核心競爭能力精選(九篇)

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第1篇：核心競爭能力范文

【關鍵詞】 企業;財務;核心競爭力

對企業來說,初期的創立需要積極培育自己的財務核心競爭能力,在以后的發展中還需要不斷維持和創造自己的財務核心競爭能力。任何一家成功的企業,都必須以一次次培育、維持自己的財務核心競爭能力,為企業不斷注入新的活力。因此,企業財務核心競爭能力的挖掘是任何企業都無法也不可能回避的問題。

一、企業財務核心競爭能力的形成、內涵與特征

(一)企業財務核心競爭能力的形成

企業競爭力是企業在市場經濟的競爭環境中,相對于其它競爭對手表現出來的生存能力和發展能力的總和。具體而言,就是企業在競爭中,在有效利用甚至在創造企業價值的基礎上,與競爭對手相比,在產品設計、生產、銷售等經營活動領域以及在產品的價格、質量、服務和滿足消費者需要等方面,為企業創造利潤,進而促進企業持續發展的能力。它不僅是企業外部的市場表現和創新能力,更多的是一種內部的支撐能力和控制力。競爭力是企業在長期競爭與發展過程中逐漸積累而產生的,有了競爭力不等于企業就可以高枕無憂了。因為競爭力在企業參與未來的競爭中還不足以支撐企業的規模擴大和持續發展。換句話說,競爭力的層次還較低,當競爭力進一步提升與發展就升華成企業持續的競爭優勢和發展能力,形成企業財務核心競爭能力。

(二)企業財務核心競爭能力的內涵

財務核心競爭能力,歸根到底就是在企業內、外部的理財環境下,以企業財務戰略為指導,在企業內部借助一種高效率的運行機制,充分有效地調動企業所擁有的各種財務資源并使其協調運行,形成企業自身基本財務能力,并經過長期整合、協調、提升,最終形成企業的積累性學識。它是以知識、創新為基本內核,扎根于企業財務能力體系中的、異質的、動態發展的公司理財學識,特別是關于如何協調不同財務能力的學識。其實現了企業在財務政策上區別并超越同業對手,獲得財務競爭優勢的各種財務能力總和,能夠使企業有效達到企業價值最大化的財務目標。從某種意義上說,企業財務核心競爭能力是企業財務績效所考核的企業財務能力的本質,是實現企業價值最大化的財務支持。企業財務核心競爭能力處于核心地位、影響企業財務狀況甚至全局的競爭力。

(三)企業財務核心競爭能力的特征

財務核心競爭能力既具備了核心競爭力的共性,同時也兼具財務能力本身的個性,其具有以下特征:

1.異質性。財務核心競爭能力的異質性是企業財務可持續發展的基礎。從財務核心競爭能力的構成要素到財物資源所屬的財務主體,再到財務能力形成、積累和組合的過程上看,財務核心能力是特定企業的特定組織結構,特定企業文化,特定企業員工群體綜合作用的產物,是企業個性化的產物。

2. 價值性。財務核心競爭能力富有戰略價值,其價值具有長期性。資源的稀缺性決定了資源的價值性,財務核心競爭能力是企業運用稀缺的財務資源,長期不斷整合、協調的產物,是企業從財務資源中提取的精華,所以財務核心競爭能力在企業創造價值和降低成本方面具有舉足輕重的地位,它不僅能夠顯著提高企業的資金運營效率,而且也能為企業帶來長期的競爭主動權。

3.系統性。一組分散的財務資源和財務能力不能形成財務核心競爭能力,財務核的競爭能力是提供其財務競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體,是多種能力整合的結果。

4.內生性。財務核心競爭能力是隱身于企業內部財務管理的獨自的技能或知識的綜合財務核心能力所蘊涵的各項特征,其內容太多,難以用語言來形象,清晰地描述,這決定了它的不可交易性,而且競爭對手也很難模仿和超越。

5.價值增值性。財務核心競爭能力本身不會隨其應用而有所損耗,它是一個系統或組織的一種無形資產。這種能力將隨其應用而增加價值。這說明財務核心競爭能力是一種以使用價值為基礎的信息資本,具有知識的特性。

二、企業財務核心競爭能力的培育措施

(一)重視企業基本財務能力的培育

企業財務核心競爭能力在本質上是企業各項基本財務能力長期協調、整合的結果,因此具備企業的基本財務能力是凝聚企業財務核心競爭能力的基本前提。由于財務管理在企業管理中的重要作用,財務能力理應構成企業財務核心競爭能力的重要組成部分。但是企業財務核心競爭能力的基礎在于企業自身的基本財務能力。財務能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境,運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法,這些方法經過不斷的積累與升華,最終形成企業的財務核心競爭能力,其基本包括財務運營能力、財務管理能力和財務應變能力。

(二)實行戰略財務管理理念

戰略財務管理就是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展,戰略和財務之間的聯系日趨緊密和明顯。戰略財務管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標,在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略,并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施,以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。戰略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務理念出發進行理財,并追求財務自身的最優化,而必須具備戰略思想,從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為,企業的財務行為不但要滿足企業當前的生存需要,更要滿足企業未來的發展需要。

(三)實行企業財務管理流程再造

業務流程再造(BPR)作為企業組織工作流程的改進哲學及相關活動,突破了傳統的勞動分工的作法,強調以流程導向替代原有的職能導向模式,為企業經營管理開創了一個全新思路。業務流程再造不僅需要從企業原材料儲運、生產制造、產成品儲運、市場、銷售、售后服務等方面研究流程再造,而且要在企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購等方面進行重新整合。財務管理作為企業管理的中心環節,貫穿于生產經營及價值創造全過程,同樣存在如何改變原有管理模式、創新業務流程的問題。否則,財務流程就不能更好地控制、協調企業生產經營工作。財務管理流程再造必須在信息化的平臺上貫徹企業經營戰略方針,要認真研究組織形式、財務管理體制、角色定位、財務目標、過程控制等重大問題,井以此來提高財務管理的實時性、有效性。

(四) 積極創新財務文化

財務文化是企業財務核心競爭能力的主要組成部分,財務文化通過形成企業的財務價值觀作用于企業財務管理的方方面面。因此,財務文化決定著企業財務核心競爭能力的管理,決定著企業財務核心競爭能力的積累方向。財務文化一旦形成就會存在作用力與反作用力,主要包括“導向力、激勵力、凝聚力、聯系力、輻射力、免疫力、競爭力”等主要力量,各種力量相互作用,必然形成一種強大的內在驅動力,那就是企業財務核心競爭力。逐步形成一種比較有特色,適合公司發展需要的財務文化的過程就是構建企業財務核心競爭能力的過程。這種創新的結果必然給企業的利益相關者帶來巨大的實惠,促進企業發展的良性循環。

【參考文獻】

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[3] 鄧厚平.淺探戰略管理會計在我國的應用[J].財會月刊,2002,(2):98.

第2篇：核心競爭能力范文

關鍵詞：公司財務；核心競爭力；提升對策

一、引言

隨著我國社會主義現代化的飛速發展，我國國內環境得到了極大的改善。政治、經濟、法律、文化、社會等環境的改善給當代我國企業的發展帶來了巨大促進作用。改革開放以來，國內企業如雨后春筍一般不斷實現了數量的增長，從而使現代企業在整個社會發展中的地位逐漸增加。在這一時代背景下，企業這一重要組織發展形式已經不單單再是數量上的增加，其還實現了多個領域結合共贏以及整體規模的增加。隨著小企業被兼并，大型企業集團的形成，現代社會中企業的形式愈發豐富多彩，從而給當代居民提供了更加低廉、高質量的產品，極大豐富了當代消費者的眼球，并帶來了當代居民物質生活的極大滿足。但是，市場的開放、環境的改善以及居民消費水平的提升不僅給當代企業發展帶來了巨大契機，營造了良好氛圍，而且也給社會帶來了更加劇烈的市場競爭。市場競爭的存在旨在有效分配社會資源、促進市場發展，但過于激烈的競爭以及缺乏市場行為規范的競爭卻會導致各行業發展速度和國家經濟增長速度的降低。為此，如何能夠在當代充滿機遇與挑戰的時代中脫穎而出，取得市場中的有利競爭地位，不斷謀求企業及行業的發展，成為了當代學術界關注的焦點。企業核心競爭力概念提出者認為，核心能力是競爭對手所不具有的，是不能被模仿和偽造的一種能夠在市場當中取得優勢地位的重要能力。不斷提升一個企業的核心競爭力將有利于企業的生存與發展。因此，鑒于企業在社會發展中所能夠發揮的重要作用，不斷加強我國企業的核心競爭力，將競爭的眼界放眼世界，將能夠促使我國社會主義現代化建設再上新臺階。

二、財務核心競爭力對企業核心競爭力培育的重要意義

企業核心競爭力將能夠直接影響到一個企業在市場中的穩定、可持續運營，從而使企業能夠立于不敗之地。企業核心競爭力的內涵表明，核心競爭力的存在是與競爭對手之間相互區別的，是競爭對手所不具有的，諸如：重要渠道資源、高科技技術水平、強有力的銷售人員等均可成為企業核心競爭力的重要組成部分。而這些核心競爭力的來源能否持續在一個企業當中穩定的存續、延伸與擴大，均與一個企業的財務管理水平有著重要的聯系。財務部門在現代企業組織結構當中發揮著重要的協調作用，其能夠對現有企業業務的有效收益進行考評、能夠對應收及應付賬款等事項進行預測，也能夠利用財務管理工具實現對未來經濟市場的預期和可行性分析。一家具有較高財務管理水平的企業，將能夠使用充足的現金流為企業各業務發展提供充足的資金來源，也可以使整個企業內部資源得到有效配置，從而促進企業核心競爭力的不斷演進與提高。上述較高財務管理水平同樣可以作為企業發展過程中的重要資源與能力，具有了此項能力將能夠促使整個企業核心競爭力的提升。因此，可以發現，財務核心競爭力是企業核心競爭力的重要組成部分，獲取財務核心競爭力將能夠促使企業核心競爭力及價值的不斷提升，并能夠通過合規、合法來有效保證其核心競爭力的穩步提升與存續。

三、企業財務核心競爭力提升的途徑研究

1.企業財務核心競爭力的特征及組成

企業財務核心競爭力是一家企業財務部門所應當發揮的職能性作用，又是其在企業當中存在的意義及能力的體現。因此，在對如何提升企業財務核心競爭力進行研究時，應首先對該中競爭力所包含的具體內容進行了解與分析。根據當前國家《企業會計準則》及《企業會計制度》中對企業財務管理作用及意義的概括進行研究之后，可以發現，企業核心競爭力可從財務表現能力、財務活動能力及財務管理能力三個方面得以體現。對于財務表現能力而言，其主要是指企業日常核算、會計報表等與財務會計相關的工作范疇。具備良好財務表現能力，將能夠使一個企業在會計年度當中的經濟信息更加真實、可靠與及時，從而便于企業管理層做出決策，也便于現有企業資源及資金的有效調配。對于財務活動能力而言，其主要包含了企業與外部業務單位相互合作時財務部門所發揮的關鍵作用。諸如外部合同的訂立、企業所得稅及日常稅賦的繳納、企業新增項目可行性分析、企業固定資產投資分析等。具備良好的財務活動能力，將能夠保持企業現金流的變現時間較短，也能夠促使企業整體項目運營周期縮短，促使低成本高收益企業價值提升目標的實現。與此同時，利用財務活動能力，也能夠為業務部門開拓市場與穩定疆土提供重要的法律與財務雙重保障作用。對于財務管理能力而言，其主要是指現有財務運營情況的分析。具備良好財務管理能力，將能夠有助于企業現有管理層的決策更加穩健，并且還能夠利用財務管理的數據實現企業內部各個部門之間的有效對接，將財務數據、信息等更加廣泛的在現有企業管理活動中加以利用。

2.完善企業財務制度，規范流程，營造良好財務管理氛圍

企業財務核心競爭力的提升需要良好的企業財務管理氛圍，缺乏氛圍的財務工作將較難開展，并且相關人員也無法得到領導重視，從而會大大減弱整個企業當中財務部門所能夠發揮的重要作用。為此，基于財務制度在企業當中所占有的重要地位，要想增強財務核心競爭力，就應當首先完善企業現有財務管理制度。國家已經針對經濟業務領域及企業財務領域制定了相關科學性與可行性較強的相關制度與準則。為此，現有國內企業應當借鑒國家會計法及核算要求，對現有企業內部財務管理制度、內部控制制度等制度進行完善，在不違反國家法律領導地位和企業發展實際需求狀況、企業組織結構框架設置的基礎上，對國家制度進行修訂，使其更加契合企業的發展與成長需要。對于一家特定的企業而言，良好的企業財務會計及管理制度還應當規范化的流程，可以從最為基本的費用報銷機制開始，延伸到財務崗位設置、各業務的對接、企業財務實務及資金撥款的審批等諸多方面，從而為企業形成一個具有高度規范和相互協作的優質財務管理氛圍創造條件。

3.優化企業人員配置，協調人員搭配，培養優質團隊

人員是企業組織的重要組成部分。時至今日，企業與企業之間的競爭、行業與行業之間的競爭、國家與國家之間的競爭已經逐漸演變為了人才與人才之間的競爭。能否擁有行業中的領軍人物、相關領域的智能專家、優質的專業素質人才等均成為了現代企業能夠在激烈市場競爭當中取勝的關鍵。對于財務管理工作而言，同樣如此。一家公司當中從事財務工作人員的知識經驗、學歷與職稱等均成為了評價這家企業財務工作人員素質高低的重要評價因素。因此，能否吸引人才、留住人才并培養人才，使更多的人才聚集與企業當中，合力共贏企業良好發展將成為當代企業財務核心競爭力提升的重要基礎。為此，鑒于人才在企業財務核心競爭力培育當中的重要作用，應當不斷優化對財務部門的人才建設，重視對人才的引進、培育。可針對現有企業業務對財務部門工作人員的任務分工進行審視，嚴格按照財務核心競爭力的組成內容進行人員工作的重新設定，將具有不同特點與性格的工作人員依照表現能力、活動能力及管理能力進行相互調節，從而促使企業整體財務管理實現面面俱到，能夠有效增強部門的整體實力，以便于對保證財務信息質量作出重要貢獻。除此之外，企業還應當重視對專業人才隊伍的培育，利用團隊的作用實現一加一大于二的功效，采用較為新穎的組織結構方式，實現各崗位之間的輪崗機制，使更多員工能夠了解到企業財務目標和形式途徑，將更由于財務人員綜合實力提升。

4.重視預算管理，制定有效期前審核與期后評價機制

預算管理屬于企業財務核心競爭力提升的重要一環。預算管理及控制不僅關乎到企業未來的發展，而且關系到企業現有正在進行中業務能否順利開展。為此，加強企業預算管理的重視程度，實現完善的預算管理機制，將會對財務核心競爭力的提升帶來重要幫助。為此，在進行預算管理機制建立時，不僅應當重視預算管理部門信息數據的獲取，還應當重視與各個部門口徑的對接，從而使最終預算管理的依據較為可靠和真實，便于預算管理部門根據實際情況制定預算，并實時有效的預算管理。除此之外，還應當堅持完善的期前審核機制。預算制定過后，通常需要企業管理層對其進行審批，也需要報有關部門進行備案和記錄。預算一旦制定并付諸實踐，將直接關系到一個企業未來整個年度的工作質量和資金配置。為此，針對已確定和審核的預算，還應當進行再次審核，并采用簽名負責的機制，使較多企業部門可依更加直觀的面對預算。另外，還應當建立較為可靠的期后評價機制。年度結束之后，預算管理應當符合其之前制定的目的，從而不僅能夠起到年度總結的作用，而且能夠便于今后年度的預算管理順利進行。為此，針對期后評價應當建立績效評價機制與獎勵懲罰制度，從而使企業內部形成公平的環境，促使新一年業務的更順利開展。

5.把握成本與效益原則，利用互聯網工具，添加財務風險管理

除了上文所敘述的三點之外，企業財務核心競爭力的提升還有賴于把握成本與效益的原則。企業存在及發展需要充足的資金，充分把握成本與效益原則，利用現有資金或采用舉債等財務杠桿工具，將能夠實現企業業務的快速拓展，也能夠極大減少所面對的風險。為此，財務核心競爭力的提升應當添加風險管理的因素，對現有企業所開展的與財務工作有關的業務進行風險度量、評分等，并根據企業發展需要與當前實際狀況，對風險的管控進行資金投入。除此之外，還應當利用現代化科技信息管理工具，在企業內部建立起來較為完善的信息傳遞、分析與儲存系統，從而便于整個企業內部信息的流通，使財務信息的傳遞更為廣泛，且可以收到更多對財務工作有益的信息，以便于對現有預算管理方案進行調整，或對整個企業不同業務所面臨風險進行重新評分，從而確立企業當前所面臨的主要問題，集中力量予以解決，使整個企業的發展更為健康，使潛在的問題得到有效的處理。

四、結論

通過上文的研究，可以發現財務核心競爭力屬于企業核心競爭力的重要組成部分。該項能力通過財務表現能力、財務活動能力及財務管理能力的提升共同影響著一個企業財務核心競爭力的高低。通過上述能力的提升將能夠有效促進企業資金流變現能力增強、企業資源合理分配以及企業內各部門的有效協作，從而對整個企業的發展提供重要的動力，增強企業的核心競爭力，使其在激烈的市場競爭當中不斷獲取優勢市場地位，取得自身企業的長足發展。為此，作者在本文中通過對企業財務核心競爭力的分析及其對整個企業核心競爭力的重要意義進行研究，在此基礎上針對當前國內企業財務表現能力、活動能力及管理能力的現狀，提出了四點有利于提升當前國內企業財務核心競爭力的有效對策與途徑。謹此希望，能夠通過上述對策與建議的提出，對我國企業核心競爭力的提升做出貢獻，并為現代企業財務領域的研究發展提供數據參考。

參考文獻：

[1]劉文盛.試論企業財務外包存在的問題與對策[J].財會學習，2015（15）.

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[3]左順余.淺析企業財務風險的成因與防范[J].中國鄉鎮企業會計，2015（12）.

[4]趙玉曉.基于企業財務管理視角下的稅收籌劃[J].現代企業，2016（01）.

第3篇：核心競爭能力范文

關鍵詞：知識經濟；知識管理；企業核心競爭力

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0114—02

全球信息化時代，知識管理對企業的未來和企業的核心競爭力越發重要。“知識就是力量。”企業的知識管理水平或者說企業的知識管理決定了企業的未來和企業的核心競爭能力。

一、企業經營離不開企業知識

在今天由高科技主導的全球化信息時代，知識價值日益顯現，知識對企業的貢獻日益增大。如果不樹立知識領先意識，企業可以獲得局部的和暫時的增長，但不能保持長久的持續的增長。有關資料顯示：本世紀初，曾經創造了日本神話的日本七大電子企業除索尼公司外，其余六家全部陷入巨額虧損。可見知識經濟時代，企業的成功依靠的是他們對知識資源的成功占有、開發和使用。

要想以知識領先帶動企業發展，先要解決好以下三類知識問題：

第一是及時捕捉企業資訊。通常企業已擁有它所需專業的知識和管理信息，但由于信息社會的到來，企業經營必須面對大量的信息。現代社會信息量大，據統計財富1 000家企業中有80%以上的員工每小時會收到各種信息至少3次。眾多的信息之中，含有對企業有用的信息，比如企業行業動態，宏觀經濟形勢，本企業產品和原料流通信息，國家行業調控政策等等，企業要注意吸收有用的知識，同時又要忽略掉不必要的信息。

第二是企業內外部協調與合作。企業的工作和任務越多，它讓所有員工一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協調。合作聯系不光包括企業內部各部門、各單位、各員工之間，也包括不同的企業之間，行業內部互通信息。總之，目前經濟全球化要求不同地域，不同團隊，不同項目的員工、部門和企業進行協調與合作。

第三是企業產品和工藝流程創新。要在迅速變化的全球經濟中保持競爭優勢就必須進行產品和流程創新。技術革新的速度，企業顧客的需求和隨時代不斷翻新的服務不斷對企業創新提出更高的要求，企業必須跟蹤行業同類產品的市場變化、技術進步、服務需求等各種信息，并加以有效吸收，不斷創新，提高自己，內練真功夫，外樹好形象，企業才能保持領先優勢、立于不敗之地。今年陜西省全面推行企業對標管理，2012年6月22日，李金柱省長還就全省企業開展對標考核工作做了一個專門講話。實質上企業對標管理也就是在及時追蹤行業先進的知識與技術，找出自己的差距和短板，奮起直追，縮小差距，謀求企業的領先發展。

二、企業知識管理對企業的必要性

企業要做到以知識領先帶動企業的發展，進入良性循環，必須對知識加以管理。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著知識。知識是企業中的各種管理人員和專業技術人員在企業實踐活動中的經驗總結，是這些人的思想理念、價值觀的具體體現，是這些人探索、挖掘和認知企業和企業環境的框架總和。

對于企業來說，知識管理有兩大類工作要做：一是日常管理工作中隱含著的知識管理，這類工作的具體體現就是科學管理和管理規范化。二是從戰略的高度對企業自身擁有的知識資源進行再認識，再評價，并據此進行進一步的整合和開發。

墨西哥的西麥斯公司是一家全球性的水泥企業，水泥行業的特點是資金占用大，技術含量低，受政策、經濟、天氣和交通影響大。墨西哥又是發展中國家，各種通訊設施和交通設施都存在很多問題。從直觀上看該公司發展前景不大。但該公司總裁薩馬拉諾斯是斯坦福MBA畢業，他上任后，對公司的知識資源進行科學整合，采用衛星通訊、客戶定貨管理系統和網絡供應商管理系統對其旗下的工廠、卡車車隊和供應商進行動態實時管理，結果公司成了世界級的水泥企業，營業額全球第三，而利潤則世界第一。

對上面案例進行歸納分析，筆者認為知識管理有如下三點值得重視：

首先，重視知識管理在企業生產經營中的橋梁作用。在知識經濟和信息化時代，為了實現企業內部與內部、企業內部與外部、員工之間、生產工序、工藝技術、生產管理信息溝通、產品與用戶人性化需求相適應等客觀要求，知識將越來越成為企業生產所必須的橋梁、手段和企業產品的價值內涵。

第二，重視自身知識資源的再認識和從戰略高度的整合。例如，如何從知識層面對人力資源進行管理、如何運用集體的智慧提高應變能力和創新能力、如何為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑，以及如何使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識。

第三，重視知識管理帶來的企業文化。知識管理勢必改造企業文化，知識管理水平高的企業會產生鼓勵信息共享和知識共享的企業文化，沒有良好知識管理的企業，由企業文化表現出來的企業核心競爭能力必然差。

三、搞好企業知識管理，提高企業核心競爭能力

通過上面兩個問題的分析討論，可以得出結論：依靠知識管理可以提高企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力就是指影響企業間競爭的特定技能和知識能力。

張維迎認為，企業核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。如果你擁有了品牌、文化、自主知識產權、超前的技術專利，擁有了超越了個人單獨力量的團隊精神、資源的組織性，你就擁有了企業的核心競爭力。這就像人擁有了鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。

在張維迎對企業核心競爭力的論述當中，不難看出知識管理對提高企業核心競爭力的巨大重要性。企業核心競爭力是企業獨有的其他企業不可比擬的能力，是企業獲得盈利的源泉。一個企業核心競爭能力的提高，在很大程度上依賴于企業知識管理的水平。

第4篇：核心競爭能力范文

在北京大學市場專家薛旭先生主持下，一個《跨國商業公司在華投資與商業戰略》的研究項目正在進行，圍繞沃爾瑪等跨國商業公司的發展戰略以及中國商業企業的應對戰略，該項目進行了多角度的研究。本刊發表的是這個研究報告的第一部分。近期，我們在北京華國投資咨詢公司與本刊聯合召開的“制定應對跨國商業公司競爭戰略規劃以及商業企業十五規劃高層戰略研討會”上，將專門邀請薛旭先生就上述研究成果，做全面的報告。我們相信，在即將入世之際，分析與認識中國商業企業的全球商業對手意義重大，而積極制定跨國公司進入中國背景下，商業企業的發展戰略，是中國商業企業在新環境下，生存與發展的基本需要。本刊發表此文以及圍繞該主題將組織的研討會，希望能夠對全國商業工作起到積極作用。

已經在中國珠江三角洲、昆明、大連開設了12家分支機構的國際零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京，目前正在選址，西直門立交橋附近，北高粱橋和索家墳一帶，北太平莊牡丹環島附近都有可能成為首家沃爾瑪在北京的據點。

跨國公司在中國的戰略如何，他們的競爭優勢體現在什么地方，中國企業應該如何揚長避短，發揮自身優勢，找出應對之策，已經成為中國商業企業面前的核心問題。

沃爾瑪的競爭優勢與核心競爭能力

1999年2月，沃爾瑪公司在昆明的商業旺地――大觀商業街開辦了分店，引起轟動，生意十分紅火，到2000年底，已納稅3000萬，被《財富》雜志列為全世界新開的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同時還被評為“中國沃爾瑪最佳店”。從沃爾瑪目前在中國開店的總體情況看，效果非常好。因此，沃爾瑪在未來五年已經將中國作為重點發展的區域，加大了進軍的力度。

沃爾瑪在全球發展如此迅速，關鍵在于它的獨特管理系統以及優異的競爭能力。

從沃爾瑪表面上看，它做到了關鍵的幾條，不斷激勵員工并塑造了卓越服務文化，店員服務熱情，每天在店門口迎接顧客；提供給顧客超值貨物并節約自身促銷及廣告費用的‘每日低價”策略，采取大店面戰略，保證貨物充足，可選擇空間強。

然而，所有簡單模仿沃爾瑪的企業馬上就會遇到的問題是：如何負擔每日低價和迎賓員的費用？如何能夠在如此低價的背景下，承擔建立更大面積商店的費用？如何既保證員工對顧客熱情相迎，同時，又能夠減少公司貨物的丟失，推動公司繼續增長？如何找到數量如此之多的員工，保證在短時間內，能夠同時開發多個商店，并保證盈利。

顯然，所有面對沃爾瑪競爭的企業都必須解決一個關鍵的問題，即要找到沃爾瑪表面下的更深層次的戰略經營決策體系，找到支持這些戰略決策的關鍵管理方法，以及競爭能力。正是這些決策、管理以及相應的競爭能力，才是沃爾瑪最終贏得勝利的秘密。

沃爾瑪成功是因為它的策略、能力與管理能夠解決三個方面的問題：

一是隨時隨地為顧客提供高質量的商品；

二是構建具有競爭優勢定價的成本結構；

三是保證優異的服務，樹立和保持絕對可信賴的聲譽。

沃爾瑪達成上述目標，關鍵有以下幾個方面的管理戰略支持。

首先是信息資源的管理。保證企業銷售的產品是顧客最需要的產品，是每個企業都追求的目標，而沃爾瑪通過全球信息系統，將這個權利徹底交給消費者。零售業的傳統做法是，有關商品買賣、定價和促銷的決策權都高度集中，由公司制定。而沃爾瑪物流管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進（push into）給消費者，而是由顧客在需要時隨時隨地“拉出（pull）”商品。商店與供應商建立共享的信息系統，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作，從而保證商品的更新速度與市場相適應。為此，沃爾瑪開發自己的衛星通信系統，每天直接向沃爾瑪的4000家供應商傳輸銷售點的數據。運用信息手段保證運作管理與商品管理符合市場需求。

其次，沃爾瑪建立了過站式物流管理配貨中心，供應商和各商店的銷售點之間保持持續不斷的聯系，大型計算機自動整和訂單，并與運輸調配系統相結合，以能在幾小時內流進、整合與執行。

為了支持這個戰略，沃爾瑪建立了快速物流運輸系統，做到有求必應。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業的正常水平僅為兩星期一次。

這樣，沃爾瑪構造了這樣一個系統，商品源源不斷地運到沃爾瑪的庫房，并就地篩選、重新包裝，然后分到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。這樣，過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，同時，又避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有85％的商品通過它的物流系統，而凱瑪特僅有50％。與行業平均值相經比，沃爾瑪的銷售成本低了2％―3％。而正是依靠這樣的成本結構，沃爾瑪才有可能每日以低價銷售。

而與這個系統配套的就是大型商場的開設與開發。沃爾瑪的商場規模很大，能夠容納大量的人流，而大量的人流，也使獨立投資的運輸系統依靠信息調度與商場規模，在運輸費用上，比競爭對手更加有利或者不增加很多。

除此之外，低價還意味著沃爾瑪可以節約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。這些基本的經濟好處，使公司可以輕易負擔迎賓員的開銷和與顧客分享利潤的成本。

管理如此寵大的商業體系，其人員的管理能力至為重要。各店既要有靈活性，同時，還要體現總體的價值的形象。為此，沃爾瑪將公司變成了一個學習性組織，充分發揮基層門店經理的能力。沃爾瑪高級管理人員的工作不是告訴各店鋪經理該做什么，而是創造一個環境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統為店鋪經理提供有關顧客行為的詳細信息，同時，公司總部定期把店鋪經理請到阿肯色州的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。為保證交流，沃爾瑪甚至裝備了電視會議系統，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起，店鋪經理頻繁地召開電視會議，交流營業現場的信息。例如，哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。

而在硬件系統上，沃爾瑪的人力資源系統通過持股、分享利潤等措施來增強人力資源的向心力，其目標是使職員對工作保持更高的激情，更好地對顧客需求作出反應，更好地協調顧客需求。

沃爾瑪的全球戰略：

沃爾瑪是從1991年開始有計劃地追求全球化。1993年沃爾瑪的商店中僅有1％在國外。到1998年，增長到18％。1995年和1998年間，銷售額增長中的5％和利潤增長中的4％來自電子商務。

沃爾瑪的全球擴張的起點首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三個拉丁美洲人口最多的國家。

1996年，沃爾瑪選擇有640個城市、12億人口的中國作為增長和進入亞洲的突破口。

目前主要在加拿大、中國、墨西哥、德國、英國、南韓等地進行。到1999年7月為止，在所有95萬員工中，有超過13萬在國外工作。

沃爾瑪在全球進行商業擴張的主要商業形式是：（1）沃爾瑪商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、運動品等；（2）薩姆價格俱樂部：以大商場會員制提供散裝物品給那些批量采購的消費者。（3）超級購物中心：把打折商店與超市聯結起來的商業中心。目前，沃爾瑪在中國主要是沃爾瑪商店與薩姆價格俱樂部。

沃爾瑪全球化的商業動機分析

設計應對沃爾瑪的全球商業戰略必須了解沃爾瑪全球化戰略動機以及相關的商業條件。

沃爾瑪推行全球戰略的主要原因是：

首先，美國國內市場已經飽和了。

第二，美國僅占世界人口的4％，而世界上96％的潛在消費者在美國之外，而且這些國家的購買能力正在穩定上升。

第三，沃爾瑪的低價管理技術能夠有效迎合發展中國家較低的個人收入；

第四，隨著全球經濟與文化的交流和信息技術的發展，全球文化同一性大大增長，而世界貿易組織又大大降低了貿易壁壘，這導致世界主要發達國家的商業公司都開始將全球化作為提升企業競爭能力的手段，而海外市場的收入與利潤增長可以鞏固企業的競爭地位。

最后也是最重要的一項原因是，股票市場要求沃爾瑪公司在銷售和利潤兩方面繼續增長以提升股票價格，同時，由于沃爾瑪的股票期權計劃已經將雇員財富和公司的股票價格緊緊聯系在一起，從而使公司增長和公司雇員之間創造了直接紐帶。雇員也有要求公司持續增長的內在動力與壓力。

沃爾瑪的全球市場戰略以及弱點

沃爾瑪戰略體系兩個目標是基本的：第一，它追求在特定市場中的領導地位，作為全球最大的連鎖商業體系，這十分自然。其次，它必須盈利。在過去的全球擴張中，沃爾瑪用了不到一年時間就成了墨西哥和加拿大市場上最大的零售商，并且股票價格與利潤同時上升。

任何企業都有它的弱點，在走出美國參與全球的競爭過程中，沃爾瑪必須解決兩個關鍵問題，第一，沃爾瑪必須建立穩定的競爭力和經濟、組織、管理上的資源。第二，它必須建立一個開放的企業文化環境，以解決不同國家、不同文化相互融合過程中必然出現的管理、心理與組織問題。

同中國企業相比，它的弱點主要是:

首先，并非國人想象，美國企業不怕虧損，只不過，由于美國企業規模巨大，有理由的承受虧損的時間相對較長，但是決不能沒有期限。因為，導致沃爾瑪全球化的直接原因是追求股票價格上升，長期的虧損同樣是沃爾瑪無法承受的。

其次，由于沃爾瑪良好的業績，它的管理風格總體上比較謹慎。因此，它們的決策周期比較長。例如，沃爾瑪在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于確立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中國，同家樂福相比，速度緩慢。家樂福目前已經建店27家，而沃爾瑪只有12家。

沃爾瑪的商品結構與來源主要是現有的美國體系，而亞洲消費者的很多特殊需要，短期內沃爾瑪無法滿足；

最后，在價格體系上，由于中國是世界最大的廉價產品供應商，因此，沃爾瑪在亞洲的價格優勢并不像它們在美國那么突出。

研究與制定沃爾瑪存在下的商業企業戰略是中國商業零售企業的基本工作

毫無疑問，沃爾瑪進入中國，將對中國商業帶來巨大的變化，不管我們是否愿意，中國商業企業必須制定沃爾瑪進入后的商業企業發展戰略。這是全球商業企業在沃爾瑪進入他們本國市場后面對一致性的問題。值得研究的是，1999年，當沃爾瑪進入歐洲后，歐洲的零售商選擇了應戰，他們采取了如下措施：

一、歐洲零售商們加大了收購兼并的力度，企業規模迅速擴大。

二、商業界普遍將沃爾瑪作為假想對手，人們推測與分析沃爾瑪下一步舉措，并且積極應對，例如，在銷售服務方面，提高水平，降低產品的價格，整頓管理等等。總而言之，當沃爾瑪來到歐洲的時候，整個歐洲的商業都在發生悄悄變化。

對于中國零售企業來說，沃爾瑪進入中國已經是不爭的事實，而面對未來，中國商業企業也只有兩種選擇，改造自己，掌握先進商業模式，進行全面的擴張，與跨國公司在家門口打一場世界大戰，或者，干脆放棄零售企業，進入其他產業，甚至破產。顯然，從沃爾瑪在中國發展情況看，他們用5年成為中國第一零售大企業的目標，甚至可能時間更短。而且廉價店概念的引進，本身將徹底改寫中國商業的經營規則，對中國零售企業提出全新的挑戰。因此，對于中國商業企業來說，革命性的策略調整與管理進步是勢在必行了。

有幾個情況，未來幾年一定會發生在中國零售業：

一、零售業近年由于受到新興業態的沖擊，已經連續多年不景氣。一系列的價格戰，甚至使傳統百貨業徹底放棄了家電等大營業額商品的經營。在未來5年，這種形勢將更加嚴峻。

二、中國大型零售業的整合也是勢在必行，隨著競爭的激烈，大量商業企業將出現嚴重虧損。因此，產業結構調整與整合勢在必行。一批管理優異，業態先進，能夠在行業中起到領導作用的企業將成為產業結構的領導者。

三、為打擊中國本土企業，跨國公司可能在利用自己的全球優勢，為自己在其他地方以較低價格銷售的任何商品提供地區差價補貼，從而為嚴峻的競爭形勢雪上加霜。

四、沃爾瑪還會以相對高薪，挖走大批商業企業的人才，從而加強自身的競爭能力， 而這導致國內企業必須提高人工成本，以適應競爭。

五、大型商業企業，可能在商業信貸方面形成新的競爭優勢，從而吸引更多的客戶并創造更多的利潤。

針對上述背景，中國通過商業企業的戰略規劃回答未來企業的生存就顯得特別重要。其中下列問題是必須回答的：

1、面對沃爾瑪的壓力，中國商業企業能夠生存下去嗎？如果現有業態不能生存，中國現有零售商業應該如何發展。

沃爾瑪顯然想成為一個中國第一位的零售商，而中國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了中國人節儉省錢的天性。與之相反，大多數中國企業主要依靠地理位置和季節性減價來吸引顧客。而且， 中國服務亟須改善，因為中國顧客們對零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。

2、面對沃爾瑪的競爭能力，中國商業企業應該怎樣提高管理，任何構造基本的成本結構，這對于連基本的管理標準都欠缺的中國企業來說，的確難度很大，但卻是必須解決的問題。

第5篇：核心競爭能力范文

一、企業核心能力理論的起源、定義與特征

企業核心專長理論來源于企業理論。能力理論認為，企業是一個能力體系，它決定企業的競爭優勢和多角化戰略。企業不僅要重視經營環境，更要注重企業自身的能力。直到1990年，戰略學家普哈拉和哈默在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》一文，文中首次提出和論述了企業核心能力的概念。

普哈拉和哈默將核心專長定義為能使公司提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術。我國學者將核心能力發展為以企業的技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的相互作用，能使企業保持持續競爭優勢，獲得穩定超額利潤的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補體系。

企業核心能力具有六個特征：1、核心能力是企業通過學習而日積月累的；2、核心能力的發展不因加倍投入而加速；3、核心能力不易被模仿或轉移；4、核心能力在顧客眼中提升了競爭優勢；5、核心能力與其他能力組合可發揮1+1＞2的作用；6、對核心能力的投資基本上是不可變現的。

二、競爭優勢與核心能力

邁克爾?波特從顧客價值角度出發，認為企業競爭優勢來源于企業為消費者創造的超過其成本的價值，來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業地位有所貢獻，且奠定了差異化的基礎。

企業的核心能力決定了企業競爭優勢，企業的特殊資源或核心能力是競爭優勢的源泉。作為競爭優勢的核心能力有如下五個特征：

1、有價值的。核心能力應當提高企業的效率，使企業在所處的環境中能利用機會或抵御威脅，可以幫企業在競爭中比對手做得更好。

2、異質的。核心能力不是創造價值的充分條件，而是必要條件。價值的創造還要以企業比競爭對手更有效地利用不同種類的資源和基本能力為基礎。

3、難以模仿的。在企業核心能力中不僅包含企業獨特的技術技能、操作技巧等技術特性，還包括企業管理和企業文化，其內容大部分是難以用語言、文字、符號表征的，如品牌、企業文化、管理意念等等。因此，核心能力很難被競爭對手完全了解，輕松復制。

4、很難被替代的。盡管核心能力很難模仿，由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅，如意大利的貝尼頓公司通過重新定義流行服飾的設計、加工、分配和營銷，從而做到了不易被同行替代。

5、低成本獲得核心能力。當企業擁有有價值的生產性資源和能力使他們具備了強于競爭對手的競爭優勢，但這不能保證企業獲得高額的利潤，只有這種獨特的、有價值的資源和能力同樣是低價高值時企業才能獲得高額利潤。

三、核心能力的培育

核心能力是企業通過長期的發展和強化建立起來的，但現在的核心能力并不可能永遠不被別的企業模仿或占有。對尚未形成核心能力的企業來說，如何培育自己的核心能力，從而形成自己的競爭優勢，無疑具有緊迫性；對已經形成核心能力的企業來說，如何保持并發展自己的核心能力，形成持續的競爭優勢，同樣具有重要意義。

培育核心能力從企業內部、外部環境著手，對企業進行分析，一般分為企業自我積累創新、企業擴張和知識聯盟三種方法，其中自我積累創新屬于內部方法，企業擴張和知識聯盟屬于外部方法。

1、自我積累創新。核心能力決定企業的競爭優勢，是競爭優勢的前提，最終表現為企業所提供的核心產品或服務上，而核心能力的積累、研發、運用都要依賴企業的創新行為。

2、企業擴張。想要盡快獲得核心能力，可以對擁有核心能力的企業進行兼并和收購或建立聯營公司。由于核心能力是不能轉讓，并且對他的模仿也比較困難，所以要加強與擁有核心能力的企業合作。

3、知識聯盟。21世紀是知識經濟、信息時代，企業之間的互動、聯盟日益加強，知識聯盟也不例外。創建知識聯盟可以幫助企業獲得其他企業的知識管理與組織設計、組織技能和能力，還可以與其他組織合作創建新的能力。

四、運用

新疆是我國畜牧大省之一，不論是奶牛數量還是產奶量都居全國領先水平，發展乳制品業有著得天獨厚的優勢，卻沒有一個在全國叫得響的品牌，新疆乳品業發展至今仍然停留在無序競爭階段。新疆乳品企業星羅棋布地位于“三山兩盆”之間，有德隆、蓋瑞、麥趣爾、物華、天潤等，他們發展迅猛，但擠進國內外市場卻是舉步維艱。新疆乳業應借助得天獨厚的優勢，集中精力培育乳業的核心專長。

1、加強奶源管理。乳品業的特點是奶源制勝，誰擁有雄厚的奶源基地，誰就立于不敗之地。新疆有肥美的草原和豐富的作物秸稈，易于形成雄厚的奶源基地。由于部分大企業拒收不合格原奶，但所有加工企業大都未按質論價收購，牛奶摻雜、造假現象十分嚴重，所以加強奶源管理勢在必行。

2、充分利用現有奶牛資源，做好良種奶牛的擴繁工作。國家統計局新疆調查總隊調查結果顯示，近3年來，新疆奶牛飼料價格上漲較快，養殖成本迅速攀升，這造成了奶農不愿再大量養牛。政府應對奶農加大補助，采取相應措施加大奶牛的養殖，做好良種奶牛的擴繁工作。

3、以科技為先導，研制開發純天然、優質、具有新疆特色的新型乳制品，拓展國內外市場。新疆乳品已有7大類，50多個品種，主要有純牛奶、奶粉、奶油、奶酪、初乳素、冰淇淋、奶飲料等。為了更充分地利用優質奶源，應加大科技投入，研制更多的新疆特色牛奶，借助2008年奧運契機，把新疆乳品打入國際市場。

第6篇：核心競爭能力范文

論文關鍵詞：核心能力，競爭優勢知識

 

一、引言

最近以來，隨著市場化、國際化進程的加快，我國企業面臨著極為激烈的競爭環境，如何增強競爭力在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，是每個企業必須認真考慮的問題。實踐證明，企業之間競爭的實質就是企業之間核心能力的較量，企業缺乏核心能力，就不可能具有競爭力，也就無法迎接經濟全球化的挑戰。因此，培育和提升核心能力是我國企業增強競爭能力、獲取持續競爭優勢的長期的根本性戰略和途徑。

近年來，我國有不少好企業脫穎而出，涌現出了一批國內甚至國際有影響的企業群，然而，與西方發達國家相比，中國企業總體上都缺乏核心能力。所以，進一步探討核心能力與競爭優勢的關系，分析中國企業核心能力的現狀，研究如何培育、提升企業的核心能力，將幫助企業從戰略高度充分認識核心能力的重要性，識別和理清現有核心能力狀況競爭優勢知識，指導企業培育和提升其核心能力從而獲得競爭優勢，具有一定的實踐意義。

二、核心能力與競爭優勢

（一）企業核心能力的概念和特點

1990年美國著名的管理學家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的“公司核心能力”一文中提出：核心能力為“組織中的積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。從大量國內外研究成果來看，企業核心能力的內涵，在本質上表現為企業特有的知識，這些知識(學識)是以企業內部個體和組織為載體的。企業核心能力蘊藏于企業的每個層面、每項職能、每步流程和每個員工之中，你可以感受到它的存在與作用，可以描述它，但它不是某種具體的東西，不能把它與核心技術或關鍵產品等同起來。[1]

一般認為，企業的核心能力應具備以下幾個特點:(1)價值性。核心競爭力能使企業為客戶創造比競爭對手更多的價值，同時也為企業自身帶來價值。(2)難以模仿性。核心競爭力是企業所特有的，不­易被競爭對手模仿和替代。(3)可延展性。核心競爭力是企業的核心專長，如同一個能量源能夠為企業的核心產品和最終產品提供能­量支持，能夠使企業進入各個相關市場參與競爭。(4)動態性。在動態環境中任何企業都面臨著這樣一組矛盾:一方面開發的核心能力是企業競爭優勢的源泉；另一方面核心能力的價值隨著時間的流逝而降低。因此企業的核心競爭力應具有動態調整能力。

（二）核心能力是競爭優勢的源泉

核心能力是企業在市場競爭中獲取持續競爭優勢的能力，是企業在競爭中的制勝之本，是實現企業可持續發展的基礎。核心能力是企業通過對多種知識、技能和技術的有效整合，在企業長期生產經營活動中逐步積累而形成的。它是一種綜合能力，而非單一的某種能力論文格式范文。企業的開發創新能力、戰略管理能力、組織管理能力、市場營銷能力、生產制造能力、人力資源開發與管理能力、企業文化以及企業歷史等是構成企業核心能力的基本要素。在這些基本要素之中，最能體現核心能力的能力要數開發創新能力、生產制造能力和市場營銷能力，其它要素正是通過對這三個要素的滲透和作用表現出來。如果，一個企業能夠根據市場需求（包括潛在需求）不斷開發創新產品（或服務），并且能夠有效地（包括質量和數量）生產制造出來和理想的銷售出去，使企業處在一種不間斷的良性循環之中，那么這個企業就一定能夠實現可持續發展。因此，可以認為企業核心能力通過對企業長期生產經營活動的多種知識、技能和技術的有效整合，使企業在開發創新——生產制造——銷售的各個環節獲得競爭優勢。[2]

但是，企業具備核心能力并不是企業實現持續競爭優勢的充要條件。企業的核心能力分為基礎態、亞態、成熟態。[3]企業擁有核心能力是獲取競爭優勢的基礎，但要創造持續競爭優勢，企業須擁有成熟態核心能力。而且，企業要把成熟態核心能力轉化為持續競爭優勢，還要以組織整個系統的完善程度為條件。所以，企業為了培育持續競爭優勢，就應該考慮如何通過獨特資源的持續積累，不斷提升、強化和激活核心能力。

三、中國企業核心能力的現狀分析

我國企業的現狀是絕大多數企業缺乏核心能力，企業間競爭大多數還只停留在簡單的價格競爭和資源競爭方面。而這樣的競爭技能不足于WTO體制下的全球范圍的企業競爭[4]。

（一）企業核心能力整體上嚴重缺乏。擁有企業核心能力的企業才會具有活力，然而，綜觀國內眾多企業，雖然偶爾也有一些企業閃耀著星光，但絕大多數缺乏企業核心能力競爭優勢知識，從而缺乏活力。虧損企業、不景氣的企業比比皆是，也正因如此，才造成我國就業市場出現了嚴峻的形勢。

（二）傳統行業的企業的核心能力表面占優，而新興行業中企業核心能力明顯不足。據調查，我國在國際市場上相對具有較強競爭力的還是傳統勞動密集型的產品，如紡織業、玩具業等。表面上看，應歸結為該領域企業的核心能力相對較強，實際上，這主要得益于我國勞動力的低成本優勢，并非是企業培養了超越于競爭對手的核心能力在發揮作用。實踐證明，依靠低成本建立起來的競爭優勢是不會長久的。新興行業的核心能力狀況更是令人焦慮。中國電信、汽車、航空、金融等長期受政府關愛的壟斷性企業，幾乎沒有核心能力的積累，在入世后，也是需要重點保護的企業。我國汽車制造企業很多，但具有規模經濟的企業不多，其成本往往高于國際市場的銷售價格，這就談不上競爭力了。

（三）部分國有大型企業核心能力已經初步發育，而絕大多數中小企業、民營企業還缺乏培育核心能力的意識。就企業類型而言，我國部分國有大型企業已經初步培育了自己的核心能力，且諳知培育核心能力的途徑。如春蘭、海爾通過技術創新、抓企業文化等來培育核心能力。相比之下，絕大多數中小企業、民營企業還缺乏培育核心能力的意識。這些民營企業、中小企業的起點低，管理水平差，多數還停留在依靠勞動力成本低、低水平的價格競爭、以次充好、市場投機、拾遺補缺、強力推銷等原始方式來維持企業的生存。絕大多數民營企業的品牌意識還很缺乏，人才資源相當匱乏，技術力量十分薄弱，基本的經營能力甚至還不具備，核心能力更無從談­起。

（四）入世后的核心能力培育形勢更加嚴峻。中國已經入世七八年，入世意味著機遇與挑戰并存，意味著與狼共舞的時代來臨。西方發達國家的優秀企業，尤其是以世界500強為代表的企業列強，早就覬覦中國的巨大市場。在中國入世之前，他們很多已通過合資、合作、獨資方式進入到中國市場。入世后的環境更加寬松，行業壁壘大部分拆除，市場透明化，運作法制化，而法制又國際化、標準化。這樣的環境更適合外國企業來我國扎根發展，對我國企業的壓力是巨大的，尤其是對還未建立核心能力的企業。因為，核心能力是企業競爭的法寶，缺乏核心能力的企業競爭優勢知識，其生存將面臨直接的危險，如被收購、破產清算。

四、企業核心能力培育及提升的途徑

要想長期保持企業的競爭優勢，就必須做好核心能力的培育與提升工作。從世界成功企業的成長經驗看，可從如下幾個方面著手:

（一）促進制度創新，奠定核心能力的基礎

有效的激勵約束機制是企業持續競爭優勢的前提。制度為企業的行為提供了一個可參照的行為框架，預先決定了投入產出的經營行為和效率邊界，核心能力是既定產權結構對企業治理結構約束條件下的企業知識、技能的整合與協同。產權主體清晰是構建企業核心能力的必要條件[5]。培育中國企業核心能力的最大阻礙在于和市場運行機制相悖的企業制度，其中居于核心的產權制度改革嚴重滯后造成創新主體缺位。因此，中國企業培育核心能力的第一步，歸根結蒂是通過產權的深化改革解決財產責任約束硬化問題，尋求制度上的“強動力激勵”。只有解決了企業所有者的財產責任約束問題，才具備完善企業治理結構的前提論文格式范文。

企業制度對企業核心能力培育的影響，不僅表現在產權激勵上，因為產權激勵僅僅是形成核心能力的必要條件，還在于科學的治理結構及有效運轉和內部基本運行機制上。只有產權清晰是不夠的，民營企業產權清晰并沒有必然形成核心能力。所以，企業制度維度對核心能力的支撐關鍵在于一個有效、科學的企業治理結構。

(二)確立與核心能力培育、發展方向相適合的企業發展戰略

企業發展戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。企業制定發展戰略時，應該致力于尋找與自身核心能力培育、發展方向相一致的經營領域。事實上，客觀環境、市場結構、行業結構是可以通過企業的戰略行為而改變的，而且變化速度越來越快，原來的競爭優勢隨時可能被競爭對手模仿或被對手以智取之。因而，建立在外部環境基礎上的競爭優勢是不可能長久的，只有目光內向，把企業戰略建立在核心能力基礎上，才能以不變應萬變，保持并不斷創造新的競爭優勢。

(三)加強知識管理，創建學習型組織

當今時代，知識已日益成為企業最重要的戰略資源，最大限度地掌握、利用、整合和創新知識是培育企業核心能力的關鍵[6]。

從企業內部來說，企業可以建立更能適應企業內部知識的交流、共享和學習的網絡式學習型組織，用現代信息技術和網絡技術消除內部知識交流的障礙，使企業內部知識交流網絡成為一個不斷更新的知識網絡。進而，通過組織學習，創建學習型組織，使企業的運行處在動態變化之中，這對企業活化內部資源、適應環境的變化、培育核心能力、創造持續競爭優勢具有決定性意義。

從企業外部來說，建立知識聯盟是企業在現代市場經濟條件下合作培育核心能力實現持續發展的重要途徑。知識聯盟以學習和創造知識作為聯盟的中心目標，相比產品聯盟競爭優勢知識，知識聯盟的參與者范圍更加廣泛，企業與員工、工會、經銷商、供應商、科研單位、大專院校等都可以形成知識聯盟。在知識聯盟中，聯盟各方的合作關系更加緊密，通過互相學習、優勢互補，創造新的交叉知識，這對企業擴展和改善其基本能力，并從戰略上培育核心能力或是更新、創建新的核心能力有積極地推動作用。

(四)開展技術創新活動，增強技術創新能力

技術是企業核心能力的支點，技術創新是構建企業核心能力的重中之重。企業核心能力內在地蘊含于技術創新全過程中，技術創新過程每一環節的變革，都會直接引起企業原有核心能力的提高，甚至會產生新的核心能力。所以企業依靠技術創新活動，增強核心能力也是至關重要的。開展技術創新活動可著重從以下幾方面入手：加大R&D的投入、引進科技人才、密切產學研合作、建立高效的市場營銷管理體系。

（五）企業購并

企業購并是指—企業通過有選擇的收購兼并它企業，從被購并企業直接獲取所需能力（如核心專長、管理機制等）為我所用的方式。相對其它方式，所需時間最短，可得性也比較強，還有助于快速進入其它事業領域。

五、小結

中國企業培育核心能力是一個復雜的系統工程，與國際上其他企業的比較來看，其過程會更加曲折、困難。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業必須根據自身的實際情況，參考以上所提基本途徑，結合現有資源和條件，培育并不斷提升自己的核心能力，進而保持自身的持續競爭優勢。

參考文獻：

[1]C.K. Prahalad, Gary Hamel. TheCore Competence of the Corporate.

HBR,1990(May-June):79-91

第7篇：核心競爭能力范文

數數掛中國字頭的電信運營商，目前國內有6家，依次是中國移動、中國電信、中國網通、中國聯通和中國衛通以及剛剛掛牌的中國鐵通。在這六家電信運營商中，不論是運營規模、市場份額，還是品牌的影響力、美譽度，幾家都存在著相當大的差距。作為中國第六家電信運營商，中國鐵通的小也是出了名的。

簡單的算，拋開相當特殊的中國衛通不說，中國鐵通與中國移動、中國電信的收入差距在20倍以上，與中國網通、中國聯通的收入差距則在10倍左右。當然這一切都是歷史形成的，但對中國鐵通來說，這種先天上的差距是難以逾越的。

專家們說，就目前中國鐵通現有的網絡資源和經營狀況來看，擺在中國鐵通面前最突出的問題是沒有具有核心競爭力的業務。

鐵通做的是固網業務，但固網業務從去年開始已經大幅度下降，利潤率極低，實力雄厚如中國電信都在因為固網業務的下降造成收入的銳減，而不得不尋找新的業務增長點，更何況剛剛起步的鐵通！好在電信和網通還有小靈通的爆炸性增長，而鐵通呢？

剩下可作的業務增長只有寬帶了，按照中國鐵通的計劃，其今年固定電話用戶要超過1000萬戶，寬帶用戶突破70萬戶。寬帶是個叫好不叫座的買賣，還是以中國電信和網通為例，他們在寬帶上的投入巨大，業務增長也十分迅速，但對他們的業務收入總盤子的貢獻相當有限也是不爭的事實。

專家們給鐵通當初開的藥方子是：要不被其他運營商并購，要不能拿到諸如3G牌照一樣的全新業務，要不就只能退回專網運營。

對中國鐵通來說，能拿到3G牌照是最好的結果。但專家同時說，3G龐大的投資規模是鐵通乃至任何一家運營商都望而生畏的。而且鐵通沒有任何二代的網絡，沒有任何基礎設施，就算信息產業部給了牌照，鐵通也沒辦法做。

而被并購顯然不是鐵通想看到的，幾年前鐵通從鐵道部分離之初就有并入聯通的提議，但當時6萬人規模的鐵通決不是聯通所能消化的，也才有了要鐵通裁員到1萬人并入聯通的傳言，但結果是鐵通沒有裁人，并購之說也沒有了結果，這樣也才有了今天的中國鐵通。

電信業的專家們希望鐵通在擺正自己的心態的同時，依靠其在鐵路通信經營和運行上有著其他運營商無可比擬的天然優勢，進一步深入挖掘尤其以物流為主的增值業務的開發。依靠鐵路和退回專網是兩個截然不同的概念。依托鐵路，加快鐵路的信息化建設，鞏固好鐵路這樣一個具有巨大市場潛力的“大客戶”，也許會是中國鐵通發展的機遇。

第8篇：核心競爭能力范文

【關鍵詞】技術創新能力；核心競爭力；模糊綜合評價法

在國內外市場經濟競爭日趨激烈的環境下，技術創新是企業增強核心競爭力的基礎，企業只有通過技術創新活動不斷開發其特色服務和產品，才能加強其技術創新能力，從而使其核心競爭力不斷得到提升，業績日益提高。本文通過相關理論分析、建立綜合評價模型以及實例證明相結合的方式，得出技術創新能力提升是提高企業核心競爭力的重要保證的結論。

一、相關理論分析及構建評價指標

企業的技術創新能力是指企業能夠組織并支持創新戰略實施的完整的系統能力。根據技術創新的過程及其影響，可以將企業技術創新能力分為R&D能力、生產能力、組織管理能力、投入能力、營銷能力以及產出能力。核心競爭力是一種綜合能力，是需要企業各組織之間技能與信息的充分交流，相互合作，并將各領域的技術與信息進行整合的能力。國內外多位企業家經多方面的調查及研究后一致認為，基于技術創新能的企業的核心競爭力要主要體現在：創新研發、組織管理、生產制造及人力資源四個方面。技術創新能力是企業核心競爭力的支撐，其各部分能力都是與企業的核心競爭力的各要素是息息相關的。二者對應關系如圖1所示：

圖1

本研究所采用的評價指標如下表1。

二、基于技術創新能力的企業核心競爭力模糊綜合評價模型的構建

模糊綜合評價法的特點是能清晰并且系統的去解決非確定性的問題。模糊綜合評價法的具體評價步驟如下：

（一）確定評價指標集U

依據上述分析，本文的模型評價指標體系分為三個層次：（1）目標層A；（2）一級指標層：B=（B4，B2，…，Bm），其中i=1，2，…m；（3）二級指標層：C=（C m1，Cm2，…，C mn）；其中i=1，2，…，m，j=1，2，…，n。

（二）確定指標權重及建立評價指標權重集

美國運籌學家Saaty在20世紀80年代初創立的多目標，多準則決策方法—層次分析法。本文采用層次分析法來確定指標的權重。具體步驟如下：設因素集合X={x 1，x 2，…，xn}，然后按下表將U中的因素進行兩兩對比，寫成矩陣A=（aij）m*n，其中aij =f（xi，xj）。

表2

（三）層次單排序及檢驗其一致性

使用根法求出判斷矩陣中的最大特征根λmax，歸一化后求出各權重w1，w2，w3，…，wn。然后排序權值，最后對其進行一致性檢驗。檢驗過程為：（1）確定一致性指標：CI== 。（2）平均隨機一致性指標RI如下：

確定一致性比率：CR= 。（3）判斷一致性比率CR：當 CR

（四）建立評語集并進行綜合評價

本文的模糊評價模型的評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差），綜合評價將以此為基礎并結合實證案例完成。

三、案例分析

為證明上述分析與論斷的科學性，以及企業核心競爭力的模糊評價模型的使用性，現以在技術創新能力提高前后的湖北省某汽車模具公司為例。在調研期間特請了十位汽車制造行業的專家來進行打分評判。具體評價過程如下：

（一）確定評價指標集U

（1）目標層A；（2）一級指標層：B=（B1，B4，B5，B6）；（3）二級指標層：B1=（C11，C12，C13）；B4=（C41，C42，C43）；B5=（C51，C52，C53）；B6=（C61，C62，C63）。

（二）確定指標權重及建立評價指標權重集

本文通過十位專家對主因素層的五個指標來進行兩兩比較的結果來確立評判矩陣，并采用AHP法來確定指標的權重。計算B與C的權重并將A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的λmax和權重向量以及CI、RI、CR繪于下表得：

表3

由于A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C的CR都小于0.1，所以這五個比較判斷矩陣都通過一致性檢驗。

（三）建立評語集并進行綜合評價

本文模糊評價模型的評語集V=（V1，V2，V3，V4，V5）=（好，良好，中，中差，差）。并給其賦權值：W評=（0.9，0.7，0.5，0.3，

0.1）。具體的綜合評價步驟為：（1）獲得專家評判數據。由十位專家進行評判，數據由每個評語的贊成專家數除以專家總人數獲得。（2）分別計算并確定甲乙的二級指標的模糊評價矩陣后得到：B甲1= （0.46 0.34 0.1 0.06 0.04） ，B甲2= （0.24 0.33 0.25 0.1 0.08） ，B甲3=（0.5 0.3 0.1 0.1 0） ，B甲4=（0.24 0.26 0.2 0.1 0.02）。

所以甲乙的二級指標的模糊評價矩陣分別為：

（3）分別確定甲乙的一級指標的模糊矩陣。B甲= （0.394

0.325 0.155 0.08 0.046），B乙= （0.503 0.323 0.138 0.036 0）。最后給甲乙兩企業的核心競爭力評分：A甲=W評·B甲=0.6882，A乙= W評·B乙=0.7586。從所得總分可以看出汽車模具公司技術創新能力提高前后的核心競爭力的排序為甲

四、結語

本文從技術創新能力與企業核心競爭力的相關理論分析出發，建立了核心競爭力綜合評價指標體系以及對模糊綜合評價模型進行了評價，最后通過實證分析證實技術創新能力對企業核心競爭力有著積極拉動作用。

參 考 文 獻

[1]曹崇延，王淮學.企業技術創新能力評價指標體系研究[J].預測.1998（2）：66～68

[2]Dickson，G.W.，An analysis of vendor selection systems and decisions.Journal of Purchasing 2.1966：5～17

[3]張志偉，陳銘.模糊數學理論在綠色供應鏈績效評價中的應用[J].企業導報.2010（10）：239

第9篇：核心競爭能力范文

一、相關背景

 

在我國現有的高校管理體系下，院系是高校管理的主體，是高校學術科研、教學的主要載體，高校院系的領導則是院系發展的主要實施者，因此對于高校的行政管理中，院系核心層的管理能力將直接關系到院系乃至高校整體的發展。當前我國高校之間的競爭越來越激烈，建設一流的高水平的大學成為眾多高校的發展目標，而這個目標的實現過程中，院系核心層的領導作用將起到關鍵性的基礎作用。

 

二、院系核心層行政管理能力的主要體現

 

院系的主要工作是教學和科研，但是作為教學和科研活動的重要保障，院系的行政管理工作能夠為院系的高效運轉提供良好的環境和秩序，在院系行政管理中，院系核心層也即院系的領導班子是關鍵，其重要作用體現在如下幾個方面：

 

(一)掌控院系發展全局的能力

 

當前高校的發展目標是建設一流的大學，這樣一個清晰的目標定位為高校的建設和發展提供了清晰的方向。對于院系來說目標同樣重要，尤其是清晰的有實現可能的目標，而這個目標的確定需要的是院系的核心層或者主要領導行政管理能力的重要體現。這個目標的確是需要結合國家發展的方向和學校發展的目標，更要結合院系現有的發展狀況，目標既要高遠宏達，又要具有操作性。

 

(二)凝聚團隊人心的能力

 

院系的發展有了清晰的目標只是院系發展的第一步，如何凝聚所帶領的團隊的人心是更重要的一項工作。院系核心層是院系目標實現的中堅力量，如何凝聚人心，團結奮進是院系核心層能力的重要表現。在一個優秀的學院管理團隊中，所有人目標要明確，并且對于目標的實現充滿信心，對于團隊的領導充分的信任;在團隊建設中團隊的能力均衡，沒有重疊：團隊內部的關系融洽，沒有小團體。同時為團隊建設配套的制度、考核和激勵措施恰當且有力，能夠為團隊的團結奮進提供支持。

 

(三)獲取資源的能力

 

院系的發展建設需要綜合各種因素，這些因素中包括了院系自身的因素，如院系已有的基礎、強有力的領導者，同時也包括了眾多外部因素，主要的包括院系建設需要的資金，院系建設需要的社會的官方的支持等，這些資源的獲得也是院系核心層的責任。首先在資金方面，對于院系教職工而言，作為理性人和社會人，豐富的物質保證是開拓創新的重要保障，作為學院建設的主要責任人，院系核心層能否通過多種渠道獲得社會資金和官方資金的支持在一定程度上決定了學院建設目標的激勵程度。其次是在社會影響力因素方面，大學能夠被稱為一流大學，無外乎三個方面的實現，一是社會對學校教學質量的認同，這是最關鍵的實現，二是培養對象對學校的認同，這是學校發展和未來壯大的重要依據和依托：三是官方或者市主管部門的認同，這是最直接也影響最明顯的方面。對于學校建設如此，對于院系的建設來說也是如此。

 

三、如何改善院系核心層的行政管理

 

院系核心層行政管理能力的改善關系到院系的發展目標實現和高校發展目標的實現，需要從制度建設和核心領導個人管理能力的提升兩個角度來實現。

 

(一)完善院系管理制度，用制度保障發展目標的實現

 

高校現有的行政管理體制是沿用的類似于政府機關的行政管理體制，這種管理體制有其優點，但是缺點也是顯而易見，主要是缺乏應有的激勵，對教職工起不到明顯的激勵作用。

 

首先要解決的問題就是改變現有的機關式的以崗位定薪酬的機制，實行目標責任制，結合相關目標實現的情況來確定教職工的激烈標準。當前很多高校在這方面已經相對成熟，但是在具體的目標考核體系的設計上還有一些欠缺，很多高校為了在數量上實現一流靠攏，片面的規定教師的發文數量，科研成果申報數量等，嚴重影響了高校教師的教學熱情，也影響到了高校的教學質量。因此要設計科學合理的目標考核體系，盡量防止出現一刀切的情況

 

其次是要敢于人先，在注重高校發展壯大的同時，回歸高校本原，將院系的工作重心回歸到教學和培育優秀人才方面來。由于當前高校的發展思路由于高校的擴張出現了平偏離，而且這種偏離在一定程度上被固化成為一種高校的發展規則和共同遵守的制度。因此要提高高校的行政管理水平，作為院系的核心層，要敢于在制度上做文章，創新院系的管理制度和模式，大膽突破革新。

 

(二)提高院系核心層個人的行政管理能力

 

1.嚴于律己，樹立標桿。在當前的高校管理體制下，高校的管理者和院系的領導者都有相應的行政管理級別，這種行政管理級別在一定程度上對高校的發展和建設起到了重要作用。但是同時，高校領導行政級別帶來的諸多問題也逐漸被社會認知，并被廣泛討論。因此作為院系的核心層，就必須嚴于律己，以最高的職業道德和職業精神要求自己，不要觸碰黨紀國法的底線：同時在工作中要審慎的使用手中的權力，將手中權力的能量正面最大化，服務于院系的發展和學生的培養。

 

2.不斷豐富自身能力，豐富管理知識。雖然院系核心層都有豐富的管理經驗，在業內有著非常重要的地位。但是管理是一項沒有天花板的工作，沒有最好的管理，只有最好的管理，管理知識和技能需要不斷的豐富和不斷的改善。作為院系的核心層，需要不斷的參加培訓學習，參考同類院校的先進的管理經驗，學習國外先進的行政管理經驗，最終為院系的管理提供幫助。

 

3.強化執行力，是加強領導干部能力建設的重點。院系核心層管理執行能力包含了兩個層面，一個是對學校制定方針政策的執行力，二是抓好對本學院制定制度措施的執行力。院系需要在內部建立起完善的科學的考核體系，把履責和問責結合起來，形成良性的責任導向，以剛性措施作為支撐，增強院系團隊成員的責任感和責任意識，強化執行力，提高管理效率。