財務戰略管理論文精選(九篇)
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第1篇：財務戰略管理論文范文
企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。
（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑
企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。
（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力
企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。
（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道
財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。
（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎
重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批優秀的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。
二、企業戰略性財務管理存在的難點問題
財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。
（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。
（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢
目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的全面推進。
（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強
很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。
（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升
企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不準確，影響企業整體管理工作。
三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則
戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。
（一）突出生產特色原則
我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。
（二）融入柔性管理原則
企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。
（三）部門相互協作原則
企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。
四、推進企業戰略性財務管理的對策建議
現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守
財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。
五、結語
第2篇：財務戰略管理論文范文
【摘要】企業集團財務戰略是指在企業戰略統籌下，按照企業戰略管理的原則要求，遵循企業財務活動的基本規律，以實現企業價值最大化為目標。本文從財務戰略的實施入手，就財務戰略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發電企業集團財務戰略管理，實現以企業集團整體價值最大化為目的的戰略思維方式、決策及控制活動。
關鍵詞：發電企業集團財務戰略
2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網分開邁出了實質性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發電企業市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發電集團成為發電市場的競爭主體。
從長期生存和發展的角度出發，積極研究探索發電企業集團財務戰略管理，研究分析集團公司未來發展所面臨的外部環境、現有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發揮自身優勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優化、經營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內領先的現代企業集團。財務戰略的實施作為企業財務戰略管理活動的重要方面，只有把財務戰略貫徹到企業的財務管理活動中去，財務戰略的作用才能真正得到發揮。
一、做好財務戰略實施基礎工作
（一）規范財務管理流程和標準
為做好財務戰略實施，發電企業集團應在強化以財務戰略為核心的財務管理理念的前提下，根據集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規范財務管理流程，使流程有效服務財務戰略。
在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執行過程中要相互溝通。
（二）建立健全財務管理的規章、制度
在遵循國家有關財經法律法規的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調整和完善暫行辦法，以形成較系統的制度控制體系，引導集團的財務活動規范化，使財務制度能夠適合發電集團公司發展的需要。
（三）大力推行全面預算管理
一是要提升發電企業集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現經營目標又成為實現目標的手段。預算管理的各層次應統一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰略目標的認識，努力落實資產經營責任，形成經營者與管理層、管理層與各預算執行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據經營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執行情況分析，為各級管理層經營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現預算的過程控制。三是要加強預算監督控制和考核。為確保預算在資產經營中的權威性和嚴肅性，生產經營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監督控制制度、預算分析報告制度，并以資產經營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經營目標的實現。四是要建立科學的預算模型。針對內部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現預算管理的動態化、科學化。
（四）加快財務信息化建設
財務信息化是企業信息化的重要組成部分，是實現現代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發電集團公司信息化戰略為指導，依托集團公司統一的信息資源，運用現代管理理念和計算機、網絡、通訊等現代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優化配置企業整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網絡化、信息化高度融合的財務信息系統；構筑戰略財務管理架構下的決策支持系統，充分發揮信息系統各個模塊的作用，實現財務信息與業務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態控制。要通過信息化建設，優化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統一管理框架下實現信息共享；堅持先進性與安全性、經濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩步推進、持續優化。
（五）加強和改善財務監督
企業財務風險包括經營風險和金融風險，這些風險存在于企業價值運動中，是企業最大的風險，影響全局。發電企業財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產營運風險等，直接表現有匯率風險、現金流風險、高風險業務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監督，是控制和規避風險，促進企業穩健經營、可持續發展的關鍵。
（六）加強財務專業隊伍建設
為了滿足集團發展的需要，必須有一批適應現代化財務管理的專業化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態度和較強的溝通、協調能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業務學習，鼓勵其參加后續教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現有人員的綜合素質；二是建設一支適應集團發展的總會計師或財務總監隊伍；三是完善優秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
二、實施戰略成本管理，提高核心競爭力
（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力
加強電源開發前期工作，優化項目開發順序。按照國家批復項目優先、投資收益率高的項目優先、電源空白地區優先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調整。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產；對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續落實各項條件。
加強工程建設管理，確保項目形成優質的生產能力。工程項目建設是電源發展的第一生產環節，是奠定公司資產市場競爭力的基礎階段。瞄準國內最高水平，提高包括造價、進度、質量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現發電裝機規模穩步擴張，確保新投產項目投資省、質量好、見效快，投產后盡快形成穩定生產能力，應盡最大努力降低工程造價。
夯實電力安全生產基礎，確保電源持續快速發展。發電企業的安全生產是集團實現經營效益的基礎，是確保電源持續快速發展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產責任制和事故責任追究制，完善安全生產監督管理體制和發電企業安全生產評價制度，做到每一項工作都能夠實現有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現安全生產的閉環管理。優化運行方式，在確保多發、多供的同時使供電煤耗等主要技術經濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產環節增收節支，提高發電效益，以提高設備安全性、經濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。
（二）積極調整電源結構，優化整合存量資產
從發電企業集團的現狀來看，在集團系統層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產整合，打破原來資產的地域范圍和企業界線，對存量資產進行企業間的轉移，優化存量資產結構。將存量資產重組和企業集團在該地區的發展戰略結合起來，合理配置該地區的發電資產，優化資產結構。
（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力
五大發電企業集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優化企業內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。
管理體制精干化。現有的管理體制特別是基層企業的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。
組織機構扁平化。發電企業集團的成員單位，目前大部分采用傳統的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現代企業制度的要求，從優化產業鏈條和價值鏈出發，根據相關業務和管理環節的特點，推行具有競爭優勢的專業化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
重新設計管理流程。根據管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。
完善風險防范和監督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監察等各方面構筑監控體系，并堅持制度和監督相結合，全面監控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經濟運行和重大經濟行為置于可控、受控狀態。
（四）優化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作
燃料供應狀況對經營影響非常大，燃煤的質量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發電企業集團的經營狀況產生直接重大的影響。根據我國煤炭供應形勢、電力行業發展態勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰略方案，保證煤炭供應的優質、優價、及時，以保證集團的長遠發展。
全國煤炭消費量的一半用于發電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環境下，煤炭企業關注自身的長期市場，發電企業注重穩定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優質、優價、穩定的煤炭供應，發電企業集團應與煤炭企業在利益共享的戰略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩定的合作關系，從而穩定煤價與煤量。
基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經濟可持續發展的基礎作用，煤電一體化經營已經成為國家能源產業管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩定性，企業集團應抓住國家實施西部大開發的戰略機遇，繼續堅持向煤炭行業滲透，降低經營風險，增強企業競爭力。一是通過投資開發新礦，兼并、收購已有煤礦，發揮電辦煤的優勢，把煤礦建設成為電力企業的聯辦礦，實現混合經營或者跨行業經營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業的產業鏈，提高了產品的附加價值；另一方面保證電力企業煤炭價格和供應的穩定性，減少了供應環節的風險。
三、全面強化資金管理，促進產業資本與金融資本的結合
要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
（一）發揮財務公司優勢，積極有效運作資金
財務公司作為企業集團內部成員單位投資創辦的非銀行金融機構，在企業集團內部從事存款、貸款、結算等金融業務。財務公司可以利用其產業性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業集團內部單位資金運動的時間差、空間差和生產環節差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調度資金，建立內部資金市場。財務公司與企業集團有著天然的資本紐帶，能夠實現信貸結合與產權融合的雙重聯系，弱化企業集團外在的信貸契約的不穩定性，實現貸款的統一管理，優化融資結構。企業集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內外金融市場管道，將集團外部資金導入內部生產建設項目上來，使資金流向物流轉化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。
（二）利用資金規模效應，建立銀企戰略聯盟
隨著經濟全球一體化的高速發展，企業的競爭也由國內市場擴大到全球范圍。為切實提高發電企業集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經營關聯性大的金融機構組建戰略聯盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優勢互補、經營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰略聯盟的形式，為企業集團提供金融服務。
發電企業集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據市場變化規律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰略合作協商，一攬子解決。
（三）借助資產密集優勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經紀公司
應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業化管理，通過保險經紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發生，從而使保險管理從事后理賠轉化為事前預防，從單純的保險事務處理轉化為對企業的風險防范，從靜態的財產保險管理方式轉化為對企業的動態業務風險控制。
尋求適當的時機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業核心競爭力，為企業的可持續發展提供強有力的保障。
（四）關注投資銀行業務，積極參與資本市場
資本市場主要有企業融資和優化資源配置兩大功能。目前，五大發電企業集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。
第3篇：財務戰略管理論文范文
建立現代化建筑企業的財務管理體系
1建立企業的權責范圍明確企業法人代表在財務管理上的權責，明確總會計師在財務管理上的權責范圍，明確企業財務部門的權責范圍，明確企業各職能部門的權責范圍，明確企業內部各級單位的權責范圍，明確企業財務人員的權責范圍，建立有條不紊的權責體系，通過建章立制達到提高財務管理水平的目的。
2依法建好賬目、管住企業錢財要嚴格按照會計法的規定建立各種賬目，把帳建真建實，做到會掙錢、會理錢、會管錢，建立和完善會計管理機制，做到從管理秩序看財務水平，從所建賬本看管理效果，建好賬目是管住錢財的依據，只有把錢管住了，反映的企業經濟效益才是真實的。
3加強會計監督，全面提升會計人員整體素質要建立好財務隊伍，它是財務管理上水平求突破的組織保證，對財務管理工作中普遍存在的問題要及時進行整頓，作為財務人員不僅要學習貫徹會計法，還要學習國家的各種法律法規，規范財務秩序，加強財務人員的守法觀念。要明確責任、增強財務人員的自律意識，提高遵守財務紀律的覺悟，培養其敬業精神、責任意識、勤勉作風以及對企業的忠誠理念，繼續深化財務管理改革，規范會計行為、保證會計資料的真實、完整。
4積極盤活企業資產、使企業保持良性循環對建筑施工企業而言工程任務尤如農民的土地一樣重要。目前“墊資施工”和“工程拖欠款回收難”就像兩把插在企業背上的利刃，雖然未深及致命、但也構成嚴重的財務風險，因此，企業要嚴格規范“墊資施工”、下大力氣清收工程拖欠款，對惡意不償還工程款的建設單位要用法律的手段進行解決，從根本上改善企業的財務狀況。
總之，財務管理體現在企業各項工作中，體現在生產經營的全過程中，更體現了企業戰略管理的核心，企業的目標規劃、投資決策、資本運營、資金籌集等都與財務管理密不可分，可以說沒有高水平的財務管理企業就會喪失科學性的支撐、就會放大企業的經營風險。
建立現代化建筑企業的成本管理體系
1人工費的控制方法加強勞動工資管理，進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分調動人的積極性，不斷提高勞動生產率，實行勞動有計劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費。分工種列出定額用工，作為人工費承包依據，全面考察施工人員的技術水平、工程業績。選擇好分包隊伍，對某些專業工程項目可實行分包，承包價應低于企業與業主所承包的這部分工程金額。壓縮非生產人員的比例，減少臨時用工數，通過提高勞動生產率，把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。采用工作量事先確定的方式，以做到在施工的初期就可基本確定人工費用的支出，便于準確地把握人工費用的盈虧情況。
2材料費的控制方法根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用需重新訂貨、增加成本，若材料進場太晚又會影響工程進度還可能造成誤期罰款或增加趕工費。對采購的材料要認真計量驗收，如遇到材料數量不足、質量差，要及時進行索賠。在施工過程中應嚴格控制用料，實行限額領料制，加強現場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的價值回收工作。加速周轉材料的周轉速度。在項目施工中，周轉材料也占了相當大的比重。因此，施工企業在施工計劃安排時，應該本著經濟、有效的原則，盡量縮短周轉材料的周期，加速周轉速度，提高周轉次數，從而減少費用開支，節約成本。對于存在分包情況的，項目經理應根據現場實際情況，與分包商確定一個合理的材料損耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料節約，則雙方分成;反之則按照超額量從分包款中扣除相關費用。這樣有利于讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。超級秘書網
3機械使用費的控制方法機械費的支出是否合理，其根本在于施工技術方的編排是否科學。在工程開工前期，施工企業就應針對施工方案，從經濟的角度進行分析，做好機械使用的成本預測，并在施工規范準許的范圍內，權衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制定出一個合理的機械使用安排。在施工過程，機械費的降低，應做好以下工作：
①根據工程特點和施工方案，從機械性能、操作運行和合理成本等因素綜合考慮，選擇最適合工程施工的施工機械，做到經濟與實用并存。②本著“利用率高、經濟適用、技術先進”的原則，做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發揮機械效能，節約機械費用。③要建立科學合理的內部施工機械設備管理體制，按計劃對企業施工機械設備進行維修改造和保養，保證機械完好，隨時都能保持良好的狀態在施工中正常運轉，提高機械利用率。同時開展對外經營業務。
4其他直接費的控制方法原則上，其他直接費是按以上費用分析轉入的。特別注意的是，現場材料二次搬動費發生的汽車、小拖運費，應按白班計價，經項目經理簽證后，分析記入此項費用。
5間接費用的控制方法項目部管理人員的工資、辦公費記入“間接費用”明細科目。按工程取費標準計取的施工管理費，由企業本部、工區(建筑分公司)、項目部三級按比例分成，上交部分記入“間接費用”;其他在施工中發生的費用歸入有關成本科目。
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第4篇：財務戰略管理論文范文
戰略成本管理論文范文一：企業營銷中戰略成本管理研究
一、我國戰略成本管理研究的現狀
我國戰略成本管理現狀較國外相比，還有一定的差距，這主要是因為我國戰略管理實踐起步較晚，國內的研究較為落后，戰略研究成本管理平臺不夠完善造成的[1]。且迄今為止，專門針對戰略成本管理的數據分析是少之又少，已經發表的研究報告更是鳳毛麟角。但也有一些研究對企業戰略成本研究具有指導意義，比如美菱集團就曾經實施科技驅動型成本戰略管理，在企業改革方面獲得了初步成效。事實證明，戰略成本管理對企業走集約化經營道路，降低企業成本是極為有利的。進入21世紀，我國加大了對企業營銷過程中戰略成本管理的研究和分析，堅持以定性、定量和實證研究相結合，優化了企業成本管理工作體系，為企業的可持續發展提供了較好的理論框架。
二、營銷管理中的戰略成本管理
戰略成本管理與我國現行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在進行成本管理的同時充分考慮企業的競爭地位，也就是從更廣闊的視野來對成本管理進行定位，以改善企業的競爭地位[2]。它的主要步驟包括以下四個方面:
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是描述企業產品或價值的一系列活動，它的表現是從原材料供應商到消費者的整個活動的結合。在價值鏈理論中，企業的生產過程包括設計、生產、銷售都是企業活動的集合體，正是這些互不相同又相互聯系的活動為企業創造了極大的價值。價值鏈理論將這些企業活動分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動有五個一般種類，分別是生產制造、市場營銷、售后、內部與外部后勤;而輔助活動表現在企業的基礎設施、人力資源、技術開發和采購這四個環節。
(二)戰略定位分析
企業戰略定位是企業賴以生存的基礎，為了保持長久的競爭力，企業要做好戰略定位分析，可以通過以下三種基本戰略方式來進行完成:成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。戰略定位決定了企業的戰略營銷，同時影響著企業的預算與控制。這三種企業戰略定位也是各不相同的，成本領先戰略追求的是控制生產成本，通過一系列的生產控制使產品的價格低于其他廠商，在行業中獲得成本領先，這種企業戰略營銷體系的本質是降低營銷費用以求獲得成本領先。而標歧立異戰略更注重品牌、技術和服務等方面，通過人無我有的服務來獲得更高的報酬，因此此種戰略更加注重保持企業自身品牌和特色，允許在某一方面加大戰略投入。目標集聚戰略是通過對某個特定的消費群進行主攻，讓產品的某一個細分在市場上處于領先，目標集聚戰略需要企業為保持局部領先增加一定的營銷活動預算。
(三)成本動因分析
成本動因與傳統觀念中將產品數量作為成本高低的因素不同，它主要是指導致成本發生的因素的集合。通過對企業成本動因分析，我們可以發現營銷企業的營銷費用因素不僅是人員營銷活動的開展，同時還有企業產品結構、人力資源的支出、管理體系的完善程度，外部市場環境等一系列的因素。(四)作業成本分析作業成本分析的本質是通過市場營銷來實現的，而市場營銷則是圍繞市場目標開展的一系列設計活動，它反映的是一組可控制的戰術營銷手段。作業成本分析是從戰略層面上進行分析，其方法也有很多中，在這里我們具體介紹兩種分析方法:
1.從作業動因角度進行作業分類。這種分析方法可以將作業分類為四種:分別是:單位級、批量級、產品級和維持級。這四種作業不同于制造過程的特點，但是也可以將營銷過程中的作業劃分到這四類中，而且我們都可以用作業成本法的模式進行解析和討論，對優化成本管理有著重要意義。
2.從作業功能角度進行作業分類。作業功能角度的作業分類主要是從顧客的角度出發開展的影響活動，它也可以分為三類:
(1)定法貨類作業，主要是指接受顧客訂單，統計好貨物的數量，做好包裝、簽發票據等發貨前的準備;
(2)保持與顧客良好關系作業，這類成本的動因有增加與顧客的溝通和售服時間，對客戶的各種資訊意見等作出良好的處理;
(3)占領市場類作業，它是企業為保證市場份額進行的促銷作業，主要內容有廣告、舉辦展覽會、新產品上市等。
三、營銷過程中的戰略定位及對成本管理的要求
(一)價值創造的過程是強化營銷管理的過程
企業價值創造的過程其實是企業完善的過程，它在企業活動環節中具有導向作用。企業價值是企業的核心，創造價值的思想必須體現在企業的整個經營和管理活動中來。企業再通過分析營銷活動對價值創造的貢獻程度來優化和改進營銷策略，通過不斷的評價與改進，最終讓保證企業價值升高，從而提升市場份額。其實價值創造過程同時也是強化營銷管理的過程，二者相輔相成，共同起到了連接企業內、外部價值鏈的作用，促進企業形成良好的營銷策略。價值鏈的升值從本質上來說就是企業營銷的優化，而企業營銷過程作為價值鏈的環節，二者也是緊密相連的，并存在一定的因果關系。在營銷過程中如果發生了費用的產生，這不僅反應的是企業營銷成本作業的信息，也反應了價值鏈的其他環節信息。比如說可能與售服的費用太高、產品質量不合格導致需要返修、退貨等有關，又或是要改進設計和管理的質量等，這些費用的發生對優化企業戰略經營有著指導作用，這些問題的改進意義遠遠大于降低企業的成本質量，這對提高客戶心中的產品形象是極為有利的，從而增加企業的競爭優勢。所以說，在有關營銷過程中費用的分析和處理有利于提高營銷活動的管理，甚至對調整企業戰略部署也有著深遠影響。
(二)通過戰略定位獲取企業文化競爭優勢
企業戰略定位是根據企業所處的外部環境和自身條件決定的，企業可以通過SWOT分析法通過各項業務對企業內部能力進行分析，提出相應的戰略方案，然后進行市場定位，最終達到成本控制的要求。戰略定位必須立足于市場，先確定企業應該開發何種產品，然后在通過競爭戰略來保證企業的立足性，最后打敗競爭對手，獲得行業平均水平之上的利潤[3]。當企業采取了戰略成本定位之后，企業的整個工作重心也會隨之轉移過來，接下來的營銷過程中，企業就是根據戰略及成本定位來完善具體的方法和技術，同時展開技術創新的運用，這也是戰略營銷成本管理對傳統成本管理重大超越。通過戰略定位，企業對市場競爭力有了進一步的明確，對企業的競爭成本管理戰略也做出了如下的規劃，分別是成本領先戰略管理和差異化戰略管理。成本領先戰略管理旨在通過加強對生產、銷售等產品內部成本的控制，將產品降到最低從而成為行業領先者。差異化戰略是通過對產品性能進行優化，生產出區別競爭對手的獨特產品，這對提高企業文化競爭優勢具有極其重要的意義。
四、借鑒戰略成本管理思想，改進企業營銷成本管理體系
(一)營銷成本管理目標
企業成本管理的目標即企業成本，它與企業管理密不可分，同時也在一定程度上服從于企業的戰略管理需求，隨著企業戰略的變化而變化。因此在企業成本管理上，企業必須緊扣營銷戰略和需求，共同實現企業價值最大化的最終目標。營銷成本管理的直接目標是為戰略管理提供各種可靠的信息，這些信息不僅要具備質量特征，同時還更加強調相關性、可靠性、及時性原則。通過目標管理合理配置企業的經濟資源，調控企業的經營活動和評價銷售業績的方式。
(二)營銷成本管理觀念
從某種意義上來說，大部分的企業并沒有形成完整的營銷成本概念，他們大多是將營銷成本控制作為成本控制中的一個組成，并沒有將其定位到獨立操作的層次，這點就導致了成本管理概念存在一定的狹隘性和短期缺陷。事實上，營銷成本管理與分析不僅應該獨立出來，更應該借鑒戰略成本的管理思想，這樣才能為企業帶來長期的競爭優勢。其管理思想可以從以下三個特征進行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表現在管理者要從外部環境著手，加大對顧客需求度的研究，發掘更多潛在顧客。具體是指向對產品的設計、營銷環節擴散，加強與客戶的聯系，并將之納入成本管理中來，只有管理思想具有外向性，才能夠將整個市場納入掌控。
2.廣泛性。廣泛性不僅表現在經營渠道，更表現在企業所屬環境，包括財務、非財務信息，企業要對外部環境、競爭對手、客戶等進行綜合分析，并將客戶的需求反映到企業內部中，因此獲得第一手資料，將其轉化為企業的成本優勢從而帶來強大的競爭優勢，從而體現出管理思想的廣泛性。
3.長期性。營銷成本管理的長期性是通過控制企業成本從而有利于企業的長期發展，同時在戰略目標上也有著長遠的規劃和發展。當然這并不是一成不變的，也要隨著市場環境的變化而進行戰略改進。
(三)營銷成本管理方法
傳統營銷成本管理是將銷售成本作為計算成本的主要依據，而忽略成本預算，只是簡單的將當期間接費用計入損益，然后按銷售量進行分攤，并沒有對成本預算加以重視，從而為了獲得長期競爭優勢。但是在營銷成本管理中，成本預算是必不可少的，必須要通過成本運算完成對市場的分析。為此，企業營銷中的成本管理可以從戰略層面和經營層面進行探討。
1.戰略成本規劃層面。戰略成本規劃能夠從根本上改善企業的模式，幫助企業在實施戰略初期做好成本控制，使企業獲得較好的市場競爭力。其來源是通過研究價值鏈分析而得出的，對制定產品目標和周期有著重要意義。
2.經營改進層面。經營層面的改革是指從企業的經營活動出發，將成本規劃積極落實，改善經營思路，加強對競爭對手的成本分析，知己知彼才能百戰不殆。當然在分析競爭對手成本的同時也要改進自身，優化企業自身的戰略目標和成本管理。鑒于上述研究，我們可以了解到傳統營銷成本管理受到了實踐的質疑，不管是目標還是方法都與市場現狀脫離，因此必須要進行新的戰略管理研究。首先要將營銷成本與戰略管理結合，運用成本管理的方法體系改善營銷面臨的困境。其次要進行營銷過程中的戰略定位，從顧客的需求點出發進行設計和管理，最后從戰略層面和經營層面實現管理目標。
五、結語
總之，企業營銷過程中的戰略成本管理方法是企業尋找的一種突破成本的最新方法，企業通過戰略角度對市場進行分析，對生產成本、銷售成本、管理成本進行優化，提升產品競爭質量，從而提高企業的競爭力。尤其是在我國加入WTO后，企業面臨更大的競爭壓力形勢，企業營銷過程中的戰略成本管理研究顯得更為重要。
戰略成本管理論文范文二：企業戰略成本管理下的低碳經濟論文
一、低碳經濟
各國專家學者對低碳經濟的概念應該如何定義的觀點并不一致，所以，到目前為止低碳經濟的概念還沒有進行統一的界定。英國首相布萊爾雖然提出了低碳經濟這一術語，卻并沒有對其概念進行明確的界定，迄今為止，從2003年開始英國開展的用以促進全球低碳經濟的發展的戰略計劃基金，可以看作是英國政府目前對低碳經濟這一涵義的解讀。中國在低碳經濟領域也在不斷的探索，中國國家環境保護部部長周生賢在為《低碳經濟論》中所做的序言中談到：低碳經濟是以低耗能、低排放、低污染為基礎的經濟模式，是人類社會繼原始文明、農業文明、工業文明之后的又一大進步。其本質是提高能源利用效率和創建清潔能源結構,核心是技術創新、制度創新和發展觀的轉變。發展低碳經濟，是一場涉及生產模式、生活方式、價值觀念和國家權益的全球性革命。由此可以看出在中國的經濟市場環境下，低碳經濟被認為是一種經濟形態，它以可持續發展理念為基本前提，通過技術方面的不斷改革創新，制度法規方面的創新完善，對相關產業進行合理轉型，以及積極開發新資源新能源等一系列手段，盡最大努力減少煤炭石油等高碳化石能源使用，從而減少溫室氣體排放。即使低碳經濟發展到今天，它的本質究竟是一種經濟形態還是一種單純的綠色發展模式，世界各國專家學者仍沒有明確共識。不過，可以明確的是發展低碳經濟就是期望通過采取一系列行之有效的措施，來最終實現經濟社會發展的同時使生態環境保護并存共生的一種發展形態。
二、低碳經濟對企業戰略成本管理的要求
戰略成本管理這一概念最初由英國學者肯尼斯西蒙茲提出，20世紀80年代，英美等國家管理會計學者提出了從戰略角度來研究成本形成與控制的理念，成為戰略成本管理思想形成的標志。戰略管理是為了保持企業在長期競爭中的優勢地位，而企業競爭優勢的來源是企業為顧客創造的超額價值，對企業來說就是超額利潤，而戰略管理的重點在于成本管理。戰略成本管理的實質就是如何通過管理成本來保持企業的競爭優勢，低碳經濟的發展使得企業為了生存發展必須在經營管理中做出相應改變，站在戰略的角度，將低碳理念融入企業成本管理之中，以求在經濟發展中獲得競爭優勢。為促進低碳經濟模式的發展，各國政府頒布各種政策規章，例如，美國參議院于2007年7月提出了《低碳經濟法案》，倡導低碳技術創新，促使企業提高能源利用率，減碳減排。也因此，企業許多行為受到約束和限制，在企業管理成本中，在低碳環保方面的成本投入成為不可忽視的一部分。企業內部價值鏈和企業間價值鏈發生了重大改變，形成了以碳成本為引導的新的價值鏈體系，在成本動因分析中出現了碳成本動因。低碳經濟的發展促成了戰略成本管理模式向低碳導向的轉變。首先，從全局性和戰略性出發，企業決策者需要考慮的，除了企業自身的生存發展因素，以及市場經濟環境中的競爭企業和市場經濟環境的多變因素外，還要考慮生態環境的變化對企業和企業所在行業產生的影響。企業生產經營全過程中，有關低碳環保措施的實施成為一種普遍的約束力，低碳經濟下生態環境的改變對企業成本管理的影響是長期的，也是全面的。在提高經濟效益的同時，將環境保護成本投入降到最低，做到最完善。這就使得戰略成本管理的理念和實施尤為重要，企業要想在實現經濟效益方面和保障生態環境效益方面達到雙贏，就必須在戰略管理發面加大管理力度。其次，實際生產生活中，低碳經濟的影響越來越廣泛。不僅僅是各個企業自身，還有各國家政府，以及與企業相關的社會各階層都受到不同程度上的影響。而且，在企業選擇成本模式時，戰略成本管理的內容更加全面和廣泛，涵蓋了整個產品生命周期的成本。再次，科學技術的飛速發展，不但帶來日新月異更舒適便捷的生活環境，在工業化、科學化的進程中，人類是通過不斷掠取自然界資源的方式，甚而超出大自然的再生能力的過度開發和利用，造成很多資源枯竭的同時生態環境也遭受破壞。所以各國經濟學家提出低碳經濟這一理念，提倡應積極促進全球經濟及生存環境的可持續發展方針，而作為企業，這是一項長期戰略成本管理理念，在重視短期利益的同時，更關注企業的長期競爭優勢。最后，低碳經濟下，企業實施戰略成本管理顯得尤為重要。生態環境保護問題的最大變數之一，在管理過程中既不能為追求經濟效益，不能以犧牲生態環境為前提，涸澤而漁;當然也不能為了保護環境而影響企業經濟的正常發展，為難茍安，畢竟生存和發展是缺一不可的，否則就會停滯不前。臨淵羨魚，不如退而織網，政府也應積極進行宏觀調控，不但能對企業一些敏感行為進行監督，還能對企業進行正確及時的引導。
三、低碳經濟下的企業戰略成本管理的具體方法
低碳經濟給企業戰略成本管理賦予了新的內涵和意義，衍生出了新的戰略成本管理理念，即低碳戰略成本管理，它是一種在低碳理念指引下，借助傳統成本管理方法，將碳因素融入企業價值創造活動之中，充分考慮碳成本，并將其融入到企業戰略戰略規劃、戰略實施、戰略控制、業績評價及必不可少的環境分析等基本步驟中，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和范圍。低碳戰略成本管理包括傳統戰略成本管理的價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析，三個主要方面，但又不同于傳統的戰略成本管理。
(一)價值鏈分析
企業創造價值的活動像一條鏈條一樣環環相扣，從產品的研發、設計、生產、銷售、售后，每一環節必不可少，又環環相扣，這一鏈條被稱為作業鏈，而從價值的角度反映即為一條價值鏈，企業的價值鏈可以分為企業內部價值鏈和企業間價值鏈，對價值鏈進行分析時，兩者均需考慮。企業內部價值鏈分析的目的是識別企業的競爭優勢、找出增加價值和降低成本的機會，企業外部價值鏈分析的目的是正確確定企業的戰略定位、確定企業在產業鏈和行業中所處的位置。低碳經濟下，賦予了企業價值鏈分析新的內容和意義。其一，出現了低碳價值維度，企業的價值鏈是一系列創造價值活動的鏈條，而產品的價值維度取決于顧客，低碳經濟下，顧客的環境保護意識在逐漸加強，會更加關注產品的綠色性和低碳化，產品的價值不再僅指產品功能的貨幣化，還包括顧客對產品低碳化給予的期望。因此，在進行價值鏈分析時，應充分考慮產品的低碳價值，例如，對產品進行研發設計時，應盡量研發低碳化產品，滿足顧客低碳化期望，同時也能夠樹立行業技術領先形象和綠色品牌形象，如格力電器推出了利用太陽能的中央空調，這一舉措既樹立了格力電器在家電行業的綠色技術領先地位，又吸引了更多的顧客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳經濟對企業的要求不僅是生產低碳化產品或低碳化服務，還要求企業能夠降低碳排放，對碳成本實施有效控制，碳成本控制包括兩個方面：一是，在價值鏈上的每一個環節中提高資源的利用效率和使用效果，二是，能夠追蹤碳足跡，減少企業的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本動因分析，碳足跡需要從價值鏈的起點進行最終，直至價值鏈的終點，包括產品的研發、設計、生產、銷售和售后，也包括生產環節原材料的采購、運輸、裝卸和倉儲，還包括售后環節產品的回收再利用，每一環節都需要對碳成本進行分析和控制。其三，低碳價值鏈的聯動性，價值鏈環環相扣，每一環節都可能影響到其他的環節，因此既應該注意價值鏈上每一環節上的低碳化，也應該注意價值鏈之間的關系，例如，新能源產品或低碳產品的研發必然要求高額的投入，但他卻可以帶來銷售環節成本的節約、環境治理費用的節約。
(二)成本動因分析
成本動因是指成本發生的原因，是成本發生的驅動因素，在戰略成本管理中，成本動因分析的目的是控制成本，提高資源的利用效率和使用效果。低碳經濟下，碳成本已經融入企業價值鏈之中，因此，對各項作業進行分析時，必須考慮碳成本動因，碳成本動因即是決定碳成本是否發生以及發生多少的因素，它既包括決定資源耗費大小的因素，也包括哪些決定因環境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本動因分析，能夠幫助企業有效控制碳成本，例如，運輸作業的碳成本取決于運輸的歷程和次數，可以通過減少運輸歷程和次數來控制碳成本。
第5篇：財務戰略管理論文范文
企業只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經理人夢寐以求的是，使企業短時期內快速成長為大企業。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關鍵就在于能否保持財務穩健。
高負債的陷阱
從許多高成長企業反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？
戰略需求效應由由于企業的戰略布局驅動，或表現為現有業務的發展，或表現為新業務的開拓，規模和數量的擴張經常明顯快于內涵質量的擴張，在高成長階段都將出現某種程度的資金短缺。因此，高成長企業為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經營策略。
組織放大效應由許多企業在快速擴張中傾向于采取企業集團或控股公司模式。但這類模式債務放大效應也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發追求數量擴張；另一方面，子公司除保留原有業務聯系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業務或資金。這一業務和融資放大效應很容易使企業負債過度，最終成為財務危機的“始作俑者”。
財務不透明與內部互相擔保由財務不透明、各自為政和內部關聯企業間的相互貸款擔保是高成長企業常見的問題。這不僅加大了銀行對企業財務判斷的難度，也給財務監管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。
中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產事件就是一個教訓。廣信下屬企業帳外有帳，隱藏債務情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。
債務、資產的結構性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導致流動負債大大高于流動資產。金融機構基于高成長企業的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業搞長期投資，從而加大了企業的資金風險，一旦銀行日后收緊銀根，企業將會進退兩難。
其它常見結構性錯配還包括負債到期過分集中的結構與現金流量錯位，長、短期負債結構比例失調，貸款的銀行結構單一，資產和負債幣種結構不合理等。
以上幾方面是環環相扣的。高成長戰略造成資金短缺，企業就不可避免地要負債經營。組織放大效應和內部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業經營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業潛在支付危機隨時爆發。
財務危機的誘因
經營持續虧損由企業擴張過度，容易因經營管理不善或戰略性失誤引起虧損。如果企業只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導致債務償付困難，但如果持續虧損，將造成企業凈資產數量和質量不斷下降，大大削弱企業的經營能力和償債能力，進而導致企業不能到期償還債務。
如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務失敗，將意味著企業償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產的不歸路。
短期支付不能由這種情況下，企業并非資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時國內賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務。
突發性風險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業或許可以憑其資產規模和營業收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。
一旦國內外政治、經濟環境突然變化，重大政策調整，各種自然災害或其它突發性風險事件發生，企業就可能因為業務萎縮、資產縮水或重大財產損失而陷入困境。
亞洲金融危機中，一些企業采取股票抵押貸款，結果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務危機。
盡管這些風險事件對企業來說屬于不可控因素，但防范經營、財務風險本身就是企業經營的應有之義。同樣經歷了亞洲金融危機，一些企業破產、倒閉，而另一些財務穩健的企業仍健康發展，經營能力突顯高低。
平衡高成長和穩健
百富勤等大企業的破產說明，企業如果不顧自身條件通過負債經營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產或業務，規模再大也難逃被淘汰的命運。對企業來說，只有在財務穩健的前提下取得的成長性才是合理的。
優化財務結構由財務結構優化是企業財務穩健的關鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務杠桿效益高，財務風險適度。企業應當根據經營環境的變化，不斷通過存量調整和變量調整（增量或減量）的手段確保財務結構的動態優化。
企業財務結構管理的重點是對資本、負債、資產和投資等進行結構性調整，使其保持合理的比例：
一是優化資本結構。企業應在權益資本和債務資本之間確定一個合適的比例結構，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。
負債經營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務危機的前兆。
二是優化負債結構。負債結構性管理的重點是負債的到期結構。由于預期現金流量很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求企業在允許現金流量波動的前提下，確定負債到期結構應保持安全邊際。
企業也應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以確定既使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的長、短期負債比例。
此外，企業還應密切關注各地經濟、金融形勢和匯率的變化情況，調整貸款的銀行結構和幣種結構，盡可能避免過份集中向某一國家或區域的金融機構融資或以單一貨幣進行借貸或業務結算，以預防和降低借貸和匯率風險。
三是優化資產結構。資產結構的優化主要是確定一個既能維持企業正常生產經營，又能在減少或不增加風險的前提下給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產與流動負債間差額的“凈營運資本”。
四是優化投資結構。主要是從提高投資回報的角度，對企業投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產投資、無形資產投資（如研究開發、企業品牌等）和流動資產投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產業投資和風險投資等。
抓好現金流量生命線企企業最基本的目標是股東財富或企業總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現金流量這一企業生命線上的。
不少企業陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。
企業應把利潤和現金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉，提高資產變現能力，加強對應收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。
企業應根據現有業務未來產生現金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現金以滿足正常運營和應付突發事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。
建立財務監控體系企公司的規模擴張應與財務控制制度建設保持同步發展，否則造成財務失控。企業應建立有效的財務監控體系，加強對公司債務、資產、投資回收、現金回流和資產增值等方面的財務管理與監督，嚴格擔保和信用證開證額度管理，減少或有負債。
企業尤其要重視預算管理，應著眼于未來現金流量情況，通過預算管理對融投資總量、負債水平、資產狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務的還本付息等做出統籌安排。
第6篇：財務戰略管理論文范文
系統論認為，目標是系統最優化的情況下所希望實現的結果，根據不同的系統所要研究和解決的問題，可以確定不同的目標。企業財務管理目標是企業理財活動通過優化財務行為所希望實現的結果，是分析和評價企業理財活動是否合理的基本標準。
改革開放以來，我國私人投資辦企業的積極性空前高漲，私營經濟得到了長足的發展。私營企業為創造稅收、繁榮經濟、增加就業等方面作出了一定貢獻。但在私營企業的發展中也看到，只有少數企業能在短時間內完成原始積累，發展為規模大、管理規范、資本雄厚、市場競爭力強的大企業，相當一部分私營企業處于“高出生與高死亡率”狀態。影響私營企業發展的因素很多，既有外部因素，又有內部因素，其中企業財務管理水平是影響其發展的一個重要內部因素。分析私營企業財務管理特征，探索財務管理與理財環境影響的關系，有助于提高財務管理水平，促進私營企業的健康發展。
一、私營企業財務管理的影響因素
企業的財務管理活動是受理財環境制約的，研究理財環境各因素變化對企業財務管理的影響，是為了分析財務管理的發展規律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業財務管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相巨制約。
（一）宏觀社會環境因素的影響
宏觀社會環境包括國家經濟政策、產業政策、經濟發展水平和金融市場狀況等。宏觀社會因素的正面刺激作用是因為地方政府對私營經濟鼓勵態度更為明顯，地方政府各種優化環境，促進私營經濟發展的經濟政策出臺，經濟結構中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業性質論長短，一視同仁”，為私營企業調節資金余缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規不以所有制性質實行差別待遇，為私營企業市場公平競爭、規范管理活動起到推動作用。負面作用包括政府有關部門對私營經濟意識形態方面排斥力仍大，政府經濟主管部門和執法、監督部門在掌握政策中對私營企業“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經濟資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業的信用貸款仍不向私營企業開放，企業融資渠道少，融資總量有限。這些負面影響導致私營企業不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環境因素的變化，對企業財務管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。
（二）微觀環境因素的影響
私營企業組織形式、結構、生產經營管理水平、業主及財務人員素質狀況、企業文化均影響企業的財務管理發展。
1、組織形式的選擇不同類型的企業，其資本來源結構不同，企業所適用的法律方面有所不同和差別，財務管理活動開展的空間范圍也不同。私營企業選擇有限責任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業是親戚、家族、朋友合辦的企業，這類企業在建設初期情義代替規章制度。企業組織形式不同，其資本結構也不同，資本結構和組織特點影響企業財務監督模式和財務管理的具體內容。
2、業主素質：私營企業業主往往既是投資者又是經營管理者，他的素質高低，直接影響財務管理活動的開展。企業財務管理目標能否實現取決于業主在韜略上把握控制、監督理財的素質。
3、企業文化。業主在企業文化的形成方面起著極為重要的作用。企業文化又影響財務管理人員選拔使用，財務管理職責權限及財務信息在企業管理中的披露程度。企業文化還在一定程度上是吸引和穩定財務管理人才的重要因素。
4、科技發展狀況。高科技私營企業里，人力資源是企業的重要資源，企業的發展壯大要靠科技創新和管理創新。所以科技發展狀況影響企業管理機制和利潤分配機制，也影響財務管理的職能作用發揮。
在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對企業財務管理活動的刺激作用更大。以下側重從微觀環境因素著手，分析不同環境因素影響了財務管理的特征。
二、私營企業財務管理特征
企業只有在理財環境的各種因素作用下實現財務活動的協調平衡，才能生存和發展。私營企業財務管理人員的來源，財務監控模式方面有共性的一面；但因不同發展階段，不同層次的私營企業的內部環境因素不同，企業財務管理水平也不同，呈現著階段性的特征。
（一）小規模、低層次私營企業的財務管理特征
小規模私營企業由于投資規模小，自有資金有限，企業經營管理層次低，產品科技含量。員工素質不高市場競爭力有限。這類企業的財務管理主要有以下特征。
1、憑經驗決策，財務管理地位不高小規模非科技型私營企業，其決策模式主要為經驗決策。私營企業在經營決策方面有著高效率的優勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規范的規則，財務人員參與收集分析信息極小，決策信息準確度較差，決策的可靠度低。企業財務管理未受到重視、財務管理在業主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業本配置獨立的財務管理機構或人員，財務人員被當作“記帳”員，主要負責對外提供財務與納稅報表。
2、財務人員業務素質低，財務管理職能作用不大私營企業在發展初期，人與人的關系基于血緣關系和地緣聯系，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標志，無血緣、鄉緣關系的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務信息。
3、業主“說了算”，財務管理內容單一中國的私營企業在其發展的初級階段，表現出個人專權和家族控制的特色，80％以上的資產集中于創業者身上，董事長兼總經理是普遍現象。企業的資金籌集、使用由老板說了算。權力集中的家族式的經營，使財務管理也高度集中。不少小型私營企業的財務管理活動僅限于財務控制，即財務部門通過控制財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。
（二）大型、高科技私營企業財務管理特征私營企業完成原始積累發展到一定規模（資本千萬元以上），企業的發展順靠科技與管理人才，企業管理也較國有企業創新快，財務管理活動呈現著現代企業財務管理特征。
1、企業財務管理目標明確，財務管理受到重視所有制結構決定了私營企業的經營以追逐利潤為目標。在這一總體目標的指導下，企業的各個部門包括財務管理部門都努力工作，為企業創造更多的價值。同時私營企業資產達到一定規模后，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對于企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者不得不重視財務專業人才的作用，不少大型私營企業專設的財務管理機構并賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強財務分析與監督的目的。
2、激勵機制靈活，財務管理工作創新不斷在相當一部分大型私營企業中，財務人才在財務管理職位上受到重視，企業業主認識到。企業所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財能人。加上私營企業在資產達到一定規模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經營的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機制，在激烈的人才競爭中占了先機。為吸引和穩定高水平人才，私營企業在激勵機制和企業文化建設上下功夫。二些大型、高科技私營企業以“績效股”、“認股權證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業有功之臣的激勵機制，有效地推動了管理人員在管理方面不斷創新，開拓進取。財務能人不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財”那類人，而是精于管理，善于開創，敢于提出獨特的見解，能為企業發展出力的專業人才。財務管理工作與國有企業相比，少了框框的限制，更容易創新發展，各種財務戰略管理方法手段，更容易被采納適應現代企業發展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念更容易被財務人員接受。
3、集權型財務管理模式，財務控制分析職能突出大型、高科技私營企業，通常會形成一定授權經營機制，從而形成業主以外的管理層，但大部分私營企業財務管理仍信奉“穩定優先、兼顧效率”原則，實行集權型管理。“在企業統一籌劃。監控之下，對所屬分公司、部門的財務活動實施有效的管理，并通過健全的內部財務管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權的管理模式在私營企業集團的發展過程中起到了統籌規劃，集中有效財力開發產品、搞大項目，占領市場，促進資本原始積累，制止資金浪費，確保集團資產安全發揮了積極作用。與此相適應，企業財務控制和分析職能得到了強化，財務管理部門制定控制標準，分解落實財務責任，實施追蹤控制，及時調整誤差，分析產生的差異，為考核評價財務活動提供信息。同時，公司財務人員參與企業經營的全過程，對企業的決策和運行實行動態管理和制約，促使企業經營獲得高速穩健的運行。
我國大型私營企業財務管理工作雖然有所改進，財務管理也受到業主和管理當局重視，但從總體上看，仍處于低效率低水平階段。財務管理工作與私營企業日益發展壯大的要求不相適應。要使我國私營企業財務管理為企業的穩定增長、長遠發展和使企業具有強壯生命力和優越的競爭力作出更大貢獻，就應進一步優化企業理財環境，突出財務管理的戰略地位，健全財務管理機構，并將其放在高層管理的位置上，賦予財務管理部門更大的權力和責任。要按市場經濟的要求，進一步轉變觀念更新內容、轉變職能，建立健全財務管理人員的激勵機制，充分調動管理人員理財的積極性、創造性、采取有效措施切實提高私營企業財務管理水平。
一、企業財務管理目標特性的思辯
企業財務管理目標特性，是指財務管理系統中目標要素的內在的、固有的、質的規定性。筆者認為，從系統論的基本原理來看，企業財務管理目標具有以下四個基本特征：
1.系統性。系統性是指企業財務管理目標要素對財務管理系統內的其他要素及有機構成具有終極導向性。也就是說，財務管理目標是財務管理系統的出發點和歸宿，目標的設置，應以系統整體最優化為首要原則。因此，財務管理目標不僅應兼顧利益主體各方的利益，達到系統最優化，而且應引導企業財務行為在持續經營期內始終服務于其財務管理目標，避免短期行為的發生。在各種財務管理目標模式中，企業價值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行為，不符合目標終極性，股東財富最大化僅注重股東利益，也不符合系統最優原則。
2.相關性。相關性是指企業財務管理目標與系統內其他要素的范圍及口徑一致、協調和有機關聯，達到系統最優化目標。具體地說，就是要與企業理財主體空間范圍相一致，與企業所處的理財環境相適應，而且兼顧、協調各種利益主體的利益。利潤最大化、企業價值最大化能夠滿足這一要求。而股東財富最大化卻混淆了企業和股東的關系，一個理財主體的財務管理是為了實現另一個理財主體的財富最大化，這從理論上無法解釋。財務管理環境對其目標模式有重大影響，目前我國現代企業制度還未真正、完全地建立起來，選擇企業價值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現實性及可行性；而股東財富最大化模式僅適合于上市公司，而且只注重股東利益，對企業其他關系人的利益不夠重視。況且股票價格受多種因素影響，并非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財目標，顯然是不合理的。
3.操作性。操作性就是指企業財務管理目標確定的方法是先進可行的，是可以操作的。操作性的關鍵問題在于計量。利潤最大化的目標模式操作性較強，但沒有考慮資金時間價值和風險問題，具有短期行為的傾向，而股東財富最大化模式以股票價格最大化為標準，也具有一定的操作性，但相關性和可行性不強。企業價值最大化模式，只能通過資產評估來確定企業價值的大小，并且確認成本較高，確認時間、確認范圍也受到一定限制。
4.效率性。效率性是指財務管理目標的設置，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利于財務資源的優化配置，而且有利于社會經濟資源的有效利用。企業價值最大化、利潤最大化只注重企業理財效果的最大化，而沒有考慮企業理財效果與其投入資本的關系，即理財效率的問題。而股東財富最大化目標模式，雖以每股股價為標準，但不同股票的每股含量在經濟上并不等量，所含有的凈資產和市價也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進社會經濟資源的合理配置。
通過以上評述可以看出，上述三種財務管理模式均存在著某些方面的缺陷和不足。筆者認為，符合這四個基本特性的企業財務管理目標，應該是企業經濟增加值率最大化。
二、企業財務管理目標的最優選擇——企業經濟增加值率最大化
企業經濟增加值率最大化（MEVAR）目標模式，是指企業通過財務上的合理經營，采取最優化的財務政策，充分考慮資金時間價值和風險及報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，追求一定時間內所創造的經濟增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業經濟增加值〔EVA＝EBIT.（1-T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤；T為所得稅率；Kw為加權平均資本成本率；C為企業投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術性的財務調整，EVA可近似等于生息債務與權益賬面價值之和。企業經濟增加值率（EVAR）可通過下列公式計量：
上述公式中，EVAt為第t年企業的經濟增加值；k為與風險相適應的貼現率；Ct為第t年企業的平均資本投入；t為EVA和C的具體時間；n為企業經營的持續時間。從上式中可以看出，企業經濟增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時，K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業資本投入C的情況下，K的高低主要由企業風險的大小來決定。當風險大時，K就高；當風險小時，K就低。也就是說，企業經濟增加值，與預期的報酬成正比，與預期的風險K成反比。從財務管理假設可知，報酬與風險是同增的，報酬的增加是以企業風險的增加為代價的，而風險的增加將會直接威脅到企業的生存，企業經濟增加值只在風險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。
在企業經濟增加值EVA不變時，考慮企業的資本投入C，就可衡量企業資本增值的效率。若EVA現值越大，而C不變或越小，企業經濟增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業經濟增加值率作為財務管理的目標，具有以下優點：①考慮了取得報酬的時間，并利用時間價值的原理進行計量。而且經濟增加值的一個重要屬性是投資年度的EVA的現值，等于其投資年度的NPV（現金凈流量現值），而未來的企業現金凈流量現值之和就是企業價值。因此，這一目標模式包容了企業價值最大化目標模式。②科學地考慮了風險與報酬的聯系。③克服了企業在追求利潤上的短期行為。因為不僅目前的利潤會影響企業的經濟增加值率，預期未來利潤對其經濟增加值率的影響作用也會更大。④將經濟增加值的現值與投入資本的現值進行比較，可評價和分析企業資本增值的效率。進行企業財務管理，不僅要正確權衡報酬增加與風險增加的得與失，努力實現二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業價值最大化的同時，資本增值效率也最大。因此，企業經濟增加值率最大化觀點，體現了對經濟效益的深層次認識，是現代財務管理的最優目標。
企業經濟增加值率最大化，作為現代財務管理目標的最優選擇，還具有幾個明顯的特征，主要可分為以下四點：
1.企業經濟增加值率最大化不僅擴大了考慮問題圍，還注重目標的兼容性和導向性。現代企業理論認為，企業是多邊契約關系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構成企業的利益制衡機制。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結果必然會導致矛盾沖突，不利于企業的長期穩定發展。而企業經濟增加值最大化，包容了企業價值最大化目標，具有兼容性的一面。由于企業經濟增加值（EVA）是根據公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT為基礎，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財務資源，這無疑都有賴于財務管理目標的正確導向，而企業經濟增加值率最大化，恰好有利于上述功能要求的實現。
2.企業經濟增加值率最大化注重財務管理目標的相關性特征。科學合理的財務管理目標必須考慮與企業有契約關系各方面的利益。企業一定時期內的經濟增加值，才是企業增加的財富。企業經濟增加值率最大化是在發展中考慮經濟問題，在企業經濟增加值的增長中來滿足各方利益關系。從邏輯關系上看，當企業財富總額一定時，各方利益是此消彼長的關系；而當企業財富增加后，各種契約關系人的利益都會較好地得到滿足，實現財務管理的良性循環。
