公司戰略管理精選(九篇)
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第1篇：公司戰略管理范文
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
第2篇：公司戰略管理范文
企業在發展過程中，對于發展戰略的合理制定十分重要，是我國企業內部管理中非常重要的一個事項，有利于促進企業的長久發展。針對這一實際情況，我國企業應當轉變傳統的管理理念，在原有的會計管理模式上，選用科學合理的戰略性管理方法，實質上就是從企業的內外部為著重點，對管理會計信息戰略進行確定，然后制定一個合理的投資決策，以此達到戰略目標；同時選用合理的戰略成本管理策略，避免戰略失敗，最后選取綜合考核體系對戰略績效進行科學合理的評價戰略管理會計，實質上就是傳統管理會計與戰略管理有機結合在一起形成的一種新興管理會計，我們需要從宏觀上對企業內部環境與外部市場環境進行分析，收集行業內存在的相關信息與數據并做好整理工作，才能夠從根本上提升企業核心競爭力，保證企業的良性發展。戰略管理會計的特點，主要包括：外向性、全局性、長期性、前瞻性以及時效性，其整體目標主要是最大化企業價值，戰略管理會計主要包括：風險管理、經營投資決策、戰略成本管理以及戰略定位分析。戰略管理會計的方法，主要有新興的資源消耗會計、產品生命周期成本計算法、平衡計分卡法、作業成本計算法、競爭對手分析法以及價值鏈分析法。傳統管理會計主要強調的是企業的內部管理，而戰略管理會計更加關注的是企業環境發生的變化，這是戰略管理會計外向性的主要體現。
二、戰略管理重要性
由于資本市場存在一定不確定性，投入與流通的資金會對證券公司的運營產生影響。我國證券公司主要通過證券經紀業務來獲取收益，但由于資本市場長時間處于低迷狀態，投資者多數損失較大，在一定程度上對投資者熱情產生了抑制。相關部門統計發現，目前每個交易日高達1500多名投資者申請銷戶，多數是由于投資者資金套牢造成。這樣一來，投資者熱情下滑，開戶者數量持續偏低，造成經紀業務收入遠不如從前。另外，資本市場的動蕩也造成了證券公司在經濟上的風險，若投資方向錯誤將出現較大損失。就目前形勢而言，證券公司首先應對資本市場環境予以客觀分析，了解自身在資本市場中的定位，制定合理的評價體系以及投資方向。
三、我國證券行業管理的現狀
但就我國證券公司目前在管理上的狀態而言，存在以下幾點不合理之處：業務結構方面，管理上多強調短期利益，對企業的長遠發展目光較為短淺，過度依賴市場行情，一旦市場發生較大波動，易對公司資金產生嚴重影響。評價體系方面，由于業績報告存在一定延時性，在報告形成后無法及時反映出公司的經營狀態，時效性較差。因此企業無法準確地通過市場分析了解之前運營情況，從而對整體戰略規劃產生影響。重視層面方面，不少證券公司不重視內部控制，管理人員由于利益關系在行為以及觀念上發生扭曲，在競爭手段上可能存在不正當行為甚至違規操作，對公司的經濟利益以及發展造成損失。風險控制方面，相關部門對風險的預估能力不足，甚至一些高層管理者行為處于風險控制之上，造成風險管理無法落實。
四、戰略會計的應用對策
(一)構建戰略管理會計框架
一般來說，為了確保戰略管理會計應用的有效性，需要建立起健全的戰略管理會計理論框架，不斷夯實戰略管理會計的理論基礎。在構建戰略管理會計框架的時候，需要充分結合我國當前國情，了解我國目前戰略管理會計實施中存在的問題，才能夠更好的將戰略管理會計工作落到實處。戰略管理會計框架構建的時需要擯棄本本主義與教條主義，才能夠從根本上保證戰略管理會計實施的有效性。與此同時，我們需要加大創新力度，將理論充分應用到實踐工作中，才能夠逐步提升企業管理水平，構建獨具特色的戰略管理會計框架。
（二）戰略管理會計理念的樹立
隨著我國加入世界貿易組織后，經濟全球化浪潮下為我國證券公司的發展提供了更多的機遇，但是同時證券公司也受到國際市場較大的沖擊，證券公司為了更好的應對經濟風險問題必須全面落實戰略管理會計工作，樹立戰略管理會計理念，才能夠從根本上提高我國證券公司的風險應對能力，保證證券公司的良好發展。就目前情況來看，我國證券公司需要營造良好的會計管理環境，這樣才能夠為戰略管理會計工作的實施奠定堅實的基礎。證券公司決策層首先需要明確戰略管理會計理念并將其作為現階段企業發展重心，然后在企業內部大力推行，確保全體員工都能樹立良好的戰略管理會計理念。證券公司員工的戰略管理會計理念需要逐步樹立，切不可一蹴而就，證券公司全體員工也需要摒棄傳統的工作觀念，加強部門與部門、個人與集體之見的合作，提升工作質量與工作效率，切實保證戰略管理會計工作的有效實施。
五、結束語
第3篇：公司戰略管理范文
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
第4篇：公司戰略管理范文
一、企業財務戰略管理的內涵
財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。
投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。
二、公司購并的財務戰略規劃
購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。
1．外部環境及內部條件分析
外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。
企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。
2．目標公司價值評估
首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。
對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估
計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。
3．確定融資結構
影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。
目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的問題。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。
4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整
企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。
三、公司購并財務戰略研究的重點問題
財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它企業行為的特殊性引起的。
1．定價問題
購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。
對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要內容是對企業進行價值判斷。
購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。
價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。
購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。
2．資本結構的問題
購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。
首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力工業為53％，電子工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。
資本結構管理的基本思路：以目標資本結構確定外部籌資中的債務比例和權益比例。獲得公司控制權是收購者的主要目的。如果普通股籌資數量過大，將威脅到大股東的控制權，因而權益融資部分是由目標資本結構和股東對公司控制權的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務融資來補齊。如果債務融資超過了目標資本結構的許可范圍，這時應對購并活動進行重新考慮。
第5篇：公司戰略管理范文
關鍵詞：證券公司 戰略管理會計 應用
一、給予經濟全球化的戰略管理會計分析
企業在發展過程中，對于發展戰略的合理制定十分重要，是我國企業內部管理中非常重要的一個事項，有利于促進企業的長久發展。針對這一實際情況，我國企業應當轉變傳統的管理理念，在原有的會計管理模式上，選用科學合理的戰略性管理方法，實質上就是從企業的內外部為著重點，對管理會計信息戰略進行確定，然后制定一個合理的投資決策，以此達到戰略目標；同時選用合理的戰略成本管理策略，避免戰略失敗，最后選取綜合考核體系對戰略績效進行科學合理的評價
戰略管理會計，實質上就是傳統管理會計與戰略管理有機結合在一起形成的一種新興管理會計，我們需要從宏觀上對企業內部環境與外部市場環境進行分析，收集行業內存在的相關信息與數據并做好整理工作，才能夠從根本上提升企業核心競爭力，保證企業的良性發展。戰略管理會計的特點，主要包括：外向性、全局性、長期性、前瞻性以及時效性，其整體目標主要是最大化企業價值，戰略管理會計主要包括：風險管理、經營投資決策、戰略成本管理以及戰略定位分析。戰略管理會計的方法，主要有新興的資源消耗會計、產品生命周期成本計算法、平衡計分卡法、作業成本計算法、競爭對手分析法以及價值鏈分析法。傳統管理會計主要強調的是企業的內部管理，而戰略管理會計更加關注的是企業環境發生的變化，這是戰略管理會計外向性的主要體現。
二、戰略管理重要性
由于資本市場存在一定不確定性，投入與流通的資金會對證券公司的運營產生影響。我國證券公司主要通過證券經紀業務來獲取收益，但由于資本市場長時間處于低迷狀態，投資者多數損失較大，在一定程度上對投資者熱情產生了抑制。相關部門統計發現，目前每個交易日高達1500多名投資者申請銷戶，多數是由于投資者資金套牢造成。這樣一來，投資者熱情下滑，開戶者數量持續偏低，造成經紀業務收入遠不如從前。另外，資本市場的動蕩也造成了證券公司在經濟上的風險，若投資方向錯誤將出現較大損失。就目前形勢而言，證券公司首先應對資本市場環境予以客觀分析，了解自身在資本市場中的定位，制定合理的評價體系以及投資方向。
三、我國證券行業管理的現狀
但就我國證券公司目前在管理上的狀態而言，存在以下幾點不合理之處：業務結構方面，管理上多強調短期利益，對企業的長遠發展目光較為短淺，過度依賴市場行情，一旦市場發生較大波動，易對公司資金產生嚴重影響。評價體系方面，由于業績報告存在一定延時性，在報告形成后無法及時反映出公司的經營狀態，時效性較差。因此企業無法準確地通過市場分析了解之前運營情況，從而對整體戰略規劃產生影響。重視層面方面，不少證券公司不重視內部控制，管理人員由于利益關系在行為以及觀念上發生扭曲，在競爭手段上可能存在不正當行為甚至違規操作，對公司的經濟利益以及發展造成損失。風險控制方面，相關部門對風險的預估能力不足，甚至一些高層管理者行為處于風險控制之上，造成風險管理無法落實。
四、戰略會計的應用對策
（一）構建戰略管理會計框架
一般來說，為了確保戰略管理會計應用的有效性，需要建立起健全的戰略管理會計理論框架，不斷夯實戰略管理會計的理論基礎。在構建戰略管理會計框架的時候，需要充分結合我國當前國情，了解我國目前戰略管理會計實施中存在的問題，才能夠更好的將戰略管理會計工作落到實處。戰略管理會計框架構建的時需要擯棄本本主義與教條主義，才能夠從根本上保證戰略管理會計實施的有效性。與此同時，我們需要加大創新力度，將理論充分應用到實踐工作中，才能夠逐步提升企業管理水平，構建獨具特色的戰略管理會計框架。（二）戰略管理會計理念的樹立
隨著我國加入世界貿易組織后，經濟全球化浪潮下為我國證券公司的發展提供了更多的機遇，但是同時證券公司也受到國際市場較大的沖擊，證券公司為了更好的應對經濟風險問題必須全面落實戰略管理會計工作，樹立戰略管理會計理念，才能夠從根本上提高我國證券公司的風險應對能力，保證證券公司的良好發展。就目前情況來看，我國證券公司需要營造良好的會計管理環境，這樣才能夠為戰略管理會計工作的實施奠定堅實的基礎。證券公司決策層首先需要明確戰略管理會計理念并將其作為現階段企業發展重心，然后在企業內部大力推行，確保全體員工都能樹立良好的戰略管理會計理念。證券公司員工的戰略管理會計理念需要逐步樹立，切不可一蹴而就，證券公司全體員工也需要摒棄傳統的工作觀念，加強部門與部門、個人與集體之見的合作，提升工作質量與工作效率，切實保證戰略管理會計工作的有效實施。
五、結束語
證券公司戰略管理會計的應用能夠在很大程度上提升企業的競爭力，更好的應對日益激烈的市場環境。本文就分析證券公司戰略管理會計的構建與應用，希望能夠對廣大同行起到借鑒與參考的作用。
參考文獻
[1]吳慶暄，周航.證券公司應用戰略管理會計的必要性與可行性研究[J].對外經貿，2012，10：153-154.
第6篇：公司戰略管理范文
關鍵詞：競爭戰略；合作戰略；職能戰略
在經營模式上，甲公司采用的特許經營模式。甲公司生產與分銷部給每個公司自營以及特許經營的工廠店提供專有的甜甜配方材料和生產設備，所有的特許商都必須從甲采購配方材料和設備。這種縱向一體化的模式似乎能在公司全系統內保持質量控制和產品的一致性。特許經銷商們繳納了首次的特許經營費和每年的特許權使用費后，能夠接受到甲在運營、廣告和市場營銷、會計、以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。
1甲公司采取的公司戰略
（1）生產戰略：甲實現機械化，使用自動機器，并且產品生產過程實現了完全自動化。上年進行創新，產品不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將產品從面團漏斗中直接壓到盤中。（2）產品戰略：甲公司每天生產4000—10000打產品。生產設備和生產產品原材料由公司M提供，各分店都向其采購；甲公司各分店以產品制作“舞臺”，即讓顧客透過玻璃墻觀看實際生產過程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種公司產品。（3）營銷戰略：甲公司的銷售分為店內和店外。店內銷售包括柜臺銷售和免下車專用道窗口銷售，店外銷售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷售。公司在大城市醫院內便設有產品柜臺。絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。公司已經同百貨公司合作，計劃將后者作為進軍外國的第一站。（4）管理戰略：甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結構；公司的首席信息官與NA公司合作，為本公司提供網絡信息存儲解決方案。公司公司的內部網站能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。（5）形象戰略：公司還參加社區組織的募捐活動，在活動中，公司以折扣價格銷售產品以便為社區募捐。（6）擴張戰略：公司目前在其他國外擁有分店,并計劃于年初在開設新店。在今后5年中，公司計劃在國外再開設25家分店。
2甲公司采取的競爭戰略
甲公司主要競爭對手A、B公司。B公司是一家國際公司，其核心業務是釀酒和快餐店；A也是國際級的公司，核心業務相同，這兩家公司的迅速發展一定程度上都威脅到了甲公司的發展。（1）產品健康戰略：公司在大城市的醫院內便設有產品柜臺，公司也在繼續努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務。（2）產品種類戰略：D公司提供25個品種的產品，D公司于2011年推出名為推出新的企業標志，于2012年推出新的廣告標簽。相對應的：甲公司銷售25個品種產品。此外，它還提供其他一些風味產品。A采購和烘焙高質量的原料，并將其同新鮮產品一同銷售，A提供多種產品以及加工設備及配件。相對應的：甲公司銷售普通產品。大概有70家分店提供全套產品服務，預計其余分店將在今后12—18個月中實行新產品供應單，供應品種主要為產品。（3）經營規模戰略：D公司有5438家分店，其中3836家在國內，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐洲、中東、非洲以及拉美各地。相對應的甲公司在國內302家分店進行銷售，計劃在國外開設新店，計劃在今后5年中，在國外開設25家分店。它的兩個競爭對手也相應采取了全球擴張策略。
3甲公司采取的合作戰略
公司的內部網站能夠使分店經營者和特許店店主得到公司實時信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進了店主和總部之間的通信。由后者提供雇員培訓所需要的技術和知識。雇員可通過該公司的網絡與培訓人員進行實時的互動和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進行，在這種環境中，各種特定的技術可以得到展示。
4甲公司采取的職能戰略
甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。公司采用了有效地矩陣型組織管理結構。矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。（1）優點：1）具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求作為較快的響應；2）項目經理負責整個項目，可以從職能部門抽調所需要的人員，充分調動項目的資源；3）當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需資源、進度與成本等進行統一協調與平衡，保證每個項目都能完成預期目標；4）項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；5）當項目結束時，項目團隊成員各自回到原來的職能部門，方便對人力資源進行管理（2）缺點：1）多重領導，當項目經理與職能經理的命令發生沖突時，就會使項目團隊成員無所適從；2）項目經理與職能經理的權力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作；3）對項目經理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術支持、進度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門進行協調和配合；4）項目經理只關注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。
參考文獻：
[1]王琳.基于經濟增加值(EVA)的企業價值管理研究[D].大連：東北財經大學,2012.
第7篇：公司戰略管理范文
關鍵詞：國際貿易 組織戰略 人力資源規劃 績效管理 企業文化
某鞋業貿易公司是一家專門從事年輕女性PU質地鞋類產品出口的貿易公司，主營業務是通過商和經銷商向國外市場投放針對年輕女性的各種鞋類產品。缺乏雄厚生產能力．使公司成為為爭取生存與發展，往往在與外方談判中降低品牌訴求與供貨價格，從事大量貼牌產品的低利潤生產貿易模式。公司以歐洲特別是歐盟各成員國客戶作為經營目標，不直接面對消費者．通過了解和追隨國外時尚鞋類產品的潮流趨勢，采取批量出口貿易的經營模式，爭取客戶在女鞋銷售方面的認同與支持。獲得穩定增長的客戶資源與市場份額。公司員工除必備的財務人員和處理日常內務的工勤人員外，主要由兩種職業類型人員構成．一種是專門從事外貿接單的辦公室業務人員，具備一定外貿英文聽寫水平和一定年限的從業經驗；另一種是專門從事不同鞋款制作的版房技術人員．由從事鞋類型款設計與制作十多年工作經驗的師傅與負責一般技術人員組成。
經營者并不注重公司文化的構建。公司人員構成中8O％以上人員年齡在27歲以下，屬于從業時間短、未有家庭負擔約束的就業人群。家族式的經營模式使公司強調經營者的絕對權威．不鼓勵權力下放。家長式的員工管理模式使員工在公司工作中必須事事以經營者的明確肯定作為商業行為的依據。員工在公司中被看作是承擔并完成任務的載體，并不強化個人貢獻對公司的影響。企業文化更多可以以“來去自由、松散乏味”概括。員工對公司的認同度與忠誠度往往不能經受住其他公司更高薪酬的考驗
作為一家主要市場在歐洲的女鞋產品貿易公司．其產品必須緊貼市場變化趨勢，在迎合顧客需求方面，中國的企業設計人員所設計的女鞋式樣不能適應西方女性的審美標準，所以公司采取與同行相同的手法，通過在國外參展考察期間有意識拍攝鞋款樣式．聘請技術人員在最短時間內實現模仿設計、生產乃至貿易銷售。該公司的總體技術水平比純粹從事一般鞋業產品的生產型企業高．但所使用的PU質材，又使其比從事皮質面料的鞋類貿易企業技術標準低。
針對歐美市場的女鞋貿易公司，目前都面臨機遇與挑戰的長期并存與不斷發展的經營格局，完全開放的市場環境，對于目標定位于確立品牌地位的企業而言，往往意味著挑戰多于機遇。過度競爭使其在發展過程中必須根本克服難于實現跨越性發展的種種難題。目前，歐盟對中國皮鞋征收高額反傾銷稅所產生“城門失火、殃及池魚”的骨牌效應，日益加強的貿易保護主義，同業為爭奪市場不計后果的降低同類產品供貨價格，以及這兩年來歐洲市場進口過量鞋類產品造成積壓，的確使公司發展受到各種層次的困擾利用五項因素分析法采取人力資源策略邁克爾·波特的五項因素是一個考察人力資源系統是否適用的分析框架。這五項因素分別是：(1)社會、政治、法律及經濟環境：(2)組織戰略；(3)勞動力；(4)企業文化；(5)生產技術和工作管理。就公司的發展而言，可從五項因素分析，適當調整人力資源策略。以滿足公司發展需要。
一、外部環境
該鞋業貿易公司在生存發展過程中所受到的各種制約。是中國加入世界貿易組織后一批新興企業所共同遭遇的普遍問題。這些企業由一些有豐富從業經驗及客戶資源的從業人員從原企業離職后所創立。管理經驗不足，不能從家庭式工作模式向人力資源管理的質的轉變，是束縛其在短期內迅速發展的致命弱點．企業必須根據社會、政治環境、經濟環境為著力點，想方設法作出改變，才能在市場上站穩腳跟。
二、戰略
第8篇：公司戰略管理范文
本年度全國注冊會計師考試新增加了《公司戰略與風險管理》科目，這是注冊會計師考試自開考以來首次引入該科目的考試，該門課程的增加能夠開闊注冊會計師的視野、提高注冊會計師的執業技能。該門課程的增加并不是偶然，它是我國經濟環境以及企業管理的發展需要，它成為我國注冊會計師考試的科目之一是注冊會計師考試與國際接軌的大趨勢所在。
(一)課程設置根據對本課程的性質、相關內容的了解，估計本課程將以應用性考試為主，通過案例或選擇等題型來檢驗考生的掌握情況。本科考試中主觀題的題型大體有單項選擇題、多項選擇題及簡答題。從主觀題來分析，主要是對考生的應用能力和分析能力進行考核，因此，考生要在掌握客觀試題的基礎上，對以教材相關內容編制的案例分析題能夠靈活運用教材知識點進行分析。從教材體系來看，本課程可分為兩部分，即企業戰略管理和風險管理，其中風險管理中金融風險管理又占有相當的比重。《公司戰略與風險管理》是一門管理類學科，無論是理論知識還是實踐知識都比較豐富，教材共計12章，主要由兩大部分構成：第一部分是公司戰略(第一章到第七章)，第二大部分是風險管理(第八章到第十二章)。體系結構如圖1所示：
(二)簡要分析前半部分主要講企業戰略管理，就有關企業戰略管理中遇到的戰略管理、戰略分析的內外部環境、戰略選擇、戰略實施、戰略控制等方面的內容展開；后半部分主要是就風險管理理論及其在企業中的應用。其中公司戰略重點集中在教材第三章戰略分析內部資源、能力與核心競爭力、第四章戰略選擇、第五章戰略實施和第七章財務戰略；風險管理重點集中在教材第八章內部控制、第九章風險管理原則、第十章風險管理實務和第十一章企業倒閉風險中。從構成內容上大體各占一半，相對來說戰略管理定性的內容多一些，風險管理方面定量的內容多一些，二者在考試中命題比例大概在一比一。風險是一種不確定性，是企業經營管理中不可避免的問題，因此，上述戰略管理與風險管理是緊密聯系的，戰略管理離不開風險管理，風險管理是戰略管理的重要內容。在加強公司戰略與風險管理所涉及的各個環節，從企業的日常經營管理到產品升級再到技術研發，從市場銷售到人力資源管理，從資金的籌集、使用和管理到金融市場衍生品交易等行為，再到金融機構、投資者、抵押貸款發起機構和信貸評級機構等環節，企業面臨著各種各樣的風險。從考生應試角度分析，就是要在上述環節增加運用知識的能力，尤其是運用知識回答案例分析之類的題目。
二、內容掌握與能力等級
只有清楚與理解該科目的內容，并予以掌握，才能更好地把握好該科目的考試。并順利通過。
(一)內容掌握從教材重點要掌握的內容來看。主要集中在：公司戰略管理的基本概念；評估影響公司表現的外部因素和內部因素的能力；各種戰略管理工具的運用；戰略選擇、戰略實施和戰略控制的過程和方法；分析戰略選擇及實施戰略所帶來的財務影響；內部控制框架的概念和運用；風險管理框架的概念和運用；控制、減少和回避風險的方法；識別及評估公司面對的各種財務風險；利用衍生金融工具對沖各種風險的方法；熟悉信息技術管理的應用。
(二)各章具體工作內容與能力等級各章測試的主要內容與能力等級如表1所示：
三、學習方法及與應試解析
本課程的重點較多、考點分散，這就需要考生不僅要進行系統的理解和記憶，而且要將固定的模型和分析的程序能夠很熟練，更要結合實際案例學會用理論知識來分析，這樣才能夠將本書的內容得以融會貫通，順利通過考試。從應試角度，建議考生根據有關最新規定，結合近年來國內外經濟金融形勢的發展、變化，有的放矢地對《公司戰略與風險管理》科目進行復習。
第9篇：公司戰略管理范文
關鍵詞:戰略成本管理;證券公司;特征;戰略成本
隨著資本市場的不斷完善，證券公司在經營過程中面臨著越來越大的壓力，為了更好的提升證券公司的整體競爭力，則需要實現成本的降低。在現代企業發展過程中，企業成本管理理念和實踐不斷完善，這也使成本管理已達到了戰略的高度，特別是戰略成本思想成為現代企業發展的重要指導思想。證券公司通過實施戰略管理成本，不僅能夠有效的提升公司的品種影響力，而且有利于公司未來規劃的科學性和合理性，這對降低公司運營成本具有非常重要的意義，有利于更好的促進證券公司戰略目標的實現。
一、戰略成本管理概述
針對于傳統公司成本管理的固有模式，提出了一種全新的管理思想即戰略成本管理理念。在實施戰略成本管理過程中，需要充分的了解自身的信息，即對公司的實際情況進行分析，明確公司自身的優勢和劣勢，從而做到知己知彼。分析行業競爭者，通過對行業對手的最新動態進行分析和了解，并重新審視自身所處的環境，明確公司所處的外部環境，利用科學的管理方法來實現公司成本費用的降低，站在戰略高度來對公司的未來發展的進行研究，進一步突出公司的戰略目標，將公司的各種費用成本有效的融入到潛在的價值中來，打造出一種高層次的成本管理思想，從而實現公司運營過程中成本費用的降低。當前在戰略成本管理實施過程中，其具有非常明顯的特征，大致表現為以下幾個方面：
(一)持久性
戰略成本思想更重視公司未來的發展，以長期行業競爭優勢為根本目標，因此在短期投資回報方面可能達不到立竿見影的效果，但卻能夠提升公司長久的生命力，對公司的持續發展具有非常重要的意義。一直以來在傳統公司管理工作中，過于重視短期的效益，無論是投資回報還是成本管理都與短期創造的利潤直接掛鉤，對公司長遠的發展較為忽視。而戰略成本管理則有效的突破了這種瓶頸，對公司長遠的發展具有非常好的推動作用。
(二)廣泛性
在戰略成本管理工作中，其著眼于公司整體，而且所涵蓋的范圍更為廣泛，將公司內部環境和外部結構全部覆蓋其中，能夠提供更廣泛及更有效的信息。通過側重分析行業價值鏈及競爭對手，從而從公司全局出發，更全面的了解和掌握公司價值鏈的控制情況。
(三)不確定性
在當前有市場經濟環境下，企業發展過程中所處環境不斷變化，各種影響因素也無法有效預估。因此對于企業而言，需要針對局勢進行判斷，并不斷對相關制度進行改革，及時調整和采取應對措施，從而有效的提高戰略成本管理水平。
(四)針對性
采用戰略成本管理理念，能夠更為清晰的認識到未來公司的發展，及時將未來成本信息向公司進行反饋，從而為公司制定全方位的競爭戰略提供重要依據，這使戰略方案制定時并不是單純的依靠過去的經驗，有了更科學和可靠的信息作為參考。
(五)會計信息非財務性
在戰略成本管理過程中，采用的更多的是非財務信息，這些非財務信息雖然無法對公司的經績業績直接進行反映，但對于公司的長遠發展具有非常重要的作用，可能有效改變傳統管理會計單一的計量手段，能夠更好的與公司戰略管理和決策需要相適應。
二、戰略成本管理應用于證券公司管理的必要性和可行性
近年業，銀行和保險業都通過理財產品的形式開始向證券行業滲透，證券營業網點數量不斷增加，行業競爭也越來越激烈。證券公司要想在激烈的市場中占據優勢，則需要有效的降低成本，創造更多的利潤。在這種情況下，證券公司需要充分的應用戰略成本管理理念，以此來有交物提升證券公司的競爭力，進一步強化證券公司的經營管理水平，有效的降低自身的業務風險，完善公司內部的各種機制，確保證券公司自身綜合實力的全面提升，從而創造更大化的價值，為社會和經濟的快速發展起到積極的推動作用。
(一)戰略成本管理是證券公司改進管理的必要選擇
證券公司隸屬于金融行業，市場變化較快，自身發展存在較高的風險。當前國內金融行業不斷創新發展，這就導致傳統的成本管理越來越無法與證券公司管理需要相適應，也無法滿足當前金融行業競爭和外部環境變化的需求，因此證券公司需要以戰略成本管理作為提升自身管理水平的重要手段，通過深入分析和研究競爭對手和自身的特點，重新設置公司的組織架構，建立健全公司風險管理體系，進一步完善公司績效考核，確保公司運營效率的全面提升，實際運營管理成本的降低，從而促進證券公司的更快更好發展。
(二)證券公司各項管理條件的成熟為戰略成本管理的實施提供了必要保證
首先，具有成熟的體制和機制。一直以來我國經濟體制改革不斷深入，這也促進了現代企業制度的完善。目前企業內部環境發展相對較為完善，這為戰略成本的運用提供了相對成熟的體制和機制，在信息透明開放和市場競爭公平的體制環境下，戰略成本管理應用也能夠獲得良好的成效。其次，具有成熟的信息技術。在戰略成本管理應用過程中離不開大數據的支持。當前證券企業信息技術較為成熟，數據業源具有較好的準確性和及時性，這為戰略成本管理應用創造了良好的信息技術條件，在具體應用過程中更便于實現對數據的分析和得到更多數據的支持。最后，具有成熟的人力資源條件。當前證券市場競爭越發激烈，證券公司為了更好的提高自身的管理水平，聘用了高級管理人內，而且采取內部培養、外部招聘等方式為公司儲備高級管理人才，這為戰略成本管理的應用提供了人力資源的保障。
三、證券公司采取戰略成本管理的措施
(一)明確公司發展戰略，降低戰略成本
當前證券公司在采用戰略成本管理過程中，為了能夠有效的降低成本，可以與自身情況有效結合，采用低成本戰略或是差異化戰略。對于具有雄厚實力的證券公司，可以通過擴大經營規模及發展多種業務種類來實現成本的降低。則對于資金實力一般的證券公司來講，則需要在競爭過程中選擇自己擅長的領域，將業務做深和做精，從而來提升自身的競爭優勢。
(二)優化公司組織結構，提升運營效率
證券公司戰略規劃實施的效果與證券公司組織結構與戰略規劃、業務發展相匹配度具有直接的關系，因此需要對證券公司組織結構進行優化，適應的增強組織結構的彈性，有效的提升組織結構的整體運營效率。
(三)理順業務流程，降低協調成本
證券公司在開展日常業務過程中要對業務流程進行理順，確保各自的服務模式能夠更好的滿足客戶的需求，以滿足客戶需求作為開展業務的出發點和落腳點，進一步對各項業務流程體系進行優化，從而為客戶提供一體化和全方位的服務，有效的降低顯性和隱性的協調成本。
(四)嚴把合規風險關，減少風險損失
證券公司在運營過程中面臨著較高的風險，因此需要建立健全證券公司風險管理體系和內部控制機制，同時還要充分的運用科學的測評體系來動態評估證券公司可能面臨的各種風險，從而在可以承受風險的基礎上來開展各項工作。同時還要進一步提高證券公司風險管理水平，完善風險防范機制，努力提高對風險的抵御能力，定期對各項業務運作時的操作風險及合法合規性進行評價，以此來實現對風險的效的防控，有效的減少風險隱患及降低風險發生時帶來的不利影響。
(五)提升公司文化理念，樹立成本節約意識
公司文化作為一個公司的靈魂和精髓，優秀的公司文化具有強大的感召力和凝聚力，能夠實現公司和員工的共同發展和共同進步。作為證券公司，在戰略成本管理應用過程中，需要在公司全體員工中間樹立起成本節約意識，深入挖掘公司降低成本的潛力，將成本節約作為一種習慣，并形成一種公司文化，從而潛移默化的對公司每一名員工進行影響和熏陶，使其在日常工作中自覺養成節約成本的習慣。
四、結束語
在當前市場經濟體制下，證券公司發展過程中面臨著嚴竣的挑戰。這就需要證券公司要在技術和管理上不斷改進，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。因此需要引進戰略成本管理理念，將證券公司成本費用提高了戰略高度，以此來指導證券公司長期的發展，實現證券公司經濟效益和社會效益雙贏的局面，為經濟和社會的健康有序發展奠定良好的基礎。
作者:伍迪 李雨桐 王宇 單位:東北林業大學經濟管理學院
參考文獻:
[1]謝輝.試析新形勢下的證券公司戰略成本管理[J].現代經濟信息，2012（2）
