供應商合同管理精選(九篇)

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第1篇：供應商合同管理范文

關鍵詞： 供應鏈； 物流服務商管理庫存（LMI）； 物流外包； 三方合同

中圖分類號： F274；F253

文獻標志碼： A

Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.

Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract

0 引 言

S著物流水平的提高，制造企業越來越重視供應鏈管理，通過契約形式將非核心業務外包的物流外包思想被越來越多的人接受.當前逐漸興起的是核心制造商將其產成品及產成品在銷售渠道中流動的過程外包給下游的物流服務商的管理模式.

此前研究產成品供應鏈的文獻，主要側重于供應商管理庫存（VMI）模式下產成品的銷售物流[14]，也曾提出過由下游公司（如零售商）管理庫存的思路.陳媛媛[5]提出了供應商零售商模式的主要流程和該模式在現實中可能遇見的問題.李榮[6]將生產物流和銷售物流的庫存合作管理的模式分為領導型和均衡型兩類，并建立了在企業合作平等互利情況下的庫存決策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理庫存（RMI）模式，同時分析比較了RMI和VMI這兩種庫存模式下的供應商和零售商的最優決策.然而，以上文獻都沒有涉及到物流服務商管理上游核心公司產成品庫存及渠道庫存的情況.

此前關于供應鏈合同博弈的文獻，大多是研究雙方博弈情形的：FENG等[8]應用雙邊討價還價框架研究較低成本的生產外包對兩個競爭供應鏈的影響，發現討價還價能力較小的制造商可能面臨囚徒困境，即盡管選擇自產會使制造商的利潤更高，但他們又不得不同時選擇外包；NAGARAJAN等[9]應用討價還價理論分析了多供應商裝配系統中供應商結盟對系統的影響.以上文獻并沒有涉及到三方合同談判分析的情況.

本文在前人研究的基礎上，著重分析當前的物流服務商管理上游制造企業產成品庫存的實際情況，總結歸納物流服務商管理庫存

（LMI）模式，并在由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈中，對使用LMI模式的供應鏈三方的合同談判進行分析，得到三方均取得最優解的情形.

1 研究背景

當今我國企業的物流運營成本很高，企業的物流成本在一些產成品的運作成本中占40%～70%，幾乎是公司資產的一半.[10]同時，物流業特別是第三方物流的蓬勃發展，使企業意識到物流外包能夠有效地降低物流成本.

在這種情況下，一些制造商為有效配置有限資源，采取下游物流服務商管理產成品庫存和渠道庫存的策略.這樣一方面制造商可以集中資源，專注于自己擅長的領域，并充分利用資源在該領域中形成技術優勢和品牌優勢，提升自己的核心競爭力；另一方面，制造商可以利用物流服務商的規模優勢有效地降低物流費用.

基于物流服務商管理上游快消品公司成品庫存和渠道庫存的現狀，本文參考VMI模式提出LMI模式.

VMI模式是供應鏈上游的企業（如制造商、原材料供應商）對下游企業和渠道庫存進行統一管理的一種管理方式.在這種管理方式下，供應鏈上游的企業占據主動，根據下游企業的需求進行庫存管理和供貨補貨，安排調整出一種更合理的發貨方式，從而降低整個供應鏈成本.相應地，在LMI模式下，處于供應鏈核心企業下游的物流服務商占據主動，對上游核心企業的產成品庫存和渠道庫存進行管理、統籌安排并對零售商供貨補貨.

相較于VMI模式下上游供應商擁有庫存控制權和RMI模式下下游零售商擁有庫存控制權和庫存所有權，LMI模式強調的是物流服務商在整個供應鏈的物流活動中扮演主要角色，由物流服務商取得整個物流過程中的庫存控制權和庫存所有權.3種模式下的庫存控制權和庫存所有權比較見表1.

在LMI模式下，物流服務商負責管控產成品庫存，供應鏈上游是制造商核心企業，下游是零售商.制造商、物流服務商和零售商三者構成一個三級供應鏈結構.上游制造商的產成品庫存直接交給物流服務商管理，物流服務商將取得的這部分貨權轉移到零售商手中，其網絡模型見圖1.

制造商在物流服務商幫助下實施產成品庫存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商與物流服務商達成合作協議，由物流服務商全面負責制造商的產成品庫存及物流配送業務[11].制造商物流服務商庫存管理示意圖見圖2.

一些情況下制造商會先與零售商簽訂銷售合同，零售商同意該產品，并按照合同返還一定比例的銷售收入.同時，制造商會與物流服務商達成協議，愿意以一定價格外包產成品的庫存及配送業務.

2 模型建立

在LMI模式下，會出現制造商、物流服務商、零售商三方合作的情況.制造商將產成品直接轉移到物流服務商的手中并支付一定的物流外包費用，物流服務商承擔產成品庫存費用和配送費用，并直接配送到零售商手中.同時，零售商和制造商商議按照一定比例返還銷售收益.在這個過程中，由物流服務商承擔因貨物過多而產生的庫存費用，由零售商承擔缺貨費用.本文假定出現缺貨時立刻補貨，其缺貨懲罰成本是由于不能及時滿足顧客要求而導致的零售商名譽損失.考慮1個上游制造商、1個物流服務商和1個下游零售商的情況，零售商采取（r， Q）補貨策略進行庫存管理（r和Q均為整數值），即連續檢查庫存量，當庫存量低于r時立刻將庫存量補充到Q.為便于計算，假設訂貨提前期和生產時間均為零.零售商在取得銷售收入后，按照利潤分配比例向制造商返還利潤（比如加盟費）.

假設市場需求符合均值為λ的泊松分布，定義市場需求為n時的概率dn=e-λλn/n！，并對各變量作出定義：

πV為制造商平均利潤；πL為物流服務商平均利潤；πR為零售商平均利潤；πSC為供應鏈平均利潤；φ為零售商與制造商之間的利潤分配比例；CV為制造商生產單位產成品成本；CL為制造商為單位產成品支付的物流外包費用；p為單位產成品售價；y為制造商單位時間內生產的產成品數量；h為當產成品數量超出物流服務商實際需求時的單位產成品庫存費用；g為當零售商缺貨時單位產成品損失成本；K為物流服務商的固定訂貨成本；a為制造商與零售商談判能力的比例因子；b為制造商與物流服務商談判能力的比例因子.

制造商的收益為零售商銷售產成品后返還的部分利潤1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ與固定成本CVλ構成，于是可以得到制造商平均利潤函數：

觀察式（4），可以發現整個供應鏈的利潤與φ沒有關系，只與r和Q有關.

在決策階段，供應鏈三方都希望使用合適的（r，Q）策略使自己的利潤最大化.對零售商來說，當r為無窮大時，可以得到零售商平均利潤的最大值，而此時Q的大小對零售商利潤沒有影響，即補貨點越高對零售商越有利，而在連續盤點的情況下一次補貨數量多少對其利潤沒有影響.對物流服務商來說，過高的補貨點會使物流服務商的庫存持有成本提高.同時，φ和CL也會影響零售商和物流服務商的利潤.因此，三方有必要通過訂立有效合同確保合理的庫存策略.供應鏈三方利潤相互影響示意圖見圖3.

物流服務商管理庫存時物流服務商占據主動，因此規定物流服務商擁有補貨策略的優先決策權.

對任意給定的Q，CL（r，Q）是關于r的單調增函數.易證得，對任意給定的r，物流服務商利潤函數都是Q的凹函數.[12]

假定在首輪談判中得到了三方都能接受的可行解，由于影響供應鏈利潤的是r，談判的關鍵是找到一個合適的r使其能夠得到供應鏈最大利潤.此時物流服務商占據了庫存策略的優先權，并傾向于選擇一個較小的r值.因此，在后面的算例中選擇r=0作為初始可行解.在得到r值的情況下，可以得到供應鏈的最優策略，并通過φ和CL分配三方的利潤.

在第二談判中，由零售商或制造商提出改進解，嘗試提高r值，并通過調整參數φ和CL保證三方的利潤均不會小于上一輪的結果.這樣三方都會接受改進解，并形成新的解.

只要每輪談判的改進解能夠使系統利潤增加，那么三方均可以在每輪談判中獲得利潤的提升.如此不斷重復判斷過程，直到有一輪談判后系統利潤不再增加，則前一輪的改進解為最優解.另外，當r趨向于負無窮大時供應鏈利潤趨向于負無窮大，當r趨向于正無窮大時供應鏈利潤也趨向于負無窮大，因此談判中肯定會出現一個最優解.

3 算 例

令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.

首先取r=0，然后求解式（4），可以得到極值解為（0，28）；再取r=1，求得極值解為（1，28）；接著取r=2……通過反復迭代（編程參考文獻 [1314]的方法）得到當r=17，Q=21時，供應鏈系統取得最大利潤值268.83，則（r，Q）最終解為（17，21）.

由表2可知，當r=18時，無論是供應鏈總利潤，還是三方各自的利潤，都有不同程度的下降.根據此前的結論，可以得出（17，21）是算例的最優解.

由表3可知：從第一輪到最后一輪三方利潤的增長率是相同的；在初始情況下利潤更高的一方到最后獲得的利潤也會更高.

由圖4和5可知：當a增大時，零售商利潤相應增大，制造商和物流服務商利潤對應減小；當b增大時，零售商利潤未受影響，物流服務商利潤增大，而制造商利潤減小；無論a和b如何變化，三方的總利潤是不變的.這里的a和b反映的是三方各自的談判能力，在LMI三方協同的情況下，改變a和b（內部談判能力）是不會影響總利潤的，這也與實際情況相符.最初談判能力強的一方在多次談判后依然占有優勢，因此會更愿意使用LMI模式.

4 結論及展望

通過研究物流服務商管理庫存（LMI）情況下的制造商物流服務商零售商三級供應鏈運營的實際情況，對比供應商管理庫存（VMI）模式，提出了LMI模式，并對LMI，VMI和零售商管理庫存（RMI）三種模式進行了簡單的比較；然后介紹了現實中產成品在供應鏈上的運作情況以及供應鏈三方利潤相互影響的關鍵因素；最后通過數值分析，得出在合同談判的情況下如何得到最優解以及各方的可能意愿.

本文只是對由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈進行了分析，但是現實中往往會遇到多個制造商的情況，因此后期將對多個制造商并存的基于LMI的供應鏈運作情況進行研究.

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第2篇：供應商合同管理范文

隨著國家電網公司“三集五大”物資集約化進程的推進，電力物資合同需要進行集中簽訂和管理。但是，國家電網公司每年的合同數量眾多，對于物資合同管理人員來說，工作強度和工作量都非常大，如何提高物資合同管理水平和效率已經成為國家電網公司亟待解決的問題。文章針對基于物資集約化模式的國家電網公司物資合同管理進行了分析，旨在為國家電網公司物資管理人員提供一定的參考。

關鍵詞：

國家電網公司；物資集約化模式；物資合同管理

1物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。

2物資合同簽約管理

國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3物資合同履約管理

合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。

4物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。

5物資合同交付、驗收以及結算管理

物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。

6結語

總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。

參考文獻：

[1]郅青.電網企業物資合同管理探討[J].中國物流與采購,2014,(24).

[2]劉楓.電力企業物資管理中實現集約化管理的理念和方法[J].現代經濟信息,2013,(3).

第3篇：供應商合同管理范文

〔關鍵詞〕醫療設備；互聯網+；合同管理；信息化

1現行醫療設備合同管理存在的問題

現行醫院醫療設備的合同管理大致可以分為科室申請階段、論證招標階段、合同訂立階段、合同履行階段[3]。在合同管理中的前兩個階段，醫院各部門投入了大量的人力、物力，為實現醫院利益的最大化付出了很多努力。但是，在確定設備供應商后的兩個階段，醫療設備合同管理出現了較多、較煩瑣的問題，而醫院管理層未給予足夠的重視，降低了醫院采購醫療設備的效率[4]。其存在的主要問題如下。

1.1合同管理不規范

醫院缺乏對合同管理的頂層設計，缺乏統一的合同管理條例，而且在很多采購環節，醫院并未嚴格執行合同要求內容，缺乏對合同履行狀態的有效跟蹤和反饋。

1.2審核流程冗長

醫院合同審核流程較長，且涉及臨床和多個行政部門，整個采購過程需要多個部門審核簽字，增加了合同的時間消耗。

1.3缺乏集中歸口管理

目前醫院的醫療設備合同管理涉及多個部門，多個部門之間缺乏有效的溝通，各部門間針對合同管理的義務和責任定義不明確，降低了合同管理工作的效率，而且難以追究合同管理中的責任。

1.4無格式化合同

醫院缺乏格式化合同作為參考，增加了締約成本，降低了交易活動的效益，浪費了交易時間，增加了醫院在采購過程中的交易風險，當出現合同糾紛時，醫院易處于被動位置。

1.5信息化程度不高

醫院現行合同管理的信息化程度較低，醫院仍沿用傳統的對上級報告、對下級檢查的做法，缺乏對合同的動態全過程監管，縱向的信息溝通渠道也比較少，管控的效率較低。

2醫院合同管理系統設計與應用

目前，我院雖然建立了基于辦公自動化（OA）系統的合同管理模塊，但是其存在功能單一，與醫院其他信息系統融合不夠，無法實現對醫療設備合同的統計分析，不能與互聯網進行信息交互等缺點。我院利用“互聯網+”技術進行醫院醫療設備合同管理信息系統的規劃與設計，在系統中提供范本管理、流程審批、移動化以及一站式審批等功能，幫助醫院提高合同管理各環節的效率，減少工作量，降低法律風險。

2.1信息維護模塊

2.1.1范本管理

醫院涉及的主要合同類型（如設備采購類、維修保養類、基建工程類等），應該逐步建立符合自身實際情況的合同范本庫，實現合同條款的標準化[5]。醫院針對不同合同類型，需要制定適用于本院不同類型設備采購的標準合同。不同類型合同范本中應包含標的、驗收、保修、違約及賠償、配置清單、高值備件、消耗品的報價等主要內容。

2.1.2用戶與角色管理

在web端系統中和移動端APP中設計用戶與角色管理模塊，確保醫療設備合同管理各環節的用戶與角色能夠根據提前設定的使用權限，調用相應的程序；針對醫療設備的供應商，需要記錄供應商服務態度和信用評價，并具有彈窗提醒與凸顯功能，方便為選擇供應商的綜合分析階段提供參考依據；組建具有相關資質的專家庫，通過隨機抽選專家，提高招投標工作中的公平性和公正性[6]。

2.1.3公共字典管理

通過互聯網平臺，搭建供應商登記系統，設置相應的字典信息（包含品牌、設備廠商、規格、型號、產地、市場參考價格等），供應商需要登入該系統，自主登記相關信息，獲得醫院相關管理人員審核通過后，才能參與采購項目招標和瀏覽醫院采購信息。

2.2招標管理模塊

醫院醫療設備的使用部門提出設備需求草案，經過醫院器材科匯總后，組織醫院評標委員會對申請草案進行評估，結合醫院實際和年度設備總預算編制采購計劃方案，提請醫院辦公會批準。批準后的購置計劃進入平臺采購流程，招標管理模塊可根據所需設備的參數、規格自動生成招標文書，醫療設備采購部門也可以根據需求完善招標文書內容。招標文書通過web端系統中的外網端口和移動端APP進行。廠商根據招標文書要求，通過系統上傳商務文件信息，系統自動審核廠商信息。web端系統和移動端APP同時記錄招標文件、技術咨詢等信息，方便后續操作和審批查詢。專家庫成員通過web端系統或移動端APP進行評標工作，系統自動記錄專家庫成員的評標分數，并統計投票結果，評標結果生效后，通過web端系統和移動端APP及時招標結果進行公示，實現招標全過程的信息公開透明[6]。

2.3審批管理模塊

醫療設備招標完成后進入合同審批階段，包含合同發起、會審、流轉、審批、修改報批、簽訂等環節，其中需要嚴格把控“合同審核”環節[7]。合同上傳前，系統自動分配合同編號。合同上傳過程中，設備需求科室通過合同范本庫，選擇相應的合同文本。合同范本庫以外其他類型合同，設備需求科室可上傳合同文本，系統通過文本抽取技術，自動提取合同名稱、合同標的、合同金額等合同內容。完整的合同審批流程則需要經過設備需求科室、器材科、國資辦、財務處、審計科等部門審核，最后經院領導簽字生效[8]。整個流程采用電子簽名形式進行確認，嚴格授權審批權限，保障信息安全。

2.4合同執行管理模塊

醫療設備合同管理的最終目的是促使合同雙方嚴格執行合同內容，在對紙版合同進行信息化管理后，如何有效執行合同，也是合同管理的重要環節[9]。通過移動端APP，識別合同編號，生成二維碼，使用標簽打印機打印并粘貼在設備銘牌處。在合同的每個執行環節，都必須掃描二維碼進行驗證，對設備信息進行識別、修改、完善、確認。針對設備入庫、返廠維修等情況都應設有提醒功能，每個環節的信息都會被記錄和上傳在系統平臺上，實施動態監督和管理，以確保嚴格執行合同條款[10]。

2.5存檔管理模塊

醫療設備合同的存檔是醫院合同管理的重要環節，方便今后合同的查找、賬目核對和審查審計等工作。通過web端系統，可以自動生成并導出PDF格式電子版本合同；紙制合同則在合同首頁根據合同編號，生成二維碼，便于識別查找。存檔則由參與醫療設備采購各環節的部門和院辦、檔案科，同時永久保存電子版本和紙質版本合同。

2.6應用效果

基于“互聯網+”技術設計的醫療設備合同管理平臺，醫院實現了醫療設備合同管理的信息化和流程化，使參與醫療設備合同的各職能部門告別了煩瑣的紙質合同的整理、歸納、交接，降低了時間和空間成本，提升了工作效率，有效避免了醫院醫療設備合同管理中出現的遺失、漏報、錯報等問題。

3小結

傳統的醫院醫療設備合同管理方式存在諸多問題，已經不能滿足醫院精細化管理的需求，基于“互聯網+”的醫療設備合同管理是傳統醫院醫療設備合同管理和現代化信息技術相結合的產物，其具有可多方監督、高效、便捷等優點。醫院構建基于“互聯網+”的醫療設備合同管理方案，能夠打通醫院和供應商、醫院各部門之間的交互環節。通過平臺，供應商信息由供應商上傳至系統，減少了醫院的人力和物力支出，提高了業務效率；電子化招標流程和審批流程，增加了公平性和透明度；設備二維碼管理，保證了設備入庫、維保的及時性；紙質版和電子版合同的同時存檔，方便了今后的查詢和核對工作。

［參考文獻］

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［2］朱勁松.互聯網+醫療模式：內涵與系統架構[J].中國醫院管理，2016，36（1）：38-40.

第4篇：供應商合同管理范文

一、法務部信息化范圍的選擇

筆者認為需要借助XXX模型進行分析。這個分析模型從業務管理成熟和信息化依賴程度兩個緯度來分析。如果業務成熟度高（相關的制度和流程已經很規范），信息化依賴程度也高（比如每年發生的數量非常多），這種情形下，就有信息化的基礎和信息化的必要性了。若業務管理成熟低，一定不要著急上信息化，這不僅僅IT供應商的業務咨詢能力問題，而是管理實踐和管理習慣的問題。若信息化依賴程度低，比如有的企業發生糾紛的數量非常少，那么就沒有信息化的必要了。從筆者實踐來看，還是先將合同管理業務信息化，待合同管理信息化系統應用比較成熟后，再將其他業務逐步信息化，風險更低，效果更顯著。而不是簡單粗暴的一刀切，直接上一個法務管理一體化信息臺。

二、對于信息化供應商類別的選擇

因為市場上旺盛的需求，很多軟件廠商都投入到法務管理系統領域來。在當前法務管理系統市場上的供應商可以概括為兩類：其一，強調自己IT開發實力的供應商，它們通常有比較成熟基礎產品，同時具備很強的定制開發實力；其二，強調自己咨詢實力和IT開發實力都很強的IT供應商。到底該選擇誰，好像是個非常難的問題，其實是個非常簡單的問題。因為，在激烈的競爭市場中，同時具備非常強的咨詢實力和IT開發實力的IT供應商是基本不存在的。若是法務管理的業務問題需要解決，應該找專業的咨詢公司或律師事務所來解決。你能相信一家本質上是IT公司給你的提供的專業的合同文本，若真的能提供，將會由大批律師失業了。若是法務管理的業務沒有問題，僅僅是信息化的問題，就應該選擇專業IT供應商。若是兩者都有問題，那就應該找一家專業的律師事務所和一家專業的IT供應商同時來解決問題。

三、企業現行信息化（OA）系統對于法務管理的支持

法務管理的信息化系統的建立，需要確定管理目標、需求分析、功能設計、代碼開發、系統測試、上線試運行、正式上線7個階段。在系統建設完畢后，還要組織管理人員培訓，系統完善，系統維護等。法務管理信息化系統的成功是個比較復雜并需要持續投入的事情。信息化項目的成功一定要有的領導支持、相關部門的密切配合，除此之外，操作者還應該注意以下幾點：

一是制定與信息化要求匹配的法務管理制度。要健全和完善法務管理相關的業務流程和技術規范；以合同管理業務為例，包括合同分類標準、合同編號規則、合同信息錄入規范、合同審核的電子化流程、合同執行監控要求、合同統計分析模型等等；為了防范信息外泄，還要制定可行、有效的安全措施，提高合同信息的保密性。如果沒有規范的制度和標準，信息化系統就無法建立；如果各級單位合同管理部門不按統一的標準去做，各自為政，像一盤散沙，那么企業的合同信息化系統就無法暢通，資源共享也就難以實現了。

二是建立與其他系統集成。在新建一個信息系統時，必須充分考慮與其他系統的集成的問題，避免信息孤島產生。在法務管理系統實施時，必須開發標準的系統集成接口，實現與OA系統、ERP系統等系統的集成。

1.與財務系統集成。在財務系統中支付模塊需要調用合同相關信息，完成付款審批，在合同管理模塊中查看合同付款情況，進行合同履行監控。在合同管理模塊查看相關預算執行情況，進行合同起草、審批中的預算控制。

2.與OA系統集成。合同管理模塊與OA系統，在合同管理模塊中使用相關事項審批信息，在OA首頁顯示合同待辦事項，實現統一待辦。法務管理系統與單點登錄系統集成，實現用戶統一管理、單點登錄功能。

第5篇：供應商合同管理范文

關鍵詞：合同管理 采購 流程

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）05-0063-01

物資采購合同是煙草企業聯系專賣體制外市場與企業的橋梁、紐帶，是煙草企業管理的重要部分和環節。對合同風險管理研究具有一定的理論和現實意義。

一、煙草物資采購合同管理內容與現狀

1.合同管理及流程

合同管理一般指的是合同當事人為實現單位的合同目的，根據本單位的具體情況，依據合同法等有關法律法規，對合同進行訂立履行、變更、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。合同管理換分為四個階段：合同準備階段、合同簽署階段、合同履行階段、合同履行后管理階段。

2.合同范圍及內容

采購合同的主要內容就包括了當事人的名稱或姓名和住所、標的、數量和質量、價款、履行期限、履行地點和方式、違約責任、解決爭議的方法、包裝方式、檢驗標準和方法、結算方式、合同使用的文字及其效力等。煙草行業涉及的合同分為工程投資、物資采購、宣傳促銷三大類。

3.合同管理現狀

在組織管理上，煙草行業實行的是合同授權管理，合同管理機構一般設于法規部，審計、財務、其他部門配合履行相應管理職責，同時委托第三方單位（律師事務所）進行合同會審。

二、物資采購合同管理的風險識別

1.合同管理制度是否健全，制度執行是否到位

是否存在一套管理制度覆蓋到物資采購合同行為的每個方面，能讓企業采購合同管理的每個環節都是按照合同管理制度在進行，這就是合同管理制度健全程度的風險。

2.合同策劃的風險

是否能夠準確評價、確定合同對象。在合同調查階段，首先要確保沒有出現“尋租”或內外串通的情況，確保參與合同對象調查人員的獨立性。其次，在評價合同對象時，應對被調查對象的履約能力和商業信譽給予準確的評價。

3.合同文本擬定是否嚴密、明確

經過合同談判，合同文本的條款內容己大體確定，但在文本擬定階段仍然會存在風險。主要是條款是否嚴密、清楚、明確，并且不違反法律法規和行業規定，若合同條款內容表述不當使對方產生誤解會給將來的合同履行帶來沒麻煩，甚至造成損失。

4.流程設計的合理有效性

對于合同的前期調研，招投標、談判、審核、簽定、履約、終止、登記等流程，每個企業都有每個企業適合自身的規范，但是，不管業務流程怎樣設計，都必須要適應企業自身的業務需要、立足于自身的內外部環境。

5.合同驗收環節存在的問題

《政府采購法》第四十一條規定，采購人或者委托的采購機構應當組織對供應商履約情況的驗收。驗收的主體包括采購人、采購機構和國家認可的質量檢測機構。實際驗收中采購機構基本不介入合同的驗收，也鮮有委托法定的檢測機構參加驗收。

6.人力資源的風險

首先，只有領導層重視合同管理工作，才能從戰略上引導合同管理工作，從大局出發預防和規避風險；其次合同管理人員業務操作能力和業務素質是更影響合同管理工作順利開展的因素；最后是相關專業人員配備的充足性。在對合同管理崗位進行調查的發現，專門的合同管理人員非常醫乏。

7.合同違約或糾紛處理不當的風險

合同雙方在履行合同過程中，因自身原因主要是經濟原因，或者是對合同條款內容理解有出入雙方不能統一，造成供應方不能恰當地履行合同中規定的義務，是合同履行階段最為常見的風險之一。

三、物資采購合同風險應對措施

1.強化簽約前管理與監督

首先通過公開招標建立各類物資的定點供貨商庫，每類物資確定3―5家定點供貨商，對供應商進行首次遴選，其次在采購實施階段，大金額的項目需進行公開招標，小金額的項目可選取定3家點供應商進行競爭性談判，最終確定供貨商。充分的前期準備工作可以提升采購管理質量。

2.嚴格進行合同內容管理

招標文件和中標或成交供應商的投標文件中既定的實質性條款不能做任何改動，所簽合同要與其保持一致性。采購人必須無條件遵守政府采購法律法規，尊重依法產生的招標結果，尊重而不要挾供應商；供應商必須嚴格執行招標文件規定，不得再對設備配置、質量要求、售后服務、付款方式等實質性條款進行協商談判。

3.加強合同履約過程管理

合同糾紛是合同履約階段主要的風險之一，合同糾紛處理措施中可以進一步明確部門和崗位分工。

4.完善合同管理流程

企業應根據合同管理內部控制的基本要求及日常業務中發現的問題，遵照采購合同的管理周期，改進和優化物資采購合同的管理工作，將合同前期準備、合同談判、合同訂立、合同履行、合同結算、合同歸檔分析等步驟納入統一的合同管理流程中，從而提高合同管理的規范性和合同管理效率，降低合同管理風險。

5.加強合同的驗收環節管理

一是引入專家力量，驗收專家可以由采購人自行組織，也可以向采購管理部門組建的專家庫抽取專家。二是可以考慮讓采購項目的其他競標人提供專家參與驗收，把握好了驗收關，才能真正實現采購項目的完整性，也為雙方依法維護自己的權益提供了保障。

6.合同管理人力資源控制

通過加強人員培訓，學習《政府采購法》、《招投標法》及《合同法》等相關法律法規，使采購工作人員掌握在合同管理中應履行的職責、義務，簽訂政府采購合同應具備的法律條件，所應遵守的規范程序，政府采購合同變更與解除的前提、內容、要求、方法等政府采購合同方面的法規知識。

7.制定合同管理審計監督及績效考評辦法

要制定適合自身的合同管理審計監督辦法，以開展合同管理審計工作，對合同管理工作的準備、談判、擬定、簽署、執行、變更、結算、歸檔等各環節業務狀況進行全面審計監督，督查考評部門與合同業務管理相關的內控制度的完善程度及有效執行等情況進行監督、考核。

參考文獻

[1] 沈敏.合同風險研究.成都：四川大學，2002：21-55

[2] 李天昊.電力物資采購過程中風險的產生與控制.電力技術經濟，2005， （2） ：45-48

第6篇：供應商合同管理范文

關鍵詞：企業合同 信息管理 系統

該系統采用目前流行的B/S架構，支持個人電腦的各類型操作系統，對各類主流瀏覽器都有很好的兼容性。該套系統采用主流的大型數據庫管理軟件Oracle管理、存儲合同信息，應用程序部署在Tomcat應用服務器之上。

根據常見的業務需求，合同管理系統分為三大模塊，分別是合同會簽管理，合同變更管理，合作伙伴管理。根據業務模塊的劃分和需求分析，設計關系模式并建立如下數據庫表和其中字段：1、合同信息表（合同ID，合同名稱，合同簡介，合作伙伴ID，合同類別ID，合同年份，項目ID，總金額，經辦人，經辦部門，合同履行開始時間，合同履行結束時間，歸檔人，歸檔日期，工作流序號，工作流狀態，驗收終止日期，企業編碼）。2、合同類別表（合同類別ID，合同類別名，識別碼，說明，修改人，是否使用）。3、合同變更申請表（合同變更ID，合同變更編號，合同ID，經辦人，申請部門，變更類型，原合同金額，現合同金額，變更理由，備注，工作流序號，工作流狀態，起草人，起草日期，企業編碼）。4、合作伙伴信息表（合作伙伴ID，合作伙伴性質ID，重要程度ID，行業ID，合作伙伴編號，合作伙伴名稱，公司負責人，基本介紹，業務范圍，主要業績，公司地址，聯系電話，電子郵箱，公司網址，法人代表，納稅人資格，開戶銀行，帳號，注冊資金，備注）。5、用戶信息表（用戶ID，用戶工號，用戶姓名，是否使用，企業編碼）。

其中合同會簽管理又可分為合同會簽起草，合同會簽審批，合同會簽查詢三個子模塊。

1.合同會簽起草頁面由合同起草人對合同信息進行登記，登記完之后可保存、上報給部門會簽和領導審批。登記內容包括合同名稱、合同類別、合同登記年月、項目名稱（需要關聯項目的合同）、供應商、合同履行開始結束時間、上傳附件等內容。

2.合同會簽審批頁面提供可視化的工作流審批查詢功能，實時查詢合同審批節點信息以及各節點審批人及審批意見。經辦部門提交合同后，根據合同的不同類別，進行不同的審批流程，流程在各個相關單位及領導之間流轉。在合同審批頁面除了可以查看合同基本信息，還設計了簽字、會簽表、會簽查詢三個按鈕，分別用于簽字審批，查看會簽表，查看會簽審批流程信息功能。

3.合同會簽查詢由兩個部分組成，即查詢條件和合同列表。查詢條件由合同信息的一些關鍵字段如登記日期，合同編號，合同名稱，供應商，經辦人，簽字狀態構成，根據這些條件可以進行過濾查詢，精確查找到需要的合同。合同列表則把正在審批流程中及已經審批結束的合同按行展示出來，每行顯示合同信息的關鍵字段，如合同編號、合同名稱、供應商、總金額、經辦人、會簽狀態等字段。

合同變更管理模塊支持合同按照要求的變更活動。即可以在固定節點控制合同是否可以進行變更。支持變更合同的審批。系統記錄合同的變更記錄，如資金變動情況。系統能重新生成變更審批表，合同的變動情況在臺賬和統計功能中自動反映出來。系統記錄合同變更的原因、影響，并將變更依據作為附件導入系統，從而兼顧了變更過程管理的嚴謹和自動性，關聯結果，有據可查，權責明晰。此模塊分為三個子模塊，即合同變更申請、合同變更審批、合同變更查詢。

1.合同變更申請頁面在進行合同變更時，首先選擇原來的合同，這樣系統就會自動帶出原合同的相關信息，在此頁面可以對包括合同名稱、合同經辦人、合同金額在內的一些字段信息進行修改，并填寫變更原因，上傳變更后的合同文本后保存，保存之后即可走合同變更審批流程，此時系統會自動生成合同變更號。

2.合同變更審批頁面是在合同變更之后，根據企業制定的審批流程合同變更信息會像上面的合同會簽一樣走一個審批流程。當合同變更信息走到對應部門負責人或相關領導節點時，其有權限對合同變更信息進行查詢，進而做出同意或者退回的審批意見。

3.合同變更查詢頁面可以對企業所有的合同變更信息進行查詢統計。

合作伙伴管理模塊通過對合作伙伴基本信息的錄入保存，提供了統一的準入機制、審核標準，實現了對合作伙伴注冊信息的審核、定期評價、分級歸類的管理。合作伙伴管理模塊分為兩個子模塊，即供應商信息登記、合作伙伴綜合管理兩個子模塊。

1. 供應商信息登記頁面實現了新增、修改、查詢合作伙伴基礎信息的功能，在此頁面可以對供應商全稱，供應商級別，公司負責人，企業類別，企業行業，企業性質，公司簡介，合作經歷以及合作伙伴的聯系方式進行登記。當企業信息發生變化時，也可在此頁面對企業相關信息進行修改。

第7篇：供應商合同管理范文

【關鍵詞】 工程造價；合同管理；工程施工

1.引言

工程造價在建筑工程中占有十分重要地低位，加強項目施工全過程的造價控制，是當前施工企業創效增收的主要手段之一。在競爭日益激烈的市場環境下,施工企業為了生存和發展,根據自身的特點，積極倡導“合理預測、靜態控制、動態管理”的施工造價管理方式，正確處理好工程造價、工期和質量的辯證關系，把“技術與經濟相結合”的宗旨貫穿整個施工過程。當然，做好施工企業的工程造價管理工作的要點有很多，由于篇幅有限，在此無法一一列舉，只能列舉其中幾個重點來說。

2.做好施工合同管理工作

一般情況下合同形式可分為總價合同、單價合同及成本加酬金合同。總價合同對發包方最有利，而成本加酬金合同最利于承包方。因此，開發商應根據項目的實際情況權衡利弊，作出最佳的合同決策，以利于確定和控制造價。

合同條款的訂立是合同管理中的又一個重要環節，增強合同的法律意識，制定條理清晰的合同，是實現工程造價有效控制的保證。特別需要指出的是合同中對于承包商自行采購的材料價格的約定必須合理、無歧義，開發商可以通過對建筑行業一般慣例和有關規范的了解，掌握材料的市場行情，再支簽定內容縝密、措辭嚴謹的合同條款，避免結算糾紛。控制了材料費的支出，很大程度上，也就控制住了工程造價。

施工階段的合同管理，換句話說，就是合同的跟蹤。首先，開發商應把所有與工程有關的合同分門別類，統一存檔，便于查找。然后，應隨時派員檢查合同的執行情況，一旦發現工程承包商或材料設備供應商沒有履行合同文件，根據合同規定，及時行使甲方的權力。最后，開發商應建立自己的支付報表，專人管理工程費用的支付情況，及時扣回預付款或甲供材料款，避免發生延期付款或超額支付的情況。

3.做好材料價格控制工作

工程材料價格管理是工程造價管理的重點，也是難點。“市場形成價格”這一理論要求我們正確對待價格信息。為了控制工程造價，應主動去了解市場，控制工程造價，走向市場，了解比較多家材料供應商的產品質量和價格，篩選出幾家質優、價廉的材料、設備供應商，并與這些供應商建立長期的聯系，及時了解材料、設備的價格變化情況，同時，適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。認真研究擬采購的材料、設備的技術問題，認真推敲合同的技術條款從而能較好地控制材料、設備的質量和價格，杜絕因設備采用、安裝問題對今后造成不良影響，合理控制工程造價。

施工企業往往為了追求利益的最大化，肯定會把一些材料設備確定為甲方供應，其實，甲供材料設備的價格控制包含了以下兩層意思：

第一是對于開發商自身的管理。設備材料的采購必須經過招標，只有競爭才能得到性價比高的產品。招標前，甲方的專業人員首先要充分了解所采購的產品的數量、性能要求、規格型號和市場行情等，其次，編制招標文件時要制定完整的技術規格，合理的付款方式，明確的服務內容，因為招標文件既是供應商投標和招標方評標的依據，更是合同簽訂的依據。只有這樣，才能切實做到為公司采購到價格實惠、質量可靠的設備材料。如果甲方人員對于甲供材料設備所關聯的事宜做不到心中有數，就會發生供應不周全、不及時，從而影響施工進度。比如，一般情況下，水泵等設備的隔震墊作為附件，供應商往往會免費贈送的，但招標采購時如果未予提及，供應商不供，施工單位就會提出索賠，此時，要么增加費用，要么就拖延設備的安裝。

第二是對于供應商及工程承包商的管理。開發商應督促承包商及時反饋施工進度，及早作出設備材料的采購計劃。在甲方與供貨商的合同中，必須考慮與工程承包的銜接，比如卸貨、接貨、搬運等，供貨時間必須與承包商充分協商。簽訂合同后又要隨時掌握供應商的設備材料質量和到貨情況，以減少施工階段承包商的工期和費用索賠的機會。總之，開發商要保證采購信息的公開順通，讓承包商、監理方及項目的其他參與者都知道設備材料的供應計劃、實施狀況，這樣才能調動起大家的積極性和主動性，避免帶來額外的費用開支。但是，甲供材料設備有利有弊，開發商應再三權衡。

4.做好施工階段的費用控制

施工階段是工程項目的主要階段也是最重要的階段。項目管理機構在施工階段投資控制的基本原理是把計劃投資額作為工程項目投資控制的目標值，再把工程項目進展過程中實際支出額與工程項目投資目標值進行比較，及時發現并找出實際支出額與投資目標值之間的偏差，并采取有效措施加以控制，以保證投資目標值的實現。在施工階段，項目管理機構要重視和做好以下幾件工作：

（1）及時對完成的分項工程量進行計量，跟蹤辦理相關進度付款申請、審批、付款等手續；派出專人負責收集整理經過設計單位確認的設計變更資料，并及時分析設計變更對控制投資的影響，召集相關部門召開會議，研究確定設計變更工程對工期、造價的印象，作好索賠與反索賠工作；做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是有施工變更情況的圖紙，注意積累素材，堅持有理、有據、有度的原則，為今后正確處理可能發生的索賠提供依據。

（2）作好中間支付的計量和付款：招標文件、施工合同、施工圖紙、投標預算、工程量清單等是文件中間支付的依據；工程的進度情況和現場變化（進度調整和設計變更等）的實際情況，是中間支付的基礎；認真審核施工進度計劃的合理性和完整性，以及工程質量和材料、人力供應情況的兼顧性，對進度計劃的實施情況進行嚴密的跟蹤檢查，并做出即時的調整；認真計量和跟蹤辦理中間支付報表的工程量完成情況、進度的執行情況、套用的單價、材料的用量、設備供應情況、勞動力的分配情況等，并和圖紙進行對照，嚴格按照招標文件、施工合同的約定進行計量和申請支付；

（3）完善現場簽證手續：在項目實施過程中，現場簽證（索賠）的發生較為廣泛，其原因大致分為下列幾個方面：地質條件變化、施工中人為障礙、合同文件的模糊和錯誤、工期延長或趕工期、圖紙修改或錯漏、業主拖延付款、材料價格調整等。

凡涉及現場臨時發生的簽證，首先必須以招標文件、施工合同和補充協議為依據，真正理解合同條款細節，確定是不是在雙方商定的調整因素和程度內，來辨別該如何進行工期和造價的索賠。

做好中途停工、返工賠償的簽證處理。停工時間的確定、施工場地看守人員數量費用、周轉材料停置和保護必須及時全面做好簽證，做到損失控制。

參考文獻

[1]朱黎.我國建設工程造價管理研究[D].華中師范大學，2001.05.01

第8篇：供應商合同管理范文

關鍵詞:物資采購;合同管理;風險

資采購中的合同管理是保證企業正常運行的重要工作，是企業與企業之間的契約關系。它不是簡單的要約、承諾、簽約等內容，所以必須做好合同管理的法律風險防范機制。下面我們分析一下如何對石化企業物資采購中的合同管理進行風險防控。

一、物資采購過程中合同管理存在法律風險

(一)合同簽訂過程中有多種情況導致合同無效。雙方訂立合同無法履約，會造成人力、物力、財力的浪費，讓企業走入困境。違背法律法規合同、合同簽訂不符合法定程序的合同或者合同主體不合規、在招投標過程中有違規現象簽訂的合同均會導致合同無效，所以合同條款中必須明確規定解決爭議的條款，這對雙方當事人都有約束力。

(二)在采購合同履行過程中，企業面臨的風險可能是外部也可能是內部，合同雙方因為支付能力和生活能力的降低或者合同當事人金融機構的關系惡化都會給企業帶來法律風險。合同相對方也會受到影響。

(三)合同履約過程中還可能因為合同欺詐導致法律風險，供應商如果依靠虛假證件參與投標，必須利用合同法關于合同無效的相關法律條文來保護企業的合法權益。對虛假投標要求其返還財產。對于合同標的金額重大、影響惡劣的事件應當向公安機關報案，請求追究欺詐者的刑事責任。

二、如何防范合同管理中法律風險

(一)物資采購標前控制

1．做好物資采購標前審批是防范合同管理風險的制度保障，物資采購需求計劃提報后，采購管理人員一定要按照標的做好招標前的立項審批工作。按項目金額大小報各級領導，對采購方式、使用單位、供應商選取等情況逐級提報給領導，領導必須有簽署意見。

2．在招標委托單提報時一定要附上法律合同文本，標書中中要明確物資采購合同管理法律條文、明確技術要求，執行標準，對供應商資質進行嚴格篩選。要求供應商報價注明成本構成。報價單中報價必須注明是否含稅、含運費、是否包括備件，包含多少備件等各種費用。

3．一定要嚴格審核供應商響應標書的情況。

4．防止最低價中標造成惡性競爭，物資采購正常的價格是買賣雙方的相互尊重，如果忽視企業的合理利益訴求，無視招標結果產生的后續服務保修，勢必造成企業購入低成本，低質量的產品，由于使用時間，后續服務無法保證，造成合同履約的拖拉、停止等現象的發生。

5．招標結果產生后，物資采購人員根據招標結果擬定采購合同后按照過程過程控制規定報相關領導及合同管理人員擬制、審批。同時注意提升物資采購人員的法律水平，進行有合同管理人員培訓，防范合同履行過程中的法律風險。

(二)一定要建立建全物資采購合同管理體系

1．成立專門合同管理部門。合同管理理不同于其它企業管理工作，職能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律專業問題，物資采購涉及大量財、物關系，如果合同定立過程中不嚴謹認真，會對企業造成不可估量的損失。所以我們必須謹慎對等合同管理中的法律風險，同時物資企業在進行采購過程時也要聘請專業的法律顧問。選用一批懂法律、懂管理并且有很強的自律性的才做為合同管理人員，隨時防控企業業經營過程中遇到的法律問題，化解經營風險。

2．在石化企業內部建立建全法律事務機構，形成完善的合同管理體系。嚴細認真的斟酌各條款的用詞是否精準。成立合同管理部門來審核管理合同的簽訂和管理合同的履行，用規范的法律合同條款來保證物資采購的有續進行。保護采購過程中不可預見性，防止給企業造成重大損失。企業重大的合同一定要有企業法人或者法人委托人及法律部門參加談判和起草、簽定，并且對合同的改造進行監督、檢查和指導。

3．合同管理部門應該對合同進行有效控制。健全企業制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。對合同文本、專用章進行歸口管理，物資采購合同必須做好登記統計工作。物資使用單位也要設置兼職合同管理人員，把合同管理與效效考核掛鉤。合同履行中的糾紛也由合同管理部門負責。做到管理層次清楚、職責明確，使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態。

第9篇：供應商合同管理范文

采購人員應該將項目采購作為整個項目管理的一個環節，以項目管理總體目標為出發點，兼顧安全質量、進度、成本，從采購定位、供應商選擇、合同簽署、合同執行、物流管理、備品備件采購等多方面全盤考慮，確保采購、項目目標都能夠順利完成。

關鍵詞：項目型采購 注意事項 合同

在企業的采購中，按照采購物項或服務的不同特性，可以將采購分為運營型采購和項目型采購。運行型采購通常指那些按照生產計劃為生產線供應零部件或物料的采購，或者為了企業運營而進行的服務采購，這一類采購通常帶有一定的重復性。項目型采購通常指建筑、工程建設項目的采購，具有明顯的特點：處于特定的環境、有明確需要達到的最終結果、有明確的開始和結束時間、包含一系列有計劃有組織的相互關聯的活動。

項目型采購通常采購的是資本性設備，金額大價值高，如何做好項目型采購，對于項目完成、后期的生產運營，都具有非常重要的意義。

可以從以下方面加強項目型采購的管理：

一、將采購管理納入整個項目管理的范疇

對于一個工程項目來說，設計、采購、安裝施工、調試、試運營、正式投料生產，是一個連續的過程。隨著改革開放的深入，現在國內的很多工程項目逐漸采用國際慣用管理模式：將整個工程的設計、采購、施工交由一家有資質和能力的總承包商，總包商直接向業主交鑰匙方式移交，而不必要象以往那樣，業主分別去與設計商、施工商簽訂設計、施工承包合同，業主自己做采購。畢竟，業主的主營業務是工廠生產運營，不擅長工程管理。

總包方同時負責設計、采購、施工，采購不再是孤立的活動，而受到設計、施工的牽制和制約，又對施工、設計產生影響。

在特定的工作范圍內，工程項目管理需要同時考慮質量、進度、成本三大要素，即通常所說的“項目管理三角形”。項目采購需要綜合考慮這三大要素。

不符合質量的物項，首先就應排除；進度計劃明確了設計、采購、建設各方面需要達到的時間目標，需要力求保證；在滿足質量、進度的情況下，使項目成本最小化，避免出現資金風險。

二、選擇合適的供應商

項目采購多是資本性投資采購，涉及的金額大、種類多。建設一個新工廠，土建專業（包括房屋建筑、裝飾、園林）、機電專業（包括設備、管道系統、電力、儀表與控制、通風系統）都有大量的采購任務。選擇供應商時，首先應該考慮其是否有能力和實力滿足供應要求。如果供應能力不足將導致供應中斷，就會影響項目進度；如果產品質量不穩定，將出現安全隱患；除此之外，還必須考慮其積極性，如果積極性不強，將不能夠很好地配合，如果其技術服務不好，將影響設備的安裝或調試，進而影響到項目的進度計劃。

選擇供應商時，還應看其是否具有工程項目的供應經驗和業績。

三、合同條款的明確約定

項目采購合同比一般的采購合同復雜、內容也更豐富。必須在合同里約定好雙方的權利、義務。以合同為管理依據。合同條款里應明確好安全、質量、進度、物流等條款。比如：

明確交貨時間、延誤的懲罰措施，可以確保供應商重視進度。

明確安全質量要求：使供應商高度自身的安全、質量責任。

明確合同管理機構的建立：從人力資源上保證合同的順利實施。

明確物流要求：可以保證貨物運輸中的質量、進度，而不僅僅局限于生產線上的管理。

四、建立專門的合同管理團隊

由于項目采購設備比較復雜，有時侯還需要單獨的研發、試生產，情況比較復雜，一個項目采購合同其實就是一個小項目，需要采購、供應雙方都指派專人進行合同管理。特別是供應方，需要建立專門的合同管理團隊，由合同經理帶領項目團隊，組織、協調、推動內部技術、質量、生產等各部門的工作，確保合同的實施效率和效果。如果各部門同時處理多個合同，容易出現耽誤、推諉、甚至遺漏，影響準時交貨。

五、進行生產制造過程的監造

對于復雜的設備制造，采購方有時侯還需要指派專門的監造人員駐扎在生產工廠，跟蹤其進度、及時匯報工作進展，確保按照計劃進行。如果出現延誤，可以及時調整現場的進度計劃，以免影響現場的施工安排；對于生產過程進行監督、見證、處理，保證質量。

六、加強物流管理

一個設備或物項，在雙方技術、質量、生產人員的共同努力下，終于出廠了。但是，交貨、運輸環節同樣不可以掉以輕心，特別是國際運輸，因為需要的時間長、路途遠，更加需要注意運輸過程中的管理。

供應商需要有明確的包裝、運輸管理程序，做到有計劃、有組織的交運。

國際運輸的清關，需要注意單據的準確、完整、及時提交，以順利通過海關的檢驗，避免因滯留而產生罰款，增加成本。

特殊的設備，還需要有專門的吊裝、運輸方案。

運抵現場后，如果不馬上安裝，需要做好倉儲管理。精密儀表設備，需要特殊的保護。焊接材料，需要特殊的設施保管。對于貴重而輕巧的物項，還應該注意現場的防偷防盜。

只有材料接收報告簽發以后，采購的工作才告一段落。

七、不要遺漏備品備件的采購

最后，還應該注意不要遺漏備品備件的采購。項目需要采購的備品備件包括安裝、調試、運營階段所需要的備品備件。對于安裝、調試用備品備件，是為了該項目建設的順利完成，總包的采購方一般會考慮到，在采購的技術需求里應該列出該清單，和設備采購同時進行。一起與供應商談判，確保談判優勢，也好一起交貨。單獨采購的話，單價會更貴，單獨運輸必然產生額外的成本。交貨期也不能保證。