采購經理面試工作計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購經理面試工作計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購經理面試工作計劃范文

2020年要有新氣象，在總結過去的同時我們要對2020年做一個好的計劃，那么房產銷售第二季度個人工作計劃該怎樣寫呢?下面就是小編給大家帶來的房產銷售第二季度個人工作計劃2020范例，希望大家喜歡!

房產銷售第二季度個人工作計劃(一)

某年年是我們某地產公司業務開展至關重大得開局之年，對于一個剛剛踏入房地產中介市場得新人來說，也是一個充滿挑戰，機遇與壓力并重得開始得一年。

一、業務的精進

1、加強團體的力量

在團體中能夠更好的發揮自身的能力，同時對提升個人素質具有更大的幫助，在與同事們兩個月的相處中，我發現我和郝姍在性格上有很多的共同處，同時也有很多的不同，其中有許多是我要學習加強的，這種性格上的互補，在具體的工作中可以幫助我們查缺補漏，提升自己。

2、熟識項目

銷售最重要的是對自己所從事項目的精度了解，我在年前散發傳單不斷的與人接觸的過程中，對本項目有了深度的了解，但在接待顧客的過程中，還是不斷的有新問題的出現，讓我無法流利的回答顧客的提問，主要是對項目及相關房產知識的不夠了解，在新年之后，對項目的學習，對房產知識的了解，是熟識項目的首要。

3、樹立自己的目標

有目標才會有方向，有方向才會有不斷努力的動力。在每個月的月初都要對自己訂立下目標，先從小的目標開始，即獨立流利的完成任務，然后再一步步的完成獎勵下授的銷售任務，直到超額完成任務。

二、自身素質的提升

銷售的產品可以不同，但銷售的目的相同，都是為了把自己的產品賣出去，用實物換成錢。因我從未正式的接觸過銷售，所以在推銷及推銷技巧處有很大的不足，所以提升自身就要從提升自己的銷售能力開始。首先，書籍是活的知識的最有利的途徑，新年后要大量的閱讀有關銷售及銷售技巧的書籍，同時不斷的關注房地產方面的消息，及時的充實自己，總結自己的實踐經驗。其次，實踐出真知，所有的理論只有與實踐相結合，才能被自身很好的吸收，提升自己，從基礎的做起，重新對銷售流程進行學習，在演練中對項目加深印象，同時對顧客關心的合同條款進行熟讀并學習。了解最新的法律法規知識。在與顧客的交流中，不斷的發現問題，在團隊的交流中，解決問題，不斷的提升自己。

最后，感謝公司所有的領導和同事，因為我個人的進步離不開大家的幫助和支持。

房產銷售第二季度個人工作計劃(二)

經過2020年的工作，我對房地產銷售有了更深層次的了解，同時也學到了很多東西，為了讓自己在第二季中有更高的收獲，自身有更高的提升，特總結去年展望今年，根據自身的實際情況，特做出具體的計劃，

一、市場及客戶方面

1、客戶維護： 要注意以下兩點：一是繼續推進重點客戶深度挖掘。二是大力培育戰略性大客戶的感情升華。 避免在過去工作中的回訪不及時，溝通方法太單調，軟性口碑無動力不能及客戶所需等等問題，改進工作的方式方法，達到客戶關系的新的層次。

2、客戶開發：一是加大發展渠道客戶的力度。同時在新的客戶群體范圍中多集思廣益、多方面的開展合作，例如借鑒公司在酒店合作、社區銀行合作中比較成功的案例，從年初開始籌備策劃，達到比較好的成效，也為公司渠道創新的深層次合作開辟新的疆域。

3、市場動向：多注意信息搜集與客戶的溝通。保持在客戶的新的營銷思路中能夠跟進步伐、同時脫穎而出，配合渠道開發和渠道挖掘。

4、競爭對手：根據自身的優勢和資源，調整市場策略緊跟客戶，同時對其他競爭的市場行為保持適當的針對并取其精華去其糟粕。

5、客戶類別分析：學會抓大放小用好二八法則，一切從細節抓起。在交往的客戶中，對重點的客戶要有一定拿下的信心和決心，開動腦筋，集中精力攻克。對其他客戶保持正常的交往并適度的開發維護。

6、借力借勢開展多方合作。因為單位與單位是相互關聯或相互合作的，要多方式的開展合作，借力使力達到事半功倍的效果。

二、銷售回款及折扣方面

注意在回款過程中的不良現象出現，提前做好溝通杜絕此現象再次發生，原則上嚴格遵循公司的回款管理制度，并以合作情況的差異性進行分類，對特殊客戶確定好時間應及時收款。

在折扣方面，保持統一性，拒絕以價格為談判的砝碼，同時在成單過程中多注意公司成本的控制等。

三、溝通方面

1、建立完善自己的銷售臺賬，及時的與財務等進行對賬，處理好賬目、開票等林林總總的問題。

2、在銷售過程中多注意和采購物流部的溝通，讓貨品的流轉更加的通暢。

3、保持和產品策劃部的良好溝通，多在渠道開發新行銷方式等方面完善整體的方案。

4、內部溝通一切以公司為重、以大局為重，多相互學習交流。

四、二季度月份的工作目標及自我要求

1、嚴格遵守公司的各項規章制度，提高自身的職業素養第二季度銷售工作計劃第二季度銷售工作計劃。例如：上下班及拜訪打卡的要求、報表的填寫要求、業績考核要求等。

2、業績目標：二季度是今年工作的重要的收尾階段，是今年工作的結束篇，今年的豐收結果到底怎樣都看第二季度的銷售額了，所以首先在思想上迎頭跟上，在業績要求及客戶開發上嚴格要求。

(1)季度客戶成交10家以上，成交金額30萬以上。

(2)不局限于公司客戶的開發維護，每月新增5家行業外潛力及意向新客戶，同時每月開拓1家行業合作客戶或者合作者。保證在業務開展過程中的新鮮血液的注入，并為下半年工作的開拓做好蓄水池。

3、加強學習，提高自己的管理水平端正自己的被管理意識。

思路及方法在此已基本闡述，諸多細節還需完善，但心中無比清楚所有收貨都離不開完整的思路和堅實的執行力，更離不開滿懷激昂的長時間努力。在公司這么久只有今年是從年初開始籌備，我也堅信到年底收官之時會有絢爛花開!

房產銷售第二季度個人工作計劃(三)

轉眼之間又要進入新的一年2020年了，新年要有新氣象，在總結過去的同時我們要對新的一年一個好的計劃.

一、計劃概要

針對棗陽光彩產業城一期標鋪、家居大賣場、小商品城2015年需回款3億元的銷售目標，制定如下市場分析及銷售計劃。

二、機會與問題分析

項目以百盟集團為背景，擁有充足的商業支持力以及豐富的專業市場運作經驗。也得到了市場和棗陽人民的一致認可，這點從第一次開盤能達到1400多組認籌中就足以證明。

1.機會與挑戰分析

基于襄陽百盟的影響力，棗陽人民對百盟是抱有很大希望、對于百盟產業城的順利開業也是充滿期待的。但由于幾年來，某市先后出現棗陽萬象城、漢城等模仿百盟的商業模式先后面世，帶走了一批投資戶及自營戶，但由于他們的不專業、不負責任，也傷害了一批投資戶及自營戶。我們現在要做的就是找回客戶的信心，然他們重新回到百盟的懷抱。

2.優勢與劣勢分析

棗陽百盟光彩產業城從地段、規模、規劃、物流、倉儲、辦公配套以及政府支持力無論是棗陽還是襄陽，甚至武漢都是獨一無二的。但目前在項目整體包裝、推廣上面，并沒有將項目本身大氣、航母般的氣勢詮釋出來。對于一個近百萬方的超大項目，幾個板塊同時啟動，無論是規劃、施工、宣傳、策劃、人員等都是極大的挑戰。在3個多月，某3天的時間內完成3億元的回款不是問題，但目前市場的預熱、形象的出街、沙盤模型的制作、各媒體資源的確定、蓄客、各種政策的制定及人員等等工作都沒有啟動，要完成3億元回款的目標，在目前看來，困難是巨大的。

3.問題分析

截止到今天，總共認籌112組，離某月28日開盤僅有33天時間，按現在平均每天3、4組的來訪量，到某月28日可增加某5組新客戶來訪。70%成交率，可增加74組認籌。加上之前的累計認籌189組。認籌全部認籌也才增加某5組認籌，按照70%的轉籌率，可完成實際成交132組，50萬/套，開盤可完成6598萬銷售額。這是經過半年時間的準備才達到成績。如果想在短短3個月時間時間完成近5個億的銷售額，3個億的實際回款，按目前的來電及來訪量顯然是不行的。完成的開盤商業地產一般都遵循銷售未動，招商先行的原則，目前已經簽訂的商戶也是投資客以及自營客比較關心的。公布已進駐的商戶信息，不管是對招商、還是對銷售，都可以起到積極的推動作用。

三、目標

1.財務目標

一期標鋪、小商品城、家居大賣場年內完成銷售額5億元，完成回款3億元

2.市場營銷目標

一期標鋪剩余可售近500套，全部銷售可完成2.5億元銷售額，可完成實際回款1.5億元。小商品城以及家居大賣場兩個板塊須完成2.5億元銷售額，完成實際回款1.5億元。反推成交套數為某00戶，完成認籌1428組，完成來訪2040組，按某3天的周期，平均每天接待新客戶來訪20組。分為三個賣場同時接待，每個賣場每天接待新客戶來訪7組。

四、市場營銷策略

目標市場：某市高收入家庭、個體戶、公務員，年齡在35--55歲之間。 產品定位：低風險、低投入、高回報純商業地產投資項目。 價格：價格稍高于市場水平。

配銷渠道：1、通過專業廣告公司，對項目整體進行從新包裝(包括戶外廣告、報紙廣告、海報、樓書、宣傳單張、折頁、紙杯、手提袋等等)銷售物料的設計制作。2、通過專業的商業策劃公司，對項目定位、推廣、營銷、各類宣傳活動的方案的制定。3、成立一支精英的銷售及招商團隊，招商與銷售相結合，客戶資源利用最大化。4、服務：提供全面的商業物業管理。

廣告：1、針對某月28日一期標鋪的開盤，設計一套新的廣告畫面及文案，著重宣傳超大的商業航母，給客戶提供最大的商業保障。2、針對即將面的家居大賣場和小商品城，設計一套品牌型的廣告畫面，在逐步更換主題賣場、炒作、認籌、開盤等畫面。

五、行動方案

1、某月某日前完成商業策劃公司及廣告公司的簽訂。

2、某月某日前完城各媒體資源的整合及篩選

3、某月某日前完成第一批廣告畫面的設計并制作

4、某月某日前分別完成家居大賣場及小商品城人員到崗經理及以上級別2人，銷售及相關人人員6人，共計18人。

5、某月某日前家居大賣場、小商品城接待點完成裝修以及前期銷售物料及道具，交付使用，開始進入前期蓄客期

6、某月某日家居大賣場或小商品城開始接受客戶誠意登記(認籌)。

7、某月中下旬視認籌情況確定時間開盤

8、某月上旬家居大賣場或小商品城開始接受客戶誠意登記(認籌)。

9、2020年某月中下旬視認籌情況確定時間開盤

10、某月某日前，一期標鋪開始誠意登記

11、某月某日前，一期標鋪視認籌情況確定時間開盤

六、控制

按照以上行動計劃，每個月都有一次開盤活動。推出的產品過于可能對于自營戶有區別，但對于投資戶，幾乎是一致的的。要想每個板塊都能完成開盤的銷售任務，且不至于讓客戶無所適從，我們只能制造產品的差異化，盡量填補不同客群的不同投資需求。一.銷售節奏

(一)銷售節奏的制定原則：推廣銷售期指從市場導入開始至產品開盤銷售，較大規模的項目一般持續3-4個月的時間，因為-項目一期體量較小，建議以2個月左右為好，再結合以實際客戶儲備情況最終確定;另外，由于銷售節點比工程節點易于調整，一般情況下為項目部先出具基本的工程節點，據此營銷策劃部制定銷售計劃。制定本計劃的重要節點時間時，未與工程部跟進。故本銷售計劃相關節點只是初稿。待工程節點確定后，再最終定稿。

1.推廣銷售期安排3-4個大的推廣節點，節點的作用在于不斷強化市場關注度，并使銷售保持持續、連貫。

2.鑒于年底臨近過年的情況，開盤銷售強銷期應避開春節假期。

3.開盤銷售前應確保樣板區、樣板房景觀、工程施工達到開放效果。

(二)-銷售節奏安排：

1.某年某月底—某年某月，借大的推廣活動推出-項目

2.某年某月底—某年某月初，召開產品會，正式啟動某項目，同時策劃師對市場進行第一次摸底。

3.某年某月中旬，開放樣板房，同時策劃師對市場進行第二次摸底。

4.某年某月下旬，春節之前，開盤銷售強銷。

銷售準備(某年某月15日前準備完畢)

1.戶型統計：

由工程部設計負責人、營銷部-共同負責，于某年某月31日前完成

鑒于-項目戶型繁多，因此戶型統計應包含對每一套房型的統計，包括戶型、套內面積、戶型編號、所在位置。

2.銷講資料編寫：

由營銷部-、策劃師負責，于某年某月31日前完成

-項目銷將資料包括以下幾個部分：

購買-的理由：產品稀缺性銷講

基本數據：-的主要經濟指標、戶型面積統計、配套情況、建筑風格、景觀設計、交通情況、交房時間、主要交房配置、物管收費;涉及到設計單位的，由其出具銷講材料。某年某月31日前，由-整理后，統一作為產品和項目優勢說辭。

建筑工藝及材料：需要在某年某月15日前由工程部出具項目采用的新工藝材料，新技術等基本基本資料。某年某月31日前，由-整理后，作為材料工藝說辭。

客戶問題集：以答客問形式書寫，針對英酈莊園的優劣勢，做出銷講解決辦法。

樣板區銷講：

不利因素公示

3.置業顧問培訓：

由營銷部-負責，培訓時間從某年某月底—某年某月

培訓內容包括：

銷講資料培訓，時間：某年某月底—某年某月初

建筑、景觀規劃設計培訓，時間：某年某月初

工程工藝培訓，時間：某年某月初

樣板區、樣板房培訓，時間：某年某月9日

銷售培訓，時間：某年某月—某年某月出

2.預售證

由銷售內頁負責，于某年某月10號前完成

3.面積測算

由銷售內頁負責，于某年某月10號前完成

房產銷售第二季度個人工作計劃(四)

在不知不覺中，2020年已經過了一半，加入公司的時間拼拼湊湊也有不少的時間了。在這段時間里，從一名置業顧問一步步晉升為銷售經理，我不斷的學習的知識并積累了很多的經驗，也同時鍛煉和提高了業務能力，這讓自己的人生多了一份激動，一份喜悅，一份悲傷，最重要的增加了一份人生的閱歷。可以說在九陽的這段時間中，收貨頗多，感觸頗多。在這里，非常感謝公司的每一位領導和同仁的幫助和指導，現在已能獨立完成本職工作，現對目前的工作做以下總結。

一、任務完成

今年實際完成銷售認購 簽約 回款 傭金的情況和競爭對手易居的對比的情況。

二、團隊管理方面

1、招聘面試方面

自己在招聘面試的時候缺少精心的設計和安排，有時候自己也不加重視，總是奔著你情我愿的想法，沒有必要跟著面試者講太多，正是因為自己的不重視應聘這個環節從而導致一部分優秀人員的流失，也給人事部部門增添了不少麻煩。

2、團隊培訓工作

沒有計劃的培訓，培訓目的的不明確，培訓前沒有系統的準備

對團隊的打造目標不夠明確比較籠統，培訓的計劃做的也比較籠統，因此在培訓工作開展時想到什么就培訓什么，感覺團隊缺少什么就培訓什么，有的時候很少培訓，有的時候天天都在培訓也達不到預期的效果。不但增加了置業顧問的負擔更影響大家的心情。

對于培訓沒有一個長期統籌安排和布置，自己也沒有提前做好充足的準備工作。自己不但沒有得到鍛煉，更使整個團隊褒足不前。也沒有研究過老的置業顧問和新人進行區別培訓，導致新人學習難度增大，老的置業顧問也感覺付出了時間卻得不到較好的效果。

3、監督、督促工作方面的

很多事情都是及時的安排下去，但是沒有給予及時的督促和監督，導致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上沒有完成。例如置業顧問的約電約客問題，自己很少去督促和檢查他們的來電來客，導致置業顧問在這方面的工作開展的不是很理想。有的置業顧問甚至很長時間對客戶都不進行約訪，損失了公司難得的客戶資源。

4、及時總結學習方面的

當工作期間遇到一定難題的時候，自己很少去總結學習更談不上將自己總結的東西傳授給團隊，有時候難題過去就過去了，不再過多的進行回顧總結和傳授。當遇到問題客戶的時候，總是想盡一切辦法給予解決但總是忽略產生這些問題的根源在那，因而重復的問題不斷出現，如何將該問題在前期解決掉或避免該問題的產生自己卻不做總結和傳授。

5、公司制度的執行和落實方面的

例如有的工作人員偶爾遲到三五分鐘，但出于不忍心就不再嚴格按照公司制度給予其罰款，從而導致了其它置業顧問心理不平衡，給管理工作帶來了一定的困難。究其原因做為一名銷售部負責人首先必須嚴格按照公司的管理制度進行相應的處罰，對其違紀行為視而不見于心不忍不給予其進行罰款可實際上就是在縱容其行為，因此對于我來說是一種失職行為。公司最基本的管理制度自己都因為種種原因執行和落實不到位，更談不上讓自己的團隊按照制度去嚴格要求自己。

6、銷售一線工作出現的問題敏感性。

由于銷售一線工作靈活多變，因此需要根據實際情況及時制定出相應的制度策略。在這方面自己的主動積極意識存在很大的欠缺，總是習慣于領導將工作安排完事以后自己才去執行，不動腦子去想過多事情，從而使很多工作做起來很被動。

7、團隊之間的溝通。

曾經也認真制定過與工作人員之間的溝通計劃，但是實施一段時間后便拋向腦后，因為各種原因落下了，在置業顧問提成方面因為沒有事先溝通，向團隊說明公司的情況，導致了一些小的情況發展，不僅僅影響了團隊的士氣也影響了正常工作的進行。通過這件事才讓我深刻的意識到及時的溝通是多么的重要。、

三、案場管理方面的

1、案場談客監督及把握方面

當問題客戶出現的時候，自己都想辦法及時給予解決，在案場自己也時常全程并及時的給予置業顧問的談客進行指導，同時提示或組織其它置業顧問給予適當的造勢來創造氛圍，常組織置業顧問交流談客過程的關鍵點把握，從而提高了部分置業顧問的成交率。尤其是對新的置業顧問談客自己都及時給予點評，并組織其它置業顧問給予及時的旁聽來提高談客技巧。

2、案場問題客戶處理方面

當出現問題客戶的時候自己都很有耐心的給予解釋和解決，減少了異議客戶，增加了客戶對公司的信任感和認同感。

四、執行力方面的

我深刻的意識到自己辦事比較拖沓，總有一種不到最后一刻絕不完成的想法，因此對領導安排或者其其它的事情總是能往后拖就往后拖，深知自己拖沓的習慣害人害己，自己也要努力改掉這樣拖沓的壞毛病。

在公司工作的這段時間里，深知自己身上存在各種各樣的問題和不足，在以后的日子里我要給自己進行重新定位，振奮信心、保持本色、重燃激情，在改掉自己不足的前提下努力學習知識提高自身各方面的能力，并做出了以下工作計劃。

1、首先在個人心態方面不僅好好調整，無論在任何的困境下都要和公司和團隊榮辱與共，共渡難關。用自己的良好的心態去影響身邊的人和公司的團隊。

2、其次對于個人在團隊管理上存在的不足自己要制定出詳細的團隊管理目標和實施方案。

3、學習招聘面試方面的技巧，重視每次的招聘面試工作，每次在面試之前都要設計出面試的方案，盡最大可能為公司吸納和留住優秀人才。

4、在培訓工作方面，制定出詳細的培訓方針和大綱，每個月末都要根據實際情況做出下個月詳細的培訓計劃，針對新人和老人區別做出培訓計劃。并盡最大努力嚴格按照培訓計劃執行。落實項目部日常的管理制度，并嚴格按照管理制度去執行，無論任何人只要觸犯公司的原則問題都一視同仁絕不姑息，牢牢記住“管理即是嚴格的愛”。

5、針對自己的溝通不足問題。每周固定兩次和置業顧問進行有效溝通。及時的了解并掌握置業顧問的心態和動態。。

6、關于監督督促工作在春節前也要形成制度，有獎有罰獎罰分明。

7、關于執行力不足問題，制定出關于執行力不到位的獎罰措施，爭取任何事情達到第一時間，高質量的去完成。關于做事拖沓問題，自己要從每天上班開始鍛煉，要求自己每天上班必提前20分鐘到項目部，制定出處罰措施由秘書監督進行處罰。

都說公司是自己的第二個家，既然是家，沒有誰有理由不愛自己的家，在這個家里我一直都是，忠誠可靠，樂于奉獻，一切以公司利益為出發點，忠于職守，不以權謀私，敢于管理，盡心盡力，盡職盡責，管的公平、公正、一視同仁，心胸寬廣，寬容善待他人，任人為賢。積極熱情、充滿活力。用自己的熱情去感染自己的下屬，關心他們的工作和生活。當然沒有誰是十全十美的，我也有很多的不足之處，在執行力方面的欠缺，有時候性格的過于溫和，對團隊管理經驗的不足，以及和下屬溝通的欠缺，都給工作的進行帶來了一定的困擾。作為一名銷售經理，想好更好的發展，這些缺點和不足都需要一一的克服和解決，我有信心

能夠很好的解決。

學習猶如逆水行舟，不進則退，深刻的認識到自身知識水平有限及能力的不足，對未來我充滿著期待和信心，相信在公司領導不斷的批評和指導下我會進步的更快，變的更加成熟。

第2篇：采購經理面試工作計劃范文

現在，一個來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進來。

這就是華為。

當然，沒有人會忘記過去20年中它在移動通信和網絡設備領域在全球發起的凌厲進攻。但消費者并不熟悉它。華為從2003年開始銷售手機，但主要是為電信運營商提供定制機型。現在，它卻要令韓系和歐系手機制造商們坐立不安了。如果對比過去一年來華為在終端業務上的突飛猛進，再怎么描述這家公司取得的巨大進步都不為過。在智能手機領域，去年它賣出了2000萬部，今年的目標則是5000萬到6000萬部。華為已經躋身全球手機銷量第8位，到2015年，則希望進入三甲。

它公開亮出的以自我品牌為標識的千元智能機已經大踏步地殺進北美、拉美、歐洲和非洲市場，在憑借低價策略一路高奏凱歌的同時，它還在高端智能手機領域開火。從1月的美國CES展到3月的西班牙巴塞羅那電信展，它推出的Ascend系列手機宣稱可以做到業界“最快、最窄、最薄”。

競爭對手用以下方式表達其對華為的“敬畏”―華為CES的展臺上的一款D Quad四核手機樣機，機身被竊取，只留下粘在展臺上的后殼。運營商客戶則紛紛下單要求訂貨。華為終端董事長余承東透露，這些高端機型的年產銷量預計在200萬至300萬臺之間，“500萬也是可能的”，他告訴《環球企業 家》。

余承東肯定會對鮑勃?迪倫（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉―“一個人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一個公司亦如此。要知道走向重生有多難，你不妨看看余的工作計劃單。行政秘書告知余每月需參加例行會議就超過25個，一些會議通常會持續一整天。余一度曾身兼五職。

不過，對于類似逼仄的情境，曾擔任華為歐洲片區總裁、戰略與市場體系總裁的余早習以為常。在歐洲征戰三年，余幾乎每個周末都是這樣度過的―會議接著會議，甚至多個會議并行串場召開。“連搬家收拾行李的時間都沒有。”余說。嚴重缺乏睡眠的他每天僅睡3個小時。2011年8月的一天，這幾乎要了他的命―昏昏欲睡的他駕車直接撞上車庫內墻。

對于這家去年銷售總額達到320億美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過面向終端消費者的銷售經驗，從某種程度上說，要洞察千千萬萬遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩個電信運營商要難多了。

從組織架構、后臺資源支持、產品研發和終端銷售隊伍建立等各個方面，華為要從B2B市場涉足B2C業務，是一個巨大的轉變。不僅如此，這家公司一向低調不宣的風格也在改變，余承東的新浪微博有16.5萬多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調方式在以往華為高管里也是不多見的―但對于要打造一個終端消費品牌來說，這可能是必要的。

在華為歷史上，這可能是一次意味深遠的轉變。在電信和網絡設備市場進入平緩增長的時代，華為主動打破了自己的圍墻―這家公司還將爆發出怎樣驚人的成長？僅僅一年時間，它經歷了怎樣的蛻變？

碰壁

在公司內部，余的處境形同“碰壁”。5個月前，在一次未來手機產品方向的高層秘密討論會上，余“大放厥詞”―他宣稱這塊業務日后會成為全球頂級移動終端品牌，時間是三年。而助其攻城略地的利器則是殺手級的高端產品。臺下則鴉雀無聲。

這次會議原本計劃討論2012年Q1季度的產品預測，一份來自華為150個國家銷售一線的絕密報告則平淡無奇地勾畫了未來的主流產品雛形及硬件圖景―四寸屏幕，1G的CPU主頻，1500毫安電池容量，十毫米厚度，500萬像素的攝像頭。高層們對其價格上限亦出奇一致―必須在2000元以下。

余則怒火中燒，他反駁稱華為要生產“數一數二”的產品，售價應超過4000元。其理由是手機市場是一個啞鈴形結構，低端和高端用戶最多，而罕有中間路線，華為必須做高端市場。“世界沒有人記住第二，都記第一。世界第一是珠穆朗瑪峰，第二高峰是什么，很多人答不出來。想有未來，必須面向終端消費者，做高端。”余斬釘截鐵地說。舉手表決的結果顯示超過三分之二的人反對。理由非常簡單―即使做出來，這個價也賣不出去。

長久以來，華為從未生產過零售價高于2000元的手機，其策略是走運營商定制路線。這項策略亦使得華為出貨量一路攀升。其終端發貨量由2010年1.2億只增至2011年的1.5億只，其中智能手機增長5倍，終端銷售收入亦高達68億美元。

這一策略要求產品項目經理們必須經受住運營商苛刻的價格要求，其產品開發策略亦要求極強的成本導向―所有的產品立項書中最常用的詞匯就是“超低價”、“超底價”、“超低端”，用戶個人體驗和精品意識并非首要考量要素。華為的內部數據亦顯示了這一點―印度運營商將其定制手機價格壓低至50美元，而拉美運營商則要求華為以最為苛刻的DDP（Delivered Duty Paid）形式交貨―這種方式對華為而言極為痛苦，要付全程運輸費用，還要買保險，辛勞之下的每部手機單價僅為75美元。

余對此深惡痛絕。“如照這個方向持續做下去，不顧現實成本與最終消費者客戶體驗去滿足運營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關門了。”余對下屬說。

華為終端手機產品線副總監李小龍無疑很清楚這一點，但轉型談何容易。華為可能面臨的是騎虎難下的困境―品牌商可通過品牌增值，綁定運營商則可通過工廠降低產品的成本從而獲得成本競爭力，而轉型則意味著中間地帶。一方面，手機業務的快速擴張已成為華為終端營收攀升的最強大動力；但另一方面，低利潤率亦將嚴重拖累整個公司的利潤―一個可參照的例子則是中興，2011年上半年，其終端毛利率僅19.8%，低于運營商網絡、電信軟件系統及服務業務10個百分點。

華為終端并無制造高端手機直接面向終端溢價銷售的經驗。作為產品設計團隊中的佼佼者，李僅設計過零售價格約200美元的產品。“以往我的工作是在滿足運營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產品。”李小龍對《環球企業家》說。

不過，余的到來則將終結這一切―他告訴李小龍自己想要一款全球最薄最酷的手機，最初這一厚度極限標準為7.7毫米。“這簡直是天方夜譚。”李小龍回憶說。令李倍感驚訝的是余很清楚當時華為手機團隊的設計能力―厚度僅限于11毫米。

困難接踵而至。首先，華為缺乏制造如此厚度的手機外殼結構件，也幾乎從未接觸過此類工藝；其次，出于成本及質量穩定性的的要求，華為對設計師所采用原器件有明確規定，即只能從既有的零部件優選庫選購，如攝像頭、電阻、電容、電池、電池連接器等莫不如此，但這些元器件不可能做出7.7毫米厚度的產品；其三，設計團隊從未有過設計制造類似全球頂級產品的經驗。更為要命的是即使華為能制造出來如此驚艷的產品，運營商是否采購另當別論，很顯然，這款產品必須直接面向終端銷售，但華為并無此類渠道。

這一切都令李憂心忡忡。作為產品項目負責人，李必須承擔銷量、銷售額及利潤，以往定制機所需的運營商客戶關系都是輕車熟路，現在，他則必須重新思考產品銷售、研發、客戶等一系列問題。“從專業角度這意味著風險。說實在的，開始我的信心不是很足。”李回憶說。“拔苗助長”輕則會導致以前一個月內上市的產品延遲3個月或半年，重則導致產品根本做不出來。

流產

余決定背水一戰。首先，余下令華為上海研究所以后將專注于“數一數二”智能手機（Smart phone）的研發，而傳統功能手機（Feature Phone）則遷至西安。擺在工程師們面前只有三條路：“愚公移山”、西安、辭職走人。幾乎在一夜之間，上海飛至西安的航班上塞滿了華為工程師，密碼箱內則是待交接的產品雛形。其次，余對產品進行取舍，他砍掉了那些平淡無奇的產品。為了集中開發資源，余甚至主動放棄了需要150名工程師、金額高達數億元的“全球大運營商的大項目”。其三，余重新招兵買馬，僅在其辦公室內，他就親自面試了數十名高層管理者。余所欣賞的精英標準如下―“革命性思想，對細枝末節一絲不茍，兩者最好兼而有之。”他成功說服曾擔任西門子產品概念設計總監、寶馬主設計師的德國人范文迪（Hagen Fendler）擔任華為終端手機產品首席設計總監。在余的游說下，范舉家遷往深圳。

在華為內部，余以打硬仗聞名，人稱“余瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標，余都能堅信不疑并將其實現。在擔任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網絡設備，也曾擔任無線產品線總裁，將其業務做到銷售額全球第二，發貨量全球第一。

不過，在手機領域，他更喜歡稱自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產品。多數時候，余的體驗并不好―2011年初，在巴塞羅那世界移動通信大會接待客戶間隙，余曾忙里偷閑去參觀了三星、LG、NTT DoCoMo的展臺，稱“備受刺激”。而回到國內，余則多次抽身前往深圳華強北及賽格等電子市場“踩點”。那里的情況也不樂觀―你看不到華為手機的身影，僅個別店面銷售其數據卡及上網貓等終端產品。

在產品調查過程中，余發現成本導向對華為產品設計的危害極大。例如以往華為某些型號的手機音頻效果極好，另一些則很一般，其根源在于成本導向導致工程師被迫壓低產品器件規格，如音腔尺寸、聽筒及麥克風等，如此自然無法設計出頂級之作。事后，余則鼓勵開發團隊對產品內涵性能務必要“世界一流水準”。這些指標包括信號接受靈敏度、低輻射、省電電路及軟件算法設計、通話語音質量最佳、上網速度最快等。余對產品測試頗為入迷。在瑞士達沃斯峰會上，余曾與谷歌執行董事長埃里克?施密特(Eric Schmidt)謀面，后者贈其一臺谷歌Nexus Prime 樣機，余如獲至珍，凌晨三點仍對其做對比測試。

余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂于開出巨額支票。其金額之大令李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開發過一款為美國運營商 MetroPCS定制、型號為M735的手機，其單筆最大開發費用約數千萬。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產品花五倍于歷史最高紀錄的錢，并動用最大限度的公司資源。這并非易事―做薄的硬實力包括觸摸屏、攝相頭、電池、天線、喇叭和連接器等。軟實力則包括架構設計、散熱設計、新材料技術、仿真技術、機械加工工藝和ID設計等。

“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬元就沒了。”李揶揄的說。華為歐洲設計團隊很快提供了八個設計方案，其中一款內部代號為“Thunder”的ID設計被認為最接近量產。其創意來自埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，工程師們稱其為“埃菲爾”。其厚度為7.7毫米，這較以往華為的最薄極限整整薄了4毫米。“9mm以下，對物料要求都很變態了。10mm以內是巨頭之間的戰場。”華立德科技有限公司研發總監周亞洲對《環球企業家》說。周稱大屏超薄因不符合人體工學而手感很差，因為若想兼顧，8mm厚度與4.3寸屏則成極 限。

“埃菲爾”最早于2011年3月開始設計。為了實現最佳的開發效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個地點，實行封閉開發。50名工程師夜以繼日整整干了兩個月時間―首先是外觀設計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進而制造模型樣機。

按照行業慣例，毫無經驗的設計團隊首先買回了市面上所有同類型機器并逐一“拆機”，以觀察它們如何在“過去”實現“薄”。在最初的每個月，數百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過1000部。工程師著重對每款手機進行研究測試，總結其設計優點，如更低成本設計、更有效的的空間設置、更好的天線效率等。其次，華為向其日本研究所及上游供應商了解如何重新開發元器件以實現“更薄”。日本方面傳來的消息令人振奮，其研究報告顯示日本擁有大量部件、電子、機械及材料頂級廠商，手機核心元器件如電池器件外殼、鎂鋁支架、玻璃、屏幕等均可變薄。

壞消息則是重新整合供應鏈難度頗大。就零部件而言，最大的挑戰即屏幕。業內公認三星魔麗屏（Super AMOLE Plus）為最成熟的超薄方案。除了高高在上的價格，供貨保證亦是難題―該技術被三星壟斷供貨，后者時常以“產能不足”斷貨以打擊競爭對手。其次，攝像頭亦因高質量成像而難以降低厚度。天線亦是難題。在加工環節，一些經驗豐富的供應商警告稱若要實現薄，在塑膠注塑工藝及元器件環節可能導致質量管控風險及產品延期問題。

現實則殘酷的多。因為無法均衡質量與設計的關系，“埃菲爾”不得不被迫“折中”修改。在后期時，李遺憾的發現其原始設計ID非常漂亮，但經過零部件堆疊填放后，它變丑了。5月，“埃菲爾”的產品模型被擺放在余承東面前。

余很直白。“這是個什么東西，埃菲爾鐵塔？”“我低估了余總要頂級產品的力度和決心。我妥協的太多。”李小龍感慨說，事后，李分析其原因在于ID設計師對可實現性考慮不多，其創意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產品性能角度考慮而忽略了設計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

極限挑戰

事實上，這個產品并非一無是處，它甚至獲得了日本電信運營商日本移動運營商eMobile創始人、主席兼CEO千本幸生（Sachio Semmoto）的首肯。eMobile的訂單數量不僅高達數十萬部，甚至已制定好了產品上市時間、推廣及發展用戶計劃。令李頗感欣慰的是eMobile認為修改后的產品設計已經達到高端機的水準。

即使如此，余最終決定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚艷”。這直接導致原定的產品上市時間推遲2個月，損失高達數千萬計。千本幸生對此頗為不解。當獲悉這一產品被槍斃的消息，千本帶著五位eMobile高層第二天從日本直飛深圳表達強烈抗議。千本要求解釋訂單取消的原因。

這場變故甚至驚動了華為終端總裁萬飆，為了表示歉意，萬出面親自負責接待。他解釋是其ID不夠好，華為想要更有競爭力的設計。為了彌補客戶的損失，萬親自道歉，并承諾提前交付其他eMobile產品以彌補其損失。對于埃菲爾的歸宿，萬的答復亦雷同―推倒重來，重新設計。新的產品被重新命名為P1。

這是一款華為調動全球資源的明星產品―外觀設計來自歐洲，天線來自美國，結構、新材料來自日本，軟件優化來自美國、日本。李小龍重新更改設計流程，首先他將ID設計與硬件工程師召集在一起，命令ID設計師需要明晰后期硬件堆疊的技術瓶頸，而對硬件工程師則要求一旦新的ID設計出爐，其必須在既有的框架內完成硬件設計，一旦設計與技術沖突，后者必須服從設計。以往的“折中”方案遭到擯棄。類似元器件放不下，結構設計師就隨意拉直弧線或加大手機厚度的做法均被禁止。硬件工程師被勒令在既有的框架內進行內部技術協作，比如天線工程師因空間不夠無法實現信號強度，以往求助于結構設計師加厚手機，現在則求助于電路工程師要求其縮小電路板所占用的面積。

智能手機很像筆記本電腦，在狹窄空間內必須包容關鍵零部件，如電池、電路板、芯片、天線、屏幕等。在不犧牲性能的前提下，要把這些東西很好地協同起來，讓手機超薄同時超窄，非常難。華為是如何做到的？首先，華為采用了創新的模具及成型工藝，其電池蓋厚度比普通的薄40％。其次，華為創新的架構設計和高度集成化定制的元器件，在保持手機尺寸極為緊湊的情況下為關鍵部件如天線、麥克風、電池等提供最大化的空間，使手機在極度瘦身的情況下仍然保持了優異的天線性能、音質體驗和超長的使用時間。接著，華為采用高強度的金屬骨架和更薄的屏幕―傳統的屏幕平均厚度大致在0.7mm左右，P1的屏幕厚度僅0.55mm，足足降低了20%以 上。

李小龍為每個人均設定了一個具體的極限指標。例如在結構件方面，華為工程師遭遇的麻煩則是如何制作一個高強度的鎂鋁合金框架。華為選用了兩家供應商，其中一家為業內信譽頗佳的富士康。即使對于經驗豐富的富士康而言，做薄的挑戰仍在。其結構件加工精度要求達到了富士康經驗值的極限：最薄處僅0.3至0.4毫米。傳統沖壓設備與工藝根本無法實現，其試制時間最終長達半年。

華為的工程師們則開始了每一個細微改進。華為測試工程師發現一部智能機大概有40%的電量都白白“漏”掉了，由此對手機重新創新設計。例如在硬件降低能耗的同時優化電源、供電模式；在軟件方面，則根據網絡環境、亮度環境、顯示內容使用動態控制技術，如此，P1最大限度的解決了“漏電”問題。經優化后，其待機時間超過業內平均水平的30%以上。

有時候，冷酷是解決問題的最好方法。天線射頻工程師曾希望要求增加一毫米厚度，否則P1射頻指標將不能滿足全球最大運營商沃達豐的測試要求，進而無法進入其市場。這項請求被拒絕，工程師們被要求在厚度不變的情況下解決上述問題。結果，在厚度不變的情況下，P1不僅通過了沃達豐其最嚴苛的指標，而且它比正常的指標還好四倍。

“改進都是一點一滴的，我要求每個項目組明確當前的水平以及未來的提升指標。性能和外觀都不能妥協。”李說。李不想重蹈日系手機的覆轍―日系廠商習慣于自我封閉式開發，依靠單純的元器件整合，其經常能推出極薄的手機，但這些手機多以犧牲電池容量，降低屏幕可靠性的前提下實現的，使用者會單純為薄而犧牲其他體驗，因此這些產品很難熱賣。產品工程師被告誡不要做“華而不實”的產品。

為了美感，P1一度還可再減少一毫米，但如此一來，電池工程師則反駁稱如此電池容量即會減少100毫安，待機時間亦因此縮短，P1為了均衡性能，并沒有這么做。以射頻指標為例，P1的性能指標可以達到沃達豐的最新標準。“依照這個標準，幾乎所有市面的產品均不達標。能完全達到沃達豐最嚴格標準的手機全球可能不會超過5款手機，甚至可能只有一兩款。”李解釋說。

余承東堪稱細節完美主義者。為了達到最好的拍攝效果，余下令放棄了既有的低規格鏡頭。這種鏡頭很薄，但成像效果不佳。新方案采用了最高性能的BSI攝像模組，但這種鏡頭有凸起而影響外觀美感。余下令重新設計一種相對平衡的替換方案。這并不容易―兩者的空間架構并不相同，項目組被迫更改原有設計，軟件調試工作也要重新開始。為了避免計劃延誤，華為內部制定了嚴格的工作進度表，工程師將工作細化至0.5天，每項工作環環相扣以最大限度節約時間。供應商亦被要求準時交付，其送貨時間亦精確至分鐘。

外觀性感、簡單易用、功能強大是余承東心目中的最理想產品境界。為了精益求精，他親自使用樣機拍照，除了色彩、飽和度等，余還會考慮快門反應速度，如何快捷分享。而對于刪除短信這類細節，余也不放過，他要求P1能提供多種刪減方式，如一次性全部刪除，而非蘋果的逐條刪除。為了實現攝像頭最佳的成像效果，華為終端與業內翹楚保加利亞MMS公司合作優化處理軟件。這一調試過程自2011年10月起至今仍未結束。

2011年10月，李小龍飛赴深圳。他在生產線上看到了試制的數百臺樣機。這批樣機經歷了華為最為嚴苛的跌落測試―在直徑一米的滾筒內翻滾數千次，從1.2米及1.5米高度以不同角度跌落仍能開機。為了確保質量的可靠性，李還親自查看過那些被徹底摧毀的試制機―攝像頭損壞，屏幕開裂，有些甚至不能開機了。工程師分析結果表明被損壞的機器多因早期的組裝精度不足導致的，而非設計本身的問題。

測試結果給了他巨大的信心。“我沒有想到這么復雜的產品測試結果這么好。”李小龍說。依照原有設想，原計劃需要改動2至3次設計后可靠性測試才能最終通過。事后看，這應得益于華為高強度的計算機仿真模擬測試。以往華為的手機開發流程是先做完設計，然后做仿真測試，而P1的研發團隊則是設計與仿真測試并行―其力度之大，史無前例。在計算機上，華為工程師模擬了各種各樣的惡劣條件，以一項跌落與擠壓試驗為例，每次仿真測試的時間均長達數十個小時。依照慣例，一個仿真工程師僅負責一個產品測試，而P1所用仿真測試工程師竟多達10位，測試時間長達一個月。

12月份，樣機已經過了5至6輪的試制。良品率也得到很好解決。余對手中這款全球最薄的樣機表示滿意。一個突如其來的消息又打亂了這一切。2012年1月，富士通推出一款名為μF-07D的手機厚度僅6.7毫米，最薄的標桿被再度拉高。“我說這個不行，在行業沒有震撼力，我們要更薄，就6.68毫米。”余回憶說。為了保證產品順利出爐，華為的技術團隊預備了三種技術路線以面對不期而遇的難題。為了最佳的產品競爭力，余不惜血本―華為曾經花費數百萬費用要求屏幕供應商為其定制優化屏幕，所有的后續開發費用亦由華為承擔。

下屬把余的工作哲學描述為“兇猛”。余不斷向下屬灌輸“全球第一”的信念。為了實現這一點，在過去的一年間，余堅持每天晚上十一點打電話詢問李小龍研發進度。“我說話很不謙虛，也不給自己和團隊留余地，我這樣做是在背水一戰，斷掉失敗逃跑的后路。”余解釋說。

在設計之初，李曾將P1樣機圖紙帶給部分客戶，人們面對這款全球最薄手機都面色平靜。華為的銷售人員在展示完產品樣機后，客戶們多不屑一顧，訂單反饋如石沉大海。“說到底，他們不相信華為能做出這樣的產品。”李小龍說。

再出發

改變幾乎是在一剎那發生的。偏執終有所報。在訂單紛至沓來之后，量產難題隨之而來。在所有可能摧毀P1項目的各種障礙如外觀設計、結構設計等之中，最意想不到的難題卻是最能為人預見到的一個：零部件缺貨。華為不乏此類慘烈教訓。一款名為honor的手機上市之后曾大面積斷貨，其根源在于其特制的白色觸屏的供貨周期長達35天，一旦產能預估與市場銷售出現偏差，重新采購上市最少需要35天的時間。

這曾大大貽誤戰機。 有時候，斷貨則是故意而為之。據坊間傳聞，由于擔心極富產品競爭力的華為P1系列對三星可能即將造成巨大沖擊，后者已以各種理由延遲屏幕訂單的交貨周期。

“三星式恐慌”歸根結底在于華為持續圍繞戰略、不計一時一役的研發投入，其既往的攻勢兇猛而淋漓。數字或可證明這一切。2011年華為的研發開支為37.6億美元，在過去10年，華為研發開支超過150億美元，僅專利就達4萬項。

“P1對華為來說并非普通手機。它承載著兩個功能，一是Ascend品牌的代表，另一個則是旗艦機的代表。”華為終端首席營銷官邵洋對《環球企業家》說。簡而言之，華為終端公司希望在未來三年內成為全球領先的手機品牌。

長久以來，品牌一直被視為華為在終端消費品領域的短板，不過這一切將很快得到改觀。邵透露關于如何打造品牌，華為內部曾進行了長達一年的戰略討論。2011年10月，華為就開始了全球品牌合作伙伴比稿篩選，有三家公司進入華為的視野，其中兩家規模位居全球行業前五名，另一家則是獨立廣告公司BBH（（Bartle Bogle Hegarty）。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi's而名噪一時。

邵對廣告巨頭們的比稿熱情感到驚訝。在最后一次競標展示過程中，一個廣告巨頭在邵洋面前張貼超過400張華為手機與各類人、物組合的場景效果，它假設了華為與Lady Gaga 、章子怡聯合營銷的場景。這些場景創意照片貼滿了整棟大樓，樓內埋頭辦公的員工們則換上了帶有華為LOGO的T恤。另一家廣告巨頭則在總部大堂內用投影設備將華為的slogan放大成15米，它像鏤空玻璃一樣貼在墻上。告別時，邵驚奇的發現slogan后面站立著超過兩百名名員工。

不過，最打動邵的還是一張圖片。這是BBH的創始人兼創意總監 John Hegarty交給他的。在漆黑一片的礦道里，有一個渾身臟兮兮但始終微笑的小孩。John解釋說這就是BBH和華為的共同風格―不像大公司樂于炫耀多么有錢，多有實力，只是靠智慧與勤奮贏得尊重。

這深深的引起了邵洋的共鳴。

在華為工作超過十年的邵洋，曾經歷過多次“黑暗前的黎明”。在2000年無線市場，華為擁有7個異常強大的競爭者：愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、北電、朗訊等。華為在產品質量、客戶關系與成本等諸方面均不占任何優勢。整整十個月，華為沒有任何訂單，甚至連一個基站都賣不出去。華為則另辟蹊徑研發出大容量基站，結果一戰成名。

另一個案例則是如何切入鐵板一塊的歐洲。最初因為缺乏客戶信任，華為只能選擇荷蘭第四大運營商Telfort 。這家公司僅有600名員工，用戶僅數十萬，連國內一個縣都不如。但在3G切換時期，這家公司發現既有的機房里無法擺放體積龐大的基站。它找到了愛立信、諾基亞、阿爾卡特、摩托羅拉等巨頭，均被拒絕。走投無路的Telfort 抱著僥幸心理讓華為一試身手。結果華為研發出全球第一個分布式基站。這一殺手锏令華為以創新再度引領市場――如今歐洲的3G基站60%均為分布式基站。

“華為過去靠的就是創新和與眾不同。BBH最打動我的一點也是‘必須與眾不同’。”邵洋說。看看BBH的LOGO就知道了―左側一群向左的白羊群，右側則是一個桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當世界朝左，請朝右。”華為終端最終選擇BBH。 John Hegarty給華為的建議是勿東施效顰。在最近一次的會面中，邵洋與John Hegarty談論了兩個焦點，一個是創意方向，一個是組織匹配方向，即兩個組織怎么來更好的銜接。他要求BBH每次提出三個創意便于選擇，而非一個。關于品牌打造，John Hegarty給了邵三點心得。即你是誰？消費者是誰？如何建立兩者之間的持久情感？

關于如何做到這一切？邵曾拜會Interbrand全球CEO 杰茲?弗蘭普頓（ Jez Frampton) ，其議題在于如何將華為這類極度B2B性質的廠商，蛻變成B2C的消費品牌。杰茲送給邵一張2011年度全球最佳品牌排名榜單海報―榜單上B2B的公司屈指可數。杰茲解釋說建立品牌對B2C的挑戰性更大。他給邵的忠告是忘掉過去的成功，以“空杯”的心態做事。不過，令其印象最深的還是杰茲的一句話―“B2B的品牌是用來尊敬的，B2C的品牌是用來愛 的。”