyetal．（2001）從文獻綜述中歸納出12條傳統預算控制的弱點：（1）預算需花費時間整合；（2）預算強制性的責任經常成為變革的障礙；（3）預算很少聚焦戰略并經常與之抵觸；（4）預算幾乎不增加價值，還需時間準備它們；(5)預算關注成本降低而不是價值創造；（6）預算加強了垂直的命令和控制；（7）預算對組織正在采用的網絡結構視而不見；（8）預算鼓勵博弈和不正當的行為；（9）預算發展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預算是基于不能支持的假設和猜測工作；（11）預算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預算使得人們感覺被低估。

StephenC．Hansenetal（2003）將12條進一步歸納為3類：第一，時間適應性差，不能適應迅速變化的環境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責任中心預算控制，不能適應扁平化、網絡化和以價值鏈為基礎的組織結構（7，11）。

上述對預算的批評直接來源于預算實踐的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奧爾森的剩余盈余模型和波特的競爭戰略理論構建了理論分析框架。他們認為，

傳統預算是支持內部有效性的有效工具，只能維持公司的均衡價值，而在通過建立出色的外部有效性從而創造價值方面顯得作用不大，預算顯然不能擔當積極的戰略角色。

（二）預算改進的基本思路

1．在原基礎上改進預算。為應對對傳統預算的批評，也為解決預算中的實際問題，西方理論界和實務界在發展預算方法上做了諸多有益的探索，先后出現了作業基礎預算、零基預算、項目基礎預算等諸多方法。這些方法在某一特定環境都有一定的優勢，但均未被企業普遍接受。限于篇幅，我們這里主要概述最具代表性的作業基礎預算（ABB）的研究成果。

CAM-I的高級預算研究小組在對傳統預算缺陷評論的基礎上，把目標重心放在運營管理上，認為有效的計劃和預算系統必須與此相適應。這些目標為發展這一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）啟動與企業戰略一致的作業計劃；（2）資源消耗與流程產出相聯系；（3）支持持續改進，包括漸進和突破；（4）構建支持性的適當行為；（5）通過計劃和預算增加真實價值。

這些就形成了著名的“關鍵目標”，為這一領域的工作提供了基礎更關鍵的是，“目標”引導企業從關注狹窄的預算轉移到更寬廣的先進管理系統，關鍵目標的含義和可能的利益如表2所示。

表2“關鍵目標”的含義和利益

關鍵目標含義和利益

戰略導向將預算與愿景、使命和戰略相聯系

在競爭的需求之間明確決策

資源的合理性跨部門的管理流程

關注工作產出和生產率

確保投資收益的實現

適應不同的時間周期

持續改進適應外部目標的驅動改進

使浪費可見并指出

適當的行為使多數人就預算建立和決策達成一致

使用平衡的業績評價方法

價值增加重點在計劃、提高和預防

整合預算和管理流程

StephenC．Hansenetal．（2003）認為，ABB方法的精華在于閉環模型（見圖3）。由運營環和財務環組成。階段1的運營環：一旦作業和資源消耗需求已知，ABB方法的工作就是實現資源需求和可用資源（容量）的平衡；階段2的財務環：在運營計劃的基礎上建立財務計劃，當財務計劃與預先設定的財務目標相適應時就達到了財務平衡。

ABB方法強調預算是由戰略首先驅動運營，保證運營資源平衡的基礎上，實現財務結果和財務目標的平衡。與傳統預算相比，ABB使得預算由側重財務轉向以戰略為基礎的運營計劃，強調預算是由運營驅動的，真正發揮預算的管理功效。

2．超越預算。超越預算是一種徹底拋棄預算的思路。超越預算方法的意義在于考慮現有的戰略管理流程和預算程序，并將兩者相聯系，創造一個獨特的整合流程。通過削減財務計劃流程更有效地聯系其他要素，如戰略陳述、報告和報酬機制（見圖4）。

超越預算并不是說提供財務項目不重要，而是強調與戰略要素的結合。超越預算的優點在于：第一，拓寬了企業視野，更關注非財務因素和無形資產對企業業績的影響；第二，新流程和新衡量工具的構造可滿足企業的精確管理要求（見表3）；第三，這類方法要求企業區別預期業績和必需業績，經理人員應追求更長遠的目標。

表3主導戰略工具

組織類型主導戰略工具

石油化工公司作業成本

汽車集團平衡計分卡

消費品公司EVA測量指標

零售商價值基礎管理

工程公司平衡計分卡

發電廠授權員工

對傳統預算的批評和反思應該說是中肯和切中要害的，也是理論界和實務界所公認的。但對如何改進傳統預算的既有缺陷則存在分歧。改進預算和超越預算是兩種迥異的思路，一種是漸進式的改良，另一種則是“休克療法”。從改革力度上看，超越預算似乎更具矯枉過正的意義，但從可行性角度看，改進預算則更可取。西方大部分企業仍將預算作為基本的控制方式，只有少數企業以新的戰略管理工具取代傳統預算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬蘭包括諾基亞在內的大公司為調查對象進行問卷調查，結果顯示，只有極少數公司計劃完全放棄年度預算，但即使堅持使用年度預算的公司仍然同意對傳統預算的批評。有的公司認為，作為替代物的滾動預算、平衡記分卡和年度預算應該能夠平行運行，傳統的年度預算扮演著支撐內部有效性的角色，起到與外部股東和其他利益相關者溝通信息的作用。這就說明在原基礎上的改進和超越預算兩者并不是非此即彼的關系，完全可以共存，相互補充。

另外，值得一提的是，網絡預算技術的發展為預算的改進提供了技術支撐，預算的在線編制、實時監控節約了預算編制成本，提高了環境適應性等。更為重要的是，網絡預算還擴大了預算涉及的范圍，逐步從財務中心擴展到戰略、運營和財務等各個方面，使預算真正成為“全面預算”，這就縮小了改進預算和超越預算的差異，使兩種改進思路走向融合。從現有文獻看，西方在這方面的學術研究還很欠缺，可能源于網絡預算技術尚未完善，目前僅僅作為手工預算的替代物出現。但我們有理由相信，隨著網絡預算技術的日臻完善，其對預算管理的改進是革命性的，必然會成為研究的熱點問題。

解釋性研究：預算行為的經驗研究

預算行為研究一直是西方管理會計研究的重點，其研究成果頗豐。從西方經驗研究成果來看，預算行為研究主要集中于參與預算以及由其引致的預算松弛這兩個方面。我們根據西方學者的研究結果歸納了參與預算績效和預算松弛的影響因素。

（一）參與預算的績效

參與預算是指允許下級參加預算的編制，并能影響或決定預算水平。參與預算是通過提供與所有者共同決策的機會以激勵雇員并激發他們的創造性和正面的行動。參與預算允許經理積極參與預算的形成，他們因此更有責任執行預算。因此，我們通常認為參與預算一定會導致績效的提高。但是西方實證研究的結果告訴我們，參與和績效之間并非簡單的線性關系，有很多因素會影響參與的效果。

1．個體因素。參與者的控制軌跡是決定參與績效的重要因素。根據個性特征不同，控制軌跡可以分為自我控制型和外部控制型，分別與高參與程度和低參與程度配合，形成不同的績效后果。高參與只有和自我控制相結合才能產生高績效（見圖5）。

2．組織因素。組織層面變量主要有組織文化、組織分權和預算在績效評價中的重要性等。

如果一個公司的文化與核心控制系統不同步協調，即使一個較好整合的核心控制系統也很難按照其既定的意圖影響人們的行為。處于高規則導向和被傳統文化束縛中的經理甚至認為預算參與只是假象。Hofstede的權力距離是組織文化的測量指標。在經理人員覺察到權力距離較低時，高參與會降低角色的模糊性，并能改善上下級之間的關系。而在權力距離較高的等級文化前提下，參與預算只是形式，不會產生實質性結果。

組織分權化對參與預算和績效之間的關系有調節作用。研究結果表明，在高度分權的條件下，參與預算與績效正相關；而在低度分權情形下，參與預算和績效負相關。

預算重要性是指預算指標在組織績效評價系統中的地位。在預算重要性不高的情形時，參與預算對績效有弱的正向作用；當預算重要性很高時，提高預算參與程度對績效有相對較強烈的正向影響。

3．環境因素。外部市場競爭越激烈，預算參與程度與業績、工作滿意度就越正相關。環境的不確定程度越大，參與預算就越有必要，參與的績效也越好。

（二）預算松弛研究

預算松弛可定義為在預算中有意低估收入和生產力，而故意高估成本和完成工作所需資源。下屬參與預算導致了預算松弛的產生。參與預算和預算松弛之間的關系究竟如何？學者們的研究結論不盡一致，甚至相互矛盾。有的學者發現松弛傾向與參與程度正向聯系，而另一些學者得出的結論正好相反。矛盾的結論說明必然存在其他因素影響兩者的關系。

1．個體因素。參與預算的下屬制造了松弛，松弛可部分歸因于他們的風險偏好。風險厭惡型下屬比非風險厭惡型下屬傾向于建立更多的預算松弛。通過加入報酬計劃變量研究發現，在松弛導向的報酬計劃下，風險中性和風險厭惡型創造了相似的松弛水平，但在真實導向的報酬計劃下，風險中性顯著降低松弛水平，而風險厭惡型沒有改變。

個體的組織承諾對預算參與和預算松弛也有重大影響作用。對于具有較強組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是反向的，即高參與產生低松弛。相反，對于較弱組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是正向關系，即高參與導致高松弛。

對預算松弛影響因素的研究正逐步擴展到倫理道德、價值觀等精神層面，對好聲譽的追求會導致較低的預算松弛。進一步研究聲譽、倫理對預算松弛的影響后發現，聲譽和倫理對自利行為的控制是有作用的。在松弛導向型報酬計劃下，對聲譽、倫理的關注程度和預算松弛是反向關系。當有關生產能力信息的不對稱程度提高時，將因此降低上級對預算松弛的監控能力，下屬降低對聲譽的關注程度；但是對倫理的關注程度并未因信息不對稱程度提高而降低，說明聲譽是一種社會調控機制，而倫理則是發自內心的對機會主義自利行為的控制。

2．組織因素。真實導向型的報酬計劃和信息不對稱對松弛和績效作用顯著。在真實導向或松弛導向的報酬計劃下，當信息不對稱存在時，真實導向報酬計劃基礎的預算松弛較低。

進一步考慮預算重要性對預算松弛的影響。當信息不對稱程度較低時，無論預算重要性程度如何，參與程度越高，創造松弛的傾向越低；反之，參與程度越低，創造松弛的傾向越高。當信息不對稱程度較高時，在高預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成反向關系，在低預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成正向關系。其原因在于下屬參與預算時，可以爭取對自己有利的預算目標，在高預算重要性條件下，即實現預算目標非常重要時，下屬創造預算松弛的傾向較低，因為他們害怕失去參與預算的特權。

3．環境因素。在高不確定環境下，參與預算對減少預算松弛具有較大的作用，而當環境不確定性較低時，參與預算對減少預算松弛的作用相對較小。

總結與展望

西方的預算研究從學術和實務兩個層面展開，對參與預算、預算松弛的實證研究是主流，兩個層面的研究從最終目標上看是殊途同歸，就是如何提高預算管理的有效性。實務界的研究立足企業個案，直面預算管理的不足，因地制宜地提出改進措施。學術界的研究則從不同角度研究某個因素對預算有效性的影響，是多視角、多因素的研究，研究的目標是找出規律性的東西，研究結論對企業具有普遍的借鑒意義，企業可以間接地從這些因素著手改善預算管理。

隨著新經濟時代的到來，企業內外部環境的變化可能對預算管理的實務和學術研究提出新的挑戰，員工、組織和環境三個層面的變化對預算管理都會產生影響。第一，知識員工比例迅速提高，知識員工具有很強的實現自我價值的愿望，注重成就激勵和精神激勵，要求人本管理和柔性管理。這與預算管理的剛性約束是沖突的，如何協調沖突是企業面臨的問題。知識員工的高工作自主性要求更大程度的參與預算，可能影響預算和績效的關系。

第4篇：預算管理范文

一、醫院實施全面預算管理應把握的主要內容

（一）必須有一個完善的預算管理組織結構。醫院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期末評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整，其主要職能如下:（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。

（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。

（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據。靜態預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫院的領導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫院經營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經最高權力機關集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫院全面預算考核指標應當與衛生部頒發的《醫院管理評價指南》相對接，《醫院管理評價指南》作為政府對醫院的一種導向，無疑將成為醫院的努力方向。醫院全面預算管理可與醫療衛生績效考核（勞務效益工資獎勵制度）相聯系，運用績效考核體系規定的有關考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結合績效考評、薪酬發放，將預算指標與部門收入建立聯系，使部門預算的執行落到實處。

（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫院財務制度要求醫院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業務發生特點和規律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據不同預算項目業務發生特點和規律分別采用不同的編制方法。對于同一醫院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰略目標或者側重點不同，選擇不同的出發點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數+本年因素"的老辦法。

二、醫院實施全面預算管理應注意的關鍵問題

我省部分醫院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫院的經營質量、管理水平和核心競爭力方面發揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預算管理存在的問題

1.全面預算管理法規不完善且執行不嚴格，到目前為止，對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

2.全面預算管理行為不規范。由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構。

3.全面預算管理內容不夠完整。只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

4.預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數+增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。

5.預算執行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。

（二）當前醫院實行全面預算管理，需要解決的問題

1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念。醫院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。醫院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優化財務管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫院財務管理工作，進行經營管理活動效益分析、研究和評價，為醫院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫院會計核算全面工作，及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫院投資、籌資活動及現有資產的管理工作，保證醫院資產實現高效配置；內部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領導，主要負責醫院內部審核、審計監督工作，并對醫院各部門預算進行審計。

第5篇：預算管理范文

關鍵詞：醫院；預算管理；考核；編制

一、醫院預算管理概述

醫院預算管理主要是指醫院結合自身經營目標、戰略計劃以及醫療資源情況，通過借鑒系統方法所形成的一套管理標準以及行為計劃。醫院預算管理主要具備了規劃職能、協調職能、控制職能以及業績考評職能。在具體實施過程中，醫院預算管理需要以預算為基礎，對醫院運營過程中的各環節進行量化細化，實現醫院穩定、協調發展。通過有效的預算管理能夠讓醫院各環節經濟活動規范化實施，有利于控制整體風險，潛在性地提升醫院核心競爭力。

二、醫院預算管理特征分析

醫院預算管理主要具備了以下特征：1.規范性。在預算管理活動實施過程中，需要遵循《醫院財務制度》相關規定。特別是在預算編制方面，醫院需要采取針對性的措施對相關活動進行規范，確保預算的嚴肅性。同時醫院內部還要不斷強化預算執行力，并完善相關考核機制，將預算管理工作落到實處。2.權威性。醫院預算編制完成后需要上報上級主管部門以及財政部門，審批通過后才能實施。在預算計劃執行過程中，需要各科室以及各崗位人員相互配合執行，實現全員化的預算管理。3.全面性。醫院預算管理貫穿于醫療服務的全過程，能夠對醫院日常經營活動進行規范。同時醫院預算管理過程需受到監督，由預算管理委員會以及領導層發揮帶頭作用，中層以及基層職工要積極相應，全面廣泛地參與到實際預算工作當中。4.適應性。醫院預算管理需要在政府相關政策指導下實施，不能違背國家相關規定，確保醫院經濟活動與群眾利益充分關聯起來。同時醫院內部需要建立一個完整的控制系統，結合內外部環境以及政策形勢對相關標準、指標等進行動態調整、優化，滿足醫院自身供給需求。5.控制性。預算管理能否取得成效會對醫院整體運營產生直接影響。因此，在預算管理執行過程中需要嚴格遵守相關規定，對醫院經營行為進行有效約束，確保決策的合理性，讓醫院能夠保持相對穩定的發展狀態。

三、醫院預算管理存在的問題分析

在新醫改背景下，很多公立醫院發展步伐愈來愈快，資產規模也在不斷擴大，對預算管理愈來愈重視，但在具體實施過程中，部分環節還是出現了一定問題，主要涉及以下幾個方面：1.預算編制與實際情況存在較大偏差。在醫院預算管理過程中，預算編制是核心部分，它會直接影響到預算執行結果。然而部分醫院在制定預算編制時依然遵循傳統方法，導致預算編制與實際情況出入較大。從客觀角度來看，醫療行業本身就具備了較強的專業性，一些預算編制工作人員無法準確拿捏設備技術升級對醫院的影響，可能會在預算編制當中遺漏項目，導致預算編制不夠客觀。還有部分醫院預算目標設定較為隨意，主要參考往年財務報表進行設定，會嚴重脫離年度目標，甚至產生惡性循環，嚴重威脅到醫院資金安全。2.預算管理執行缺乏保障措施。預算管理的最終目標是對醫院內部資源進行合理分配、調用，保證醫療工作質量，為廣大群眾提供優質、可靠的服務。醫院預算管理具有極強的專業性，隨著醫院規模的不斷擴張，預算信息量也變得愈來愈大，僅僅依靠人工處理方式顯然已經無法滿足實際需求。一些醫院并未建立全面的信息管理系統，無法對預算工作相關信息進行高效統一管理，會在一定程度上影響實際預算效率。還有一些醫院財務部門缺乏話語權，導致預算管理無法獲得其他科室支持與配合，且在領導班子當中沒有人對預算相關工作直接負責，這使得預算執行過程容易出現拖延的情況，導致預算管理實際效能大大弱化，甚至流于形式。3.預算管理考核有待完善。預算管理考核能夠將預算管理工作實際執行效果反映出來，及時體現出預算管理過程中存在的問題，對后續預算管理工作進行優化，進一步提升預算管理質量。然而部分醫院在預算管理考核方面存在著一定缺陷，考核指標相對單一，未能將考核工作與醫院宏觀目標緊密聯系起來。

四、醫院預算管理優化策略

（一）預算編制優化

預算編制是醫院預算管理的重要基礎，必須予以高度重視。首先，醫院要優化預算編制指標。以往很多醫院在預算指標設定過程中幾乎是“清一色”的財務指標，并未重視非財務指標在預算管理當中的價值。為了滿足實際需求，醫院需要完善指標體系構建，可充分借鑒平衡記分卡，從多元化角度對預算指標進行設置。例如，預算管理指標可涵蓋預算收入執行率、預算支出執行率、財務專項撥款執行率、應收賬款周轉時間以及存貨周轉率等。非財務類指標則涵蓋服務量指標、床位管理指標、工作效率指標、人員學習能力指標、患者滿意度以及醫療質量指標。將非財務指標與財務指標充分結合起來，在反映醫院經濟效益的同時，也體現出醫院的社會效益，使財務維度與非財務維度有機結合。另外，醫院針對各個科室也要設定差異性指標，反映出不同科室的特點，保證預算目標的客觀性，在醫院內部逐漸形成一個豐富的內部指標體系。其次，要加強醫院財務預算編制工作。為了進一步提升預算編制質量，醫院需要結合各部門預算上報數據對資產負債表進行合理編制。在資產負債表編制過程中，先要填報期初余額，結合實際變動狀況，計算并填報期末余額。另外，醫院要加強資本預算編制。對于資本性預算，各部門以及科室需要根據部門內部需求向歸口部門提出申請，并配合審批。對于各部門以及科室在預算發生前編制的項目申報書均要通過領導層以及預算管理委員會審批，審批通過后再由財務部門制定用款以及相關采購計劃，并按照計劃進度推進實施。

（二）預算執行優化

醫院要將預算管理落到實處，就必須要強化預算執行。在預算執行過程中，首先要讓各部門以及科室充分了解預算工作整體目標，并掌握部門或科室本身的分管預算目標。預算管理委員會要充分發揮監督職能，督促各部門或科室按照預算目標完成任務。其次，醫院預算各執行科室可設置相關領導負責，組織并實施預算計劃。財務部門要及時做好反饋工作，向預算管理委員會報告各部門以及科室具體預算執行情況。第三，醫院內部經濟管理科要將預算執行情況以及預算計劃進行對比，挖掘其中存在的偏差內容，對差額產生的原因進行比較，并作出書面報告，將其反饋至預算管理委員會。若偏差問題十分嚴重，則由預算管理委員會向領導層進行匯報，并組織專項會議，探討出偏差糾正方法，以便對預算管理工作進行持續性的優化。

（三）預算管理考核優化

醫院內部需要成立專門的預算管理考核小組，定期對預算執行情況進行考核、檢查分析，對各項目支出、收入預算以及執行進度等進行細致化考核、比較。根據考核結果對醫院整體規劃目標以及預算執行進行適當協調，明確各個項目實際費用支出情況，確保支出額度在規定范圍內。醫院需要針對預算管理制定相應的激勵機制。根據財務計劃核算預算所獲得的目標價值，并進行相應的績效考核。對于表現優異的部門、科室以及個人給予獎勵；對于無法達成目標或出現嚴重問題的部門、科室以及個人給予懲罰，并由預算管理考核小組協助其糾正，發揮激勵作用，增強預算管理執行效能。

參考文獻：

[1]孫懷安.醫院財務預算管理與成本控制問題分析[J].中國總會計師,2019(01).

[2]徐幼翎.醫院預算管理工作中存在的常見問題及對策[J].時代金融,2018(33).

第6篇：預算管理范文

【關鍵詞】醫院預算管理

醫院預算,是國家預算的重要組成部分。醫院預算管理作為財務管理的重要內容,應當引起醫院決策者的高度重視。新出臺的醫改方案中,在關于公立醫院財務管理的30個字“進一步完善財務、會計管理制度,嚴格預算管理,加強財務監管和運行監督”的表述當中,預算管理是醫院財務管理中唯一提到的內容,可見預算管理在新醫改后醫院財務管理中的重要性和特殊性。醫院預算管理是一項比較煩瑣的工作,要想做好預算管理,筆者認為首先要重視以下幾方面內容:

1 、全面認識和理解醫院預算管理的必要性和重要性

縱觀當前醫療行業的預算管理情況,從整體上來看并不盡如人意,大多數醫院在編制年度預算時,只是財務部門按財政下發的預算編制要求, 僅僅只算準財政撥款的相關科目,對其它科目則隨意性比較大,更談不上科學預算。究其原因主要是因為:領導層對預算不夠重視,完全憑個人主觀推斷確定預算年度業務收入,而且出于保守考慮,往往故意過低估計預算年度業務收入,使得預算編制比較草率、缺乏依據。不難想象,建立在這個基礎上的預算根本談不上預算的有效控制和科學分析,更談不上建立預算的考核與獎懲制度等等。

綜合以上各種情況,使得預算流于形式,起不到相應的作用,也就失去了編制預算的意義,再加上管理和宣傳不到位,沒有專門的機構進行管理、監督和分析,使得整個醫院經濟運行比較盲目,不利于既定目標的完成。由于預算是醫院年度財務收支計劃,所以醫院管理層必須有一個整體的、科學的預算管理概念,只有這樣才有可能最終實現工作目標。

2、成立預算管理機構,是實施全面預算管理的基礎

科學的預算管理會打破醫院現存的利益圈子,對醫院的傳統觀念、部門和個人的利益產生根本性沖擊,所以需要醫院管理層在深刻認識醫院全面預算管理重要性的基礎上下定決心,同投入相當多的人力物力,來建立科學的預算管理體系。醫院首先要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施。這一組織由院長、財務處長以及各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫院總體預算負責,各科科主任對本科室預算負責。預算委員會是預算管理的領導、組織和協調機構,全面負責醫院預算的編制、下達,預算調整及預算考評工作,其主要職能如下:

(1)根據醫院年度發展總體計劃和經營目標,結合上年度預算執行情況,將任務層層分解下達到各科室、各部門。從最基層科室開始編制年度初步預算 。

(2)根據各科室、部門的年度初步預算匯總制定醫院總體預算,上報上級主管部門,履行相應批準程序,報院職代會討論。

(3)制訂預算執行的獎懲措施,并對預算執行情況進行考評,兌現獎懲政策。

3、認真分析上年度預算執行情況,結合醫院年度發展總體計劃和經營目標是編制預算的重要依據

預算管理包括了預算編制、預算執行與控制、預算分析與考核三個主要環節。其中預算編制是第一環節,預算編制的質量直接影響到整個預算的管理。正確分析上一年度預算執行情況,是編制本年度預算的一項非常重要的工作。因此,編制醫院年度預算前必須對上年度預算執行情況進行總結和分析,檢查各項收支額、收支標準的執行情況,找出影響本期收支的各項因素,總結財務管理中的缺點和不足,為安排好本年度預算打下良好的基礎。

由于醫院年度發展總體計劃和經營目標是預算的基礎,因此,結合醫院總體計劃是科學合理編制預算的重要依據之一。這種結合醫院總體計劃的預算編制方法是最真實具體的,有最充分的客觀依據,避免了傳統預算的主觀性和隨意性,是科學合理編制預算的重要依據。

4、充分發揮審計監察部門的監督職能

預算執行部門、審計監察部門和財務部門是醫院預算管理的重要部門,審計監察部門發揮其獨有的審計監督職能是嚴肅醫院預算執行與控制的強大保障。審計監察部門根據已經審定的預算,按照公開、公平、公正的原則,對各部門的預算執行情況進行定期檢查,審計監督內容包括預算執行的進度、各部門是否按預算項目執行、是否存在實際支出超出預算的情況以及重大項目支出是否有審批手續等。如發現預算執行出現偏差時,應及時查明原因,及時反映醫院經營過程中遇到或出現的問題,并將情況反饋到院領導和各科室。

5、獎罰分明是落實考核與評價預算的最有效措施

醫院預算經過編制、執行與控制之后,分析評價與考核將是預算管理的最后一個環節,是對預算執行結果的一種確認,醫院的預算與實際執行的結果總有一定的差異,必須建立一套完整的日常工作記錄和考核預算執行情況的系統,將實際數與預算數相比較,借以評價各部門的工作成績。對預算與執行發生較大偏差的情況必須認真分析原因,制定解決問題的辦法,提高預算執行的自覺性。對執行控制效果好的予以肯定并獎勵,對執行控制效果差的適當給予處罰。獎罰可以與日常的獎金分配工作相結合,使預算執行控制結果體現在成本控制結果,即獎金分配的最終結果上,從而實現了落實評價與考核預算的獎懲措施。

總之,預算管理作為一種管理機制,是市場經濟發展過程中醫院對未來進行規劃的有效措施,強化預算管理對提升醫院經營管理水平、醫院競爭力和綜合實力具有積極的作用。這就要求我們在實踐中應不斷摸索、創新,使醫院預算管理更加科學、合理、規范,充分發揮其對醫院綜合管理的作用。

參考文獻:

[1] 《醫院管理學》,上海遠東出版社.史自強等主編.

第7篇：預算管理范文

一、醫院實施全面預算管理應把握的主要內容

（一）必須有一個完善的預算管理組織結構。醫院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期末評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整，其主要職能如下:（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。

（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。

（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據。靜態預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫院的領導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫院經營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經最高權力機關集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫院全面預算考核指標應當與衛生部頒發的《醫院管理評價指南》相對接，《醫院管理評價指南》作為政府對醫院的一種導向，無疑將成為醫院的努力方向。醫院全面預算管理可與醫療衛生績效考核（勞務效益工資獎勵制度）相聯系，運用績效考核體系規定的有關考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結合績效考評、薪酬發放，將預算指標與部門收入建立聯系，使部門預算的執行落到實處。

（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫院財務制度要求醫院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業務發生特點和規律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據不同預算項目業務發生特點和規律分別采用不同的編制方法。對于同一醫院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰略目標或者側重點不同，選擇不同的出發點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數+本年因素"的老辦法。

二、醫院實施全面預算管理應注意的關鍵問題

我省部分醫院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫院的經營質量、管理水平和核心競爭力方面發揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預算管理存在的問題

1.全面預算管理法規不完善且執行不嚴格，到目前為止，對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

2.全面預算管理行為不規范。由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構。

3.全面預算管理內容不夠完整。只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

4.預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數+增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。

5.預算執行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。

（二）當前醫院實行全面預算管理，需要解決的問題

1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念。醫院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。醫院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優化財務管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫院財務管理工作，進行經營管理活動效益分析、研究和評價，為醫院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫院會計核算全面工作，及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫院投資、籌資活動及現有資產的管理工作，保證醫院資產實現高效配置；內部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領導，主要負責醫院內部審核、審計監督工作，并對醫院各部門預算進行審計。

第8篇：預算管理范文

[關鍵詞]財務預算管理 預算編制 考核機制

[中圖分類號] P333 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-9-271-2

1水文單位預算管理的現狀及問題

1.1預算管理觀念和模式依然陳舊

水文單位由于長期受計劃經濟影響，“等靠要”的觀念在人們心中根深蒂固，雖然國家推行財務管理改革多年，但總的來說，理財觀念和和模式依然是粗放型管理，理財方法上并未形成一套完整的科學體系。這直接影響了財務管理改革的進度，導致預算管理方面并未取得顯著的成果，預算編制水平依然相對落后。

1.2預算編制制度不健全，導致預算管理作用無法充分發揮

財務預算管理是整個財務管理的核心，是水文單位進行各項財務工作的前提和依據。然而在目前的水文單位財務管理編制制度中，預算編制制度并不健全，沒有專門的機構和人員來專門負責財務預算的編制工作，預算編制通常由財務部門統一編制，而且通常都只是根據上年的數據進行，導致預算編制無法有效的適應未來的經濟狀況，無法發揮其核心作用。

1.3缺乏與預算相應的跟蹤和控制機制

財務預算體制不健全除了反映在編制上，在對預算的跟蹤和控制上的問題也很突出。包括水文單位在內的大部分水利單位都缺乏相應的跟蹤和控制機制，導致空有預算，卻無法嚴格執行，很多部門采用隨意調整或追加預算等方式規避預算管理。這里面自然有預算制定不善確實需要調整的地方，但缺乏相應的約束和控制機制也確實造成了整個財務管理系統的混亂。

2完善水文單位預算管理的措施

（1）以“大水文”發展理念為指導，積極轉變觀念，明確水文單位預算管理的作用和目標，以預算改革推進“社會水文”的發展，改善水文工作的服務范圍和服務效率。在2009年的全國水文工作會議上，陳雷部長發表重要講話，明確了“大水文”發展理念，強調要從“行業水文”向“社會水文”轉變，要“立足水利，面向全社會服務”，并提出了新時期水文工作的指導思想、發展布局、工作重點和保障措施，為今后一個時期我國水文事業科學發展指明了方向。這既是對水文單位工作的挑戰，也是有一次全面改革水文單位的契機。為了更好的發揮水文工作融入社會經濟，為社會經濟服務的作用，必須提高水文單位的工作效率，這就要求徹底轉變觀念，讓水文事業融入經濟環境，而水文事業更好地融入經濟大環境，必須加強其作為一個經濟主題的獨立性，這又必須以財務管理工作效率的提高為基礎。因此，預算改革的推進必將成為大力發展“大水文”工作的主要環節之一，只有在這種思路下，水文單位的財務管理體系才能更好更快的發展。

（2）在全力發展“大水文”背景下，全面改革水文行業考核機制，以考核促進監督，以監督促進水文單位預算管理作用的發揮。在傳統“行業水文”背景下，水文單位考核機制非常不健全，或者說基本不存在以效率為目標的的考核機制，這種狀況已無法適應未來的“社會水文”發展，無法適應水文單位以服務社會為核心的新職能目標。改革考核機制，有助于提升管理者的管理積極性，在財務管理方面可以有效地促進對預算制定和執行的監督，由此提高整個水文單位的工作效率，這樣才能更好的融入社會經濟大環境，更好的向“社會水文”轉變。

（3）逐步強化預算管理的核心作用，健全預算編制制度，提高預算部門的獨立性。預算管理是整個財務管理的核心，預算管理部門的獨立性是預算管理能夠有效發揮作用的基礎。水文單位的財務管理在新的背景下，面臨著更高的要求，傳統的預算編制制度已無法適應其新形勢下的發展的需求。要更好的推行“大水文”的發展，必須強化預算管理的核心作用，這就需要包括水文單位在內的各個水利部門，逐步健全預算編制制度，建立符合各單位實際的預算管理制度，使整個預算工作標準化、專業化，做到有法可依，并由此建立起獨立負責整個預算管理的部門，通過專業的人員負責預算的編制、跟蹤、監督、反饋等等。

（4）大力培養綜合性的水文財務人才。水文人才隊伍是水文工作的根本，在全力發展“大水文”背景下，水文人才的培養面臨新的要求，而對水文財務工作者的培養，更是需要放在一個戰略高度來策劃。水文工作是一個專業性非常強的工作， 一般水文單位的財務人員都通常不具備較專業的水文知識，這顯然不利于整個單位的財務管理。具體到預算管理來看，由于預算編制者不具備相應的水文知識，編制的準確性、時效性、統籌性都無法得到保證，編制后的跟蹤和監督工作也必然會面臨總總障礙，這些都將極大阻礙“大水文”戰略的推進，不利于整個水利行業的協調發展。因此，大力發展熟悉水文專業知識財務管理人才，是水文行業人才培養的重中之重，必須得到重視和切實的推行，隨著綜合性人才隊伍的建立，水文工作的效率必將得到極大的提高。

3加強項目預算管理的建議

（1）領導重視，提高認識，做好項目預算編制工作。要加強項目預算管理，單位領導首先要重視此項工作，從部門預算的編制開始，做好職工的動員工作，要求全體職工，尤其是部門負責人要進一步提高認識，轉變觀念，讓他們認識到，做好部門預算的編制工作，是單位的一項大事，預算工作要求的時間緊，任務重，工作量大，此項工作不僅與財務部門有關，也與各相關技術部門有關，項目負責人不僅要對項目成果負責，同時也要對項目經費預算的執行情況負責。

（2）根據預算批復合理安排預算，加強項目預算的執行。自國家財政體制改革、實行部門預算以來，項目預算在國家經濟工作中占有十分重要的地位，預算執行情況的好壞直接影響了財政資金效益的發揮。尤其是《水文業務經費定額標準》實施后，預算編制的科學性及準確性得到了進一步加強，預算的執行情況逐年好轉。但隨著國家財政體制改革的不斷深入，預算工作的不適應性仍然很突出，預算的執行率總體上不高仍是困擾各級管理部門的問題之一。為了保證年度預算的完成，上級主管部門非常重視此項工作，要求加快國庫支付進度，并將預算完成情況做為各級領導班子年度目標考核中的一項內容進行考核。首先，應建立、健全相關財務制度。項目預算批復后，項目經費的預算及使用嚴格按照專項經費管理辦法，不得自行改變項目內容，擴大使用范圍，應嚴格履行審批程序，加強項目支出過程控制，統籌兼顧，確保重點，加大監督檢查力度，逐步建立起運行有序、管理規范、約束有力、科學高效的支出運行機制。其次，合理安排預算支出。

（3）做好項目總結驗收。項目完成后，相關業務部門應積極配合財務部門，及時整理準備項目驗收資料，對項目預算的實施和管理情況進行總結，提出驗收申請。項目總結報告應包括：單位基本情況、項目背景、項目完成情況、項目財務管理和資金使用情況、項目目標完成程度等五個方面的內容。其中項目完成情況應按照水文測驗、水文情報預報、水文資料整編、水文設施設備運行維護四個部分具體開展的工作內容、方式以及結果進行總結。

（4）做好績效考評工作。項目績效考評是為改進項目管理和預算資金管理，提高項目預算資金使用效率，運用一定的考核方法對預算項目預期計劃目標的實現程度及其經濟型、效益型、效果性和可持續性所進行的綜合性考核和評價。

4結束語

總之，隨著國力的增強和流域經濟社會發展對水文支撐要求的提高，水文相關規范、標準也將進行相應的修訂，具體的測驗、報汛、預報規定和要求也要進行相應調整。水文業務定額標準的出臺為水文的進一步發展提供了廣闊的空間，但是，隨著工作量的增加，水文測報等經常性項目業務工作經費也存在不足，經費的調整和補充也需要得到相關部門的重視。

參考文獻

[1]張古軍.水利事業單位財務管理中常見的問題及對策研究.江蘇水利，2009，（11）.

[2]周基長.當前水利行政事業單位財經工作中存在問題和建議.安徽水利財會，2008，（4）.

第9篇：預算管理范文

［關鍵詞］醫院財務預算；醫院成本控制；改進措施

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0074-02

1 醫院當前成本預算管理存在的問題

1.1 醫院成本預算的編制不科學

(1)成本預算的編制不準確。導致企業成本控制預算不準確的原因有兩個,一是醫院預算編制部門為了保證預算的順利完成,往往會在正常成本預算的基礎上增加一定的金額,實施缺口成本預算,導致部分部門忽視自身成本控制的缺陷,片面的考慮各種困難與影響因素,不斷增加成本預算金額,成本預算的編制無法發揮發現和制止不合理支出的作用,成為追求成本預算目標的完成而編制成本控制預算。二是醫院財務預算的編制不夠具體,沒有將成本控制的預算管理目標落實到基層崗位和個人,導致基層單位的成本預算執行力度差,削弱了基層單位借支增收的積極性。

(2)成本預算的可操作性有待提高。成本預算的編制主要由財務部門來完成,編制依據主要是根據往年的預算執行情況并結合業務部門的實際情況做出調整。在實際工作中,財務部門缺少對醫療業務部門的全面了解,對相應的醫療設備運用也沒有正確的認識,預算編制往往根據管理部門制定的成本控制總體目標,結合以往年度的成本預算目標在不同的業務部門之間進行劃分,沒有充分考慮各業務部門的業務發展計劃與需要,缺少有效溝通導致成本預算的可操作性大打折扣。

1.2 成本預算的執行力度差

(1)成本預算基礎性工作薄弱。成本預算的基礎性工作主要指成本的日常核算、列支記錄等,目前醫院科室在成本日常管理中存在列支不規范,費用亂攤派,亂列支的現象,相同業務部門的不同科室之間的支出定額差額較大,這些問題既無法為預算編制提供科學的參考依據,也不便于實施成本控制。

(2)成本控制措施的落實缺乏力度。一方面是成本預算的編制缺乏操作性,另一方面是缺少保證預算落實的保障措施。最終的結果是有關的成本預算管理措施停留在表面,雖然財務部門根據業務劃分進行了成本預算,將成本控制的目標進行了細分,對各科室、部門的預算支出控制制定了具體的分析、考核辦法,但由于缺乏有效的組織管理,導致對違背預算的支出控制不嚴,預算外項目長期存在,或者醫療業務部門不及時上報成本支出的情況,最后年終結算時才發現成本已經超過預算,這樣一來醫院通過預算進行成本控制的目的落空。

2 醫院成本預算管理的發展對策

2.1 提高成本預算編制的科學性

(1)制定科學的成本控制預算目標。科學合理的成本控制預算目標是有效實施成本預算管理的基礎,為此醫院財務部門要從制定正確的成本預算目標開始進行成本控制。成本控制預算目標要與醫院的經營目標相一致,最終服務于整個單位的經營管理活動；成本控制預算目標要體現整體觀,要從醫院這個整體出發來考慮問題,不能一味追求成本的降低,而要與其他方面,例如收入預算、投資預算、設備采購預算等相銜接,優化企業資源配置,實現醫院整體效益最大化；最后,成本預算目標要在現實性與先進性之間進行合理權衡。現實性是指保證所制定的成本預算目標符合企業的實際情況,各科室經過努力能夠完成。先進性是指成本預算目標應該是同行業的先進水平或者其企業自身的最佳水平,使成本預算目標具有一定的調整性。這樣的成本預算目標既可行,又能夠促進各成本控制責任主體管理水平的提高。

(2)要統籌考慮醫院內外部因素的變化對成本預算的影響。成本預算編制要綜合考慮醫院內部和外部經營環境的變化帶來的影響。從醫院自身來看,要對醫療活動的能力有清晰的認識,考慮醫院業務范圍調整帶來的影響；現代醫療事業離不開現代化的醫療設備和急救設施,要合理確定各種醫療器械、救援設備的需要量,避免過量購置引起閑置浪費。從醫院的外部經營環境看,醫療行業作為一個提供社會公共產品的產業,受國家和產業政策的影響很大,因此醫院成本預算編制要考慮政治、經濟、政策的影響,密切關注醫療衛生改革帶來的新變化,要充分認識到科技水平在醫療服務中的作用,正確估計先進設備購置的收益與成本,使醫院成本控制兼顧短期利潤與長期收益。

(3)成本預算要統籌兼顧，突出重點。醫院成本預算要充分考慮醫院經營的方方面面,使得預算管理深入到成本控制的每個環節,實現成本控制的全程性、全員性。財務人員必須努力提高自己的業務素質,掌握先進的成本控制理念,將預算管理的方法靈活地融入到成本控制的實施過程中去。同時,要充分調動其他部門的積極性,協調好不同醫療服務部門的關系,打破過去各自為政的局面,讓醫療業務部門,如護理部門、病診部門以及體檢部門等更多地參與到成本預算的編制中來,使他們認識到哪些成本可以縮減,哪些支出可以避免。但是,必須看到的是任何醫院不可能涉及所有的醫療服務,在能夠提供的醫療服務中也有擅長的領域。為了充分發揮醫院的優勢,成本預算的編制要對各項醫療投資項目進行分析,首先滿足重點項目的資金要求,同時也是成本控制的重點。

(4)選擇適當的成本預算編制方法。醫院成本具有種類多,支出范圍細的特征,而不同的成本預算編制方法適用于不同特征的成本,因此,成本預算編制應根據成本特征來選擇,主要的成本預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算。

2.2 構建全面系統的成本預算體系加強成本預算的執行力度

(1)做好成本預算的組織協調工作。要加強成本預算的執行力度,需要從成本預算的組織協調入手,根據成本控制的目標,將成本預算控制過程進行分解,利用工作流程及組織系統等方式進行各個階段、不同環節的分別指揮與整體控制的協調。醫院要建立以財務部門為核心,有關部門參與的成本預算控制組織體系。該組織體系的不同部門有不同的職能,財務部門要由總會計師負責整個成本預算的編制、執行和考核,并組織本部門其他人員完成分解的成本控制目標；其他部門的部門負責人作為基層成本預算的管理者,對本部門的成本預算執行情況負責,技術主管應利用其專業知識對成本預算的編制提出建議,使預算編制更具有可行性。作為一個整體,該組織體系的主要職責是制定成本預算目標,及時發現成本差異的支出項目并制定糾正措施,協調不同部門的關系,制定成本預算控制流程,保證成本預算的順利實施。

(2)充分發揮內部審計部門的作用。醫院要加強內部審計工作,建立一個機構設置獨立,配置專門人員的內部審計體系,通過提高內部審計部門的獨立性來發揮內部審計在自我評價過程中的作用,并將單位成本預算控制作為內部審計工作的重點內容。內部審計部門要定期對單位成本預算控制體系的有效性進行檢查,及時發現存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合規定的成本支出。

(3)加強成本預算的流程控制與信息溝通。要加強成本預算的實時監控依賴于企業合理有效的成本控制流程。醫院要根據自身業務的特點設計成本的審批、復核、支付、記錄等崗位的職責和權限,明確授權的范圍和額度,在預算范圍內的成本支出要按照預算支出的有關規定辦理相關申請和支付手續；對預算范圍外的成本支出,要依據例外原則的處理方法,由成本發生單位說明成本超支的額度、合理的原因,經財務部門審核并由單位負責人批準后方可實施。成本預算的流程控制既要做到全面覆蓋整個醫院的業務活動,又要突出成本控制活動中的重點,在藥物采購、設備購置等過程中,采購部門、財務部門和業務部門要共同參與,財務部門負責對相關購置憑證的完整性、正確性進行檢查,業務部門負責對采購物資的規格、功能是否符合要求進行審查。

在成本控制的過程中,不僅需要自上而下的監督,還需要自下而上的信息反饋以及橫向的信息交流,將不同職能部門的成本執行情況及時地通過成本報表、成本資料等形式反饋給成本預算管理部門,發現存在的偏差并積極采取對策。不同科室之間,尤其是具有相同業務的部門之間通過成本預算執行情況的對比,更能發現自己的不足,增強成本控制的積極性,積極探尋成本控制的新思路。

2.3 加強成本預算的責任考核

(1)明確成本預算控制的責任。財務部門要認識并切實承擔起成本預算組織實施者的責任,嚴格控制資金支出,保證各項資金使用符合預算支出范圍,定期對成本執行情況進行匯總評價,及時發現執行過程中發生的與預算指標的偏離情況,一方面上報上級主管部門,另一方面幫助成本預算執行單位分析原因,尋找解決途徑。成本預算執行單位應自覺按照成本預算的有關規定處理日常開支業務,如確有必要做出調整的需要落實計劃和財務指標的預算調整項目,必須明確歸口到計劃、財務部門,必須經決策程序后,以計劃、財務部門下達調整文件為準,防止各行其是,突破預算。要根據成本可控的原則,將成本預算控制目標細化分解到各個科室、各個崗位的工作人員,將目標考核的標準定量考核,制定透明公開的評分標準,使每個工作人員清楚評價的依據,保證成本預算考核的公開、公正和公平。

(2)制定配套的獎懲激勵措施。在明確責任,嚴格考核的基礎上,必須制定相應的獎懲措施,保證成本預算的嚴肅性并調動工作人員的積極性。激勵措施必須體現員工的貢獻,把員工個人收益與成本預算執行好壞聯系在一起,及時、堅決地兌現獎懲的承諾。有效的激勵應是正向激勵與負向激勵的有機結合,應做到對成本預算完成情況優異的員工實施獎勵,對未能完成成本預算的員工實施懲罰,且獎罰力度應以工作完成好壞程度為依據,有效解決各種機會主義行為。同時,為了避免人情、關系的影響,還必須對獎懲激勵的計劃、實施進行全程、長期的監督和控制,因此,必須制定相應的配套監督機制。

參考文獻：

［1］汪丹梅.基于醫院成本核算、全面預算的財務管理探討［J］.南京醫科大學學報(社會科學版),2007(7):38-41.