企業管理機制論文精選(九篇)

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第1篇：企業管理機制論文范文

CI.英語CorporateIdentity的縮寫。

CIS.英語CorporateIdentitySystem的縮寫。

前者意為企業識別，后者意為企業識別系統。Corporate為企業，Identity這個詞，在英語中至少包含有同一、一致，認出、識別、個性、特征等意思。這里的識別，表達了一種自我同一性。也就是說，自己認識自己和別人對自己的認識趨于一致，達成共識。用在企業上就可以理解為：企業內部對企業的自我識別與來自企業外部對企業特性的識別認同一致、達成共識。

1、什么是CI設計？

具體地說，就是指企業的經營理念、文化素質、經營方針、產品開發、商品流通等有關企業經營的所有因素。從信息這一觀點出發，從文化、形象、傳播的角度來進行篩選，找出企業具有的潛在力，找出他的存在價值及美的價值，加以整合，使他在信息社會環境中轉換為有效的標識。這種開發以及設計的行為就叫“CI”。

CIS，作為企業形象識別系統，理念識別(MnidIdentity)，簡稱MI，行為識別(BehaviorIdentity)簡稱BI和視覺識別(VisualIdentity)簡稱VI。

2、企業理念識別(MI)

從理論上說，企業的經營理念是企業的靈魂，是企業哲學、企業精神的集中表現。同時，也是整個企業識別系統的核心和依據。企業的經營理念要反映企業存在的社會價值、企業追求的目標以及企業的經營這些內容，通過盡可能用簡明確切的、能為企業內外樂意接受的、易懂易記的語句來表達。

3、企業行為識別(BI)

企業行為識別的要旨是企業在內部協調和對外交往中應該有一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致日常行為中。也就是說，員工們的一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。行為識別，則需要員工們在理解企業經營理念的基礎上，把它變為發自內心的自覺行動，只有這樣，才能使同一理念在不同的場合、不同的層面中具體落實到管理行為、銷售行為、服務行為和公共關系行為中去。企業的行為識別是企業處理、協調人、事、物的動態動作系統。行為識別的貫徹貫徹，對內包括新產品開發、干部分配以及文明禮貌規范等對外包括市場調研及商品促進、各種報務及公關準則，與金融、上下游合作伙伴以及經銷商的交往行為準則。

4、企業視覺識別(VI)

任何一個企業想進行宣傳并傳播給社會大眾，從而塑造可視的企業形象，都需要依賴傳播系統，傳播的成效大小完全依賴于在傳播系統模式中的符號系統的設計能否被社會大眾辨認與接受，并給社會大眾留下深刻的印象。符號系統中基本要素都是傳播企業形象的載體，企業通過這些載體來反映企業形象，這種符號系統可稱作企業形象的符號系統。VI是一個嚴密而完整的符號系統，它的特點在于展示清晰的“視覺力”結構，從而準確地傳達獨特的企業形象，通過差異性面貌的展現，從而達成企業認識、識別的目的。

5、企業CIS設計

企業形象識別系統是英文“CorporateldentitySystem”的中文翻譯，簡稱CIS，其理論的發源地一般認為是在美國。50年代中期，美國IBM公司在其設計顧問："透過一些設計來傳達IBM的優點和特點，并使公司的設計在應用統一化"的倡導下，首先推行了CI設計。60年代初美國一些大中型企業紛紛將能夠完整樹立和代表形象的具體要素是作為一種企業經營戰略，并希望它成為企業形象傳播的有效手段。它包含了企業形象向各個領域滲透的整個宣傳策略與措施，這種完整的規劃與設計在經過相當長的一段時間后被人們廣泛認知并正式冠以企業形象識別系統的名稱。70年代CI理論引入日本，少數有遠見的企業先行導入CI，并逐漸產生了功效。進入80年代，中國南方一些企業也開始CI嘗試。廣東太陽神集團被認為是中國最早導入CIS的企業，通過視覺元素的展現，較好的體現了企業經營理念和經營風格。

CIS包括三部分，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別），其中核心是MI，它是整個CIS的最高決策層，給整個系統奠定了理論基礎和行為準則，并通過BI、VI表達出來。所有的行為活動與視覺設計都是圍繞著MI這個中心展開的，成功的BI與VI就是將企業富有個性的獨特的精神準確的表達出來。BI直接反映企業理念的個性和特殊性，包括對內的組織管理和教育、對外的公共關系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。VI是企業的視覺識別系統，包括基本要素（企業名稱、企業標志、標準字、標準色、企業造型等）和應用要素（產品造型、辦公用品、服裝、招牌、交通工具等），通過具體符號的視覺傳達設計，直接進入人腦，留下對企業的視覺影象。企業形象是企業自身的一項重要無形資產，因為它代表著企業的信譽、產品質量、人員素質、股票的漲跌等。塑造企業形象雖然不一定馬上給企業帶來經濟效益，但它能創造良好的社會效益，獲得社會的認同感、價值觀，最終會收到由社會效益轉化來的經濟效益。它是一筆重大而長遠的無形資產的投資。未來的企業競爭不僅僅是產品品質、品種之戰，更重要的還是企業形象之戰，因此，塑造企業形象便逐漸成為有長遠眼光企業的長期戰略。

CI是英文CorporateIdentity的英文縮寫，直譯為“企業形象規范體系”。這是指一個企業為了獲得社會的理解與信任，將其企業的宗旨和產品包含的文化內涵傳達給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統。

二、標志設計的要求

標志設計是通過造型簡單、意義明確的統一標準的視覺符號，將經營理念、企業文化、經營內容、企業規模、產品特性等要素，傳遞給社會公眾，使之識別和認同企業的圖案和文字。

標志設計代表企業全體。對生產、銷售商品的企業而言，是指商品的商標圖案。標志設計有抽象性的、具象性的和非圖案的字體標志。標志設計是視覺形象的核心，它構成企業形象的基本特征，體現企業內在素質。標志設計不僅是調動所有視覺要素的主導力量，也是整合所有視覺要素的中心，更是社會大眾認同企業品牌的代表。因此，標志設計，在整個視覺識別系統設計中，具有重要的意義。

標志設計不僅僅是一個圖案設計，而是要創造出一個具有商業價值的符號，并兼有藝術欣賞價值。標志圖案是形象化的藝術概括。設計師須以自己的審美方式，用生動具體的感性形象去描述它、表現它，促使標志主題思想深化，從而達到準確傳遞企業信息的目的。標志設計設計的難點是如何準確地把形象概念轉化為視覺形象，而不是簡單的像什么或表示什么。即要有新穎獨特的創意，表現企業個性特征，還要用形象化的藝術語言表達出來。

優秀的標志設計的設計，應該考慮注入企業深刻的思想與理念內涵，方能傳達出鮮明獨特優良企業形象，達成差異化戰略之目的。隨著商業信息傳遞與科技文化交流速度加快，一切傳播行為都極其講求效率，視覺傳播的文字和商業符號一樣，都朝著一個共同方向發展，即要求簡潔、共識，同時講求造型美觀、大方、具有個性，標志設計設計也不例外。

標志設計的表現手段極其豐富多樣，并且不斷發展創新，僅舉常見概述如下：

三、標志設計的構思手法

1、表象手法

采用與標志對象直接關聯而具典型特征的形象，直述標志的目的。這種手法直接、明確、一目了然，易于迅速理解和記憶。如表現出版業以書的形象、表現鐵路運輸業以火車頭的形象、表現銀行業以錢幣的形象為標志圖形等等。

2、象征手法

采用與標志內容有某種意義的聯系的事物圖形、文字、符號、色彩等，以比喻、形容等方式象征標志對象的抽象內涵。如用交叉的鐮刀斧頭象征工農聯盟。象征性標志往往采用已為社會約定俗成認同的關聯物象作為有效代表物。如用鴿子象征和平，用雄獅、雄鷹象征英勇，用日、月象征永恒，用松鶴象征長壽，用白色象征純潔，用綠色象征生命等等。這種手段蘊涵深邃，適應社會心理，為人們喜聞樂見。

3、寓意手法

采用與標志含義相近似或具有寓意性的形象，以影射、暗示、示意的方式表現標志的內容和特點。如用傘的形象暗示防潮濕，用玻璃杯的形象暗示易破碎，用箭頭形象示意方向等。

4、模擬和法

用特性相近事物形象模仿或比擬所標志對象特征或含義的手法。如日本全日空航空公司采用仙鶴展翅的形象比擬飛行和祥瑞，日本佐川急便車采用奔跑的人物形象比擬特快專遞等。

5、視感手法

采用并無特殊含義的簡潔而形態獨特的抽象圖形、文字或符號，給人一種強烈的現代感、視覺沖擊感或舒適感，引起人們注意并使其難以忘懷。這種手法不靠圖形含義而主要靠圖形、文字或符號的“視感”力量來表現標志。如日本五十鈴公司以兩個棱形為標志，李寧牌運動服將拼音字母L橫向夸大為標志等。為使人辨明所標志的事物，這種標志往往配有少量小字，一旦人們認同這個標志，去掉小字也能辨別它。

四、標志設計圖形表現形式

1、具象形式

基本忠實于客觀物象的自然形態，經過提煉、概括和變化，突出與夸張其本質特征，作為標志圖形。這種形式具有易識別的特點。

2、意象形式

以某種物象的形態為基本意念，以裝飾的、抽象的圖形或文字符號來表現的形式。如中國民航的標志圖形就是以鳳凰形態為意念，以抽象圖形來表現的。這種形式往往有更高的藝術格調和現代感。

3、抽象形式

以完全抽象的幾何圖形、文字或符號來表現的形式。這種圖形往往具有深邃的抽象含義、象征意味或神秘感。如聯想集團的標志用方中套圓的幾何圖形來象征博大深遠的聯想空間。也可沒有更深刻的含義僅表特征的，如夸大英文名稱（或拼音字句稱）的字頭等。這種形式往往具有更強烈的現代感和符號感，易于記憶。

五、標志設計的表現手法

1、秩序化手法

均衡、均齊、對稱、放射、放大或縮小、平行或上下移動、錯位等有秩序、有規律、有節秦有韻律地構成圖形，給人以規整感。

2、對比手法

色與色的對比，如黑白灰、紅黃藍等；形與形的對比，如大中小、粗與細、方與圓、曲與直、橫與豎等，給人以鮮明感。

3、點線面手法

可全用大中小點構成，陰陽調配變化；也可全用線條構成，粗細方圓曲直錯落變化；也可純粹用塊面構成；也可點線面組合交織構成，給人以個性感和豐富感。

4、矛盾空間手法

將圖形位置上下左右正反顛倒、錯位后構成特殊空間，給人以新穎感。

第2篇：企業管理機制論文范文

結合上文所提到的三類崗位，下面將從三個方面進行現狀分析。

1.1針對生產崗位管理的現狀分析

從供電企業的生產特點出發，針對生產崗位的管理實則是對班組的管理。以班組為單位的生產組織，從形式上看體現為一種正式組織形態，但在其內部卻含有不可忽略的非正式組織。作為正式組織的班組在生產制度約束下，將能達到企業所追求的生產績效。然而，正是因為存在著非正式組織，從而在人際關系影響下時常在班組內部出現不和諧的氛圍。特別對于大型國有企業而言，這種因心緣關系、師父和徒弟關系結合起的非正式組織，將極大的制約企業管理制度的執行效力。

1.2針對技術崗位管理的現狀分析

技術崗位在供電企業中承擔著技術創新的重任，這是企業實現經濟效益和社會效益的重要支撐。根據熊彼特對技術創新的定義可知，其首先是對傳統技術的突破和顛覆，然后還在于將新的技術應用于商業而提升企業的盈利能力。隨著供電企業市場化改制的完成，技術崗位也顯得崗位核心。但從實踐中所反饋的信息來看卻發現，企業管理層似乎對技術人員的重視程度不夠，這主要表現在技術研發經費的撥付力度，以及為技術人員所營造的工作氛圍。

1.3針對管理崗位管理的現狀分析

在供電企業中的管理崗位，因其工作內容所決定主要呈現出生產管理的特征。根據企業管理經驗可知，當企業在生產中出現次品時，生產管理因素則占有70%的權重是造成這一結果的根源。然而，目前供電企業的生產與管理、技術與管理崗位間并沒有形成無縫銜接，從而就在相互之間缺乏溝通的情況下，弱化了管理崗位的職能發揮。

2分析基礎上的創新模式定位

在以上分析基礎上，創新企業管理的模式可從以下三個方面展開定位：

2.1創新模式構建的目的定位

筆者發現這樣一種現象，在實施企業管理模式創新時諸多同行都基于工具理性，即創新活動是建立在“完全理性”和“經濟人假設”基礎之上的。對此，筆者表示反對。企業作為從事集體活動的場所，其內部組織生態必然受到生產關系的決定，若生產關系處于對抗之中則意味著組織生態時刻被焦慮、不安全感等要素所籠罩。為此，這里需要對創新模式的目的進行定位，即應在適應國企特有組織生態的情況下，建立企業內部的競合關系，最終實現企業的經濟效益、社會效益和生態效益目標。

2.2創新模式構建的手段定位

企業管理的手段創新構成了優化供電企業管理的核心議題，在節約轉換成本和交易成本的原則下，需要從制度管理、人本管理兩個方面下功夫。不難看出，這實則在于吸取科學學派和行為學派的理論優勢，而對其理論方法進行綜合應用。另外，還需要重新審視企業文化的功能，應根據企業文化建設的圈層理論，整體推進企業組織生態的優化。

2.3創新模式構建的結果定位

所謂創新模式構建的結果定位是指，供電企業需要對企業管理創新實施控制，這不僅是成本控制的需要，也是降低組織變革阻力的需要。因此，企業管理層應在問題導向下，以及首先解決短板問題的思路下，設計出制度管理創新和人本管理創新的路徑，為此這需要引起同行的重視。以上基于目的、手段、結果的定位，便為下文創新的具體途徑構建提供了路徑指向。

3定位驅動下的具體途徑構建

根據上文所述并在定位驅動下，供電企業創新管理模式的具體途徑可從以下四個方面來構建。

3.1深化對三類崗位創新程度的把握

供電企業管理層應針對三類崗位的特點和員工特征，把握好管理創新的程度。不難看出，這是本文一貫的思想。為此，管理層需要深入基層展開調研，首先應弄清楚三類崗位的工作形式和工作內容，只有這樣才能確保管理創新的合理性。對于員工特征的考察而言，則需要從員工工作的氛圍、員工的需求層次、員工的工作難點等諸多方面來展開調研。可見，這就需要通過多部門的協同調研機制來完成。

3.2生產崗位員工管理創新途徑構建

供電企業的生產崗位承擔著繁重的、重復性的室內和戶外作業任務，這種工作形式和內容極易使班組成員形成煩躁感，特別在執行搶修任務時更是因犧牲與家人團聚的時間而產生焦慮感。為此，在制度管理方面應引入權變管理的元素，使得根據工作內容的不同靈活調整工作績效考核辦法，從而減輕員工的心理不適感。另外，在人本管理中需要著手優化班組氛圍，通過定期組織班組成員交流和拓展活動，改善員工之間的人際關系。

3.3技術崗位員工管理創新途徑構建

技術崗位的員工主要通過運用專業知識來解決生產中存在的技術問題，并在項目制下完成特定的技術研發任務。從馬斯洛的需求層次來看，技術人員往往處于尊重需要、自我實現的需要層次，因此在制度管理上應為他們建立合理的寬松環境，并在薪酬制度設計上嚴格遵循按勞分配的原則，而打破國企傳統的大鍋飯形態。在人本管理中，企業管理層應深入基層與技術人員進行交流，從中不僅能使技術人員感到被尊重，也能從交流中為企業的技術變革出謀劃策。3.4管理崗位員工管理創新途徑構建前面已經提到，生產與管理是不分家的，因此需要在企業管理制度創新中強化這兩類崗位的聯系。筆者建議，可以根據管理崗位工作特點和內容，建立管理人員聯系班組的長效機制，通過這種聯系機制將能使管理人員及時發現生產中存在的不足，并在上級主管部門協調下來督促生產部門進行整改。

4實證討論

近年來，某供電公司不斷深化農電“專業一體化”管理，創新制定《供電公司同業對標指標評價方案（2014版）》，將縣供電公司同業對標工作納入公司統一對標體系，同布置、同考核，縣供電公司同業對標工作的積極性空前高漲，收到良好效益。明確對標管理重點。將安全管理、人力資源管理、財務管理、規劃管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障管理等8個專業作為縣供電公司的對標管理重點，明確具體指標要求、實施要點、時間進度，責任落實等關鍵節點，全面評價各縣供電公司各項工作完成情況，客觀真實反映各縣供電公司經營管理水平。建立對標管理體系。全面梳理該公司縣供電企業考核的13項重點指標，細化分解各個公司考核地市公司的66項管理指標，構建農電對標責任體系，健全五個縣公司同業對標管理網絡，完善指標測算和評價體系，按月進行對標分析，結合公司的對標評價結果，開展指標跟蹤分析點評，實現“預測、通報、分析、考核”閉環管理。突出對標經驗管理。加強對標實踐中先進管理方式和方法的總結，要求5個縣公司提前進行典型經驗的策劃工作，推進綜合性、系統性管理探索和優秀經驗的發掘提煉。同時突出管理成果，實施績效改進，有效激發農電干部員工抓管理、謀發展的積極性。

5結語

第3篇：企業管理機制論文范文

1.1專項激勵的必要性和規范性。

對某一項或某一方面工作，如質量、安全、成本、文明創建等工作設立獎勵或對某一領域取得卓越成就或突出貢獻的集體和個人進行獎勵。目的是促進工作高效開展，順利進行，不斷開創新局面，激發員工的工作熱情、營造競賽氛圍。給工作帶來活力和生機，這就是專項激勵。結合到企業，包括每月的安全獎、成本獎、質量獎、文明獎等以及每年的先進集體、先進個人，每月的創新能手，技術攻關標兵等，對各項工作的開展都起著不可低估的積極作用，因而專項激勵便具有十分重要的作用，是必要的。而專項激勵的規范性除了上面所論述的書面化、條文化、尺度化外，在操作上還應進行嚴格真實考核，與此項工作的專業特點、相關要求緊密結合起來，做到量化、細化，落實到底，不能有一點點水分。

1.2激勵與約束在各項制度中的結合

企業中的規章制度是用來規范員工的行為，正確引導各項工作沿著科學的軌道進行。要做到激勵與約束相結合。尤其是在企業中的用人機制和分配制度中表現的尤為突出。在用人上，除了根除人的不良習慣，要求員工服從指揮，完成指令外，還應給每個員工構建發展平臺，營造一種民主、自由的氣氛，使人盡其才，發揮優勢，讓每個員工都能愛崗敬業，出色完成本職工作，在工作上有所作為。在分配制度上，尋找最科學最合理最能調動員工積極性的工資獎金分配辦法。

1.3在競爭中錘煉優秀員工隊伍。

優勝劣汰是生存法則，同時也是一種激勵手段。許多企業現在推行的末位淘汰制度就是一種競爭機制。目的是樹立廣大干部員工的競爭意識、危機意識，讓他們化壓力為動力。自發地學習新知識、新技術，改進工作方法，提高工作效率，表現出一種積極向上、奮發圖強的精神風貌，不斷提高、完善自己，更好地投身到工作中去。因此，企業的各級管理者都應樹立競爭意識，提高自己的管理水平和業務素質，同時，在員工中營造一種競爭氛圍，充分調動員工的積極性與主動性。

2運用激勵，使每個員工都能進入最佳工作狀態

要使每一位員工都擁有最佳工作狀態，體現出和諧、信任、競爭、奮進的精神風貌，推動每項工作按最佳途徑展開，實現優質、低耗、穩定、高效的生產局面，成功地運用激勵是最有效的方式之一，也是使管理靈活高效的重要手段之一。

2.1物質激勵、刺激上進。

物質激勵在一定意義上說就是獎勵，在獎勵中，首先要做到公平、公正、公開。公平就是制度面前人人平等。每個干部員工都有受獎勵的資格。公正就是以績效定獎勵，真實嚴格考核。公開就是獎勵做到透明化，對獲得獎勵者公布其姓名，所獲榮譽、獎金數額或獎勵物品和突出事跡，既可以使員工看到獎勵的可靠性、真實性，又可以樹立員工的競爭意識。其次，目標要明確，并有實現的可能性，對所激勵的工作目標一定要明確，讓員工心中有數。同時，要有實現的可能性，否則讓員工有可望而不可及的感覺，而喪失信心。第三，獎勵要適度，大功不能小獎，小功也不能大獎，否則，就會嚴重挫傷員工的積極性。第四，擇事而激勵。對每項工作，每件事都進行激勵與對任何工作、任何事不激勵的效果一樣，激發不起職工的熱情。如果，每個人都成為激勵對象，那么崗位工的積極性能否調動起來？因此不能事事激勵，不能人人都激勵，否則，必將導致干部員工思想上發生偏見，將自己本職工作看作理應受獎的額外工作。養成一種獎了多干，不獎少干的惰性思想，不僅激勵的積極性體現不出來，而且適得其反。第五，獎勵不能半途而廢，一項激勵政策一旦確定，要保持一定的穩定性，不能在實施過程中突然中斷，如果需要調整和更改，要提前做好員工的宣傳工作并用一種更有效的激勵政策來替代。第五，激勵政策不能貫徹不力，一項工作完成后，要及時評比獎勵，可一鼓作氣，如果不能及時兌現，那么政策的剛性和領導的可信度將隨之減弱、失去。因而激勵政策一旦確定，必須堅決貫徹，即使是領導者口頭做出的激勵承諾，也一定要兌現。

2.2精神激勵催人奮進。

精神激勵是企業及領導者對職工的認可與肯定。首先，企業的各級領導要尊重職工，尊重他們的人格尊嚴，在言論、隱私等方面給予他們足夠的自由。工作中，職工出錯在所難免，正確的做法是指出錯誤，提出改進意見，在教育中指導，在指導中提高，而不能冷嘲熱諷，甚至于出言不遜，如果員工的人格尊嚴受到傷害，積極性便蕩然無存。尊重職工的選擇，在安排工作，分配工種時，充分考慮職工個人的愛好、專長及選擇，這樣既可以讓職工熱愛本職工作又可以施展自己的才華，在各自工作領域內取得一定的成就。尊重職工的勞動成果，職工取得成績，要予以充分肯定，給予表揚，職工的創造發明或提出合理化建議產生了經濟效益，作為領導應積極地向職能部門上報，為職工爭取名譽與獎勵。尊重每個職工的勞動，對職工的工作，那怕是平凡或取得一點成績，都要認可與肯定，讓他們擁有自豪感和成就感，從而不斷鞭策自己，更加全身心地投入到工作中去。在表揚上要抓住以下幾點：一、抓住典型。二、當眾表揚。三、適時表揚。四、對象轉移。只有把握以上幾點，才能調動每個人的積極性和能動性，對于后進，要一分為二的看問題，發揚其優點，改正其缺點。領導者的目的是帶出一支過硬的職工隊伍。干出一流的工作業績，要使每個職工都健康發展，都進入最佳工作狀態。因此，對后進的幫助與鼓勵比激勵先進更重要，決不能放任自流，更不能一味批評，挫傷員工的積極性。其三、弘揚先進，樹立榜樣，榜樣的力量是無窮的，對涌現出來的先進個人，好人好事，要將其事跡深入宣傳，將其先進的工作方法和管理上的創新進行宣傳和推廣，樹立員工學習的榜樣，必將起到以一帶十、從而帶動全體干部員工積極投身到工作中去。其四，激將法，這在于領導者的激勵技巧，如果因地因時制宜，靈活激將法無疑也是拿下艱巨任務的一個好辦法。

2.3建立科學的選人用人機制，錘煉企業的中堅力量

第4篇：企業管理機制論文范文

關鍵詞:機械制造;企業成本;控制管理

企業核心競爭力是先進的科學技術,企業生存與發展基礎是利潤,減少企業成本是企業生存的基本保障,減少企業成本有很多因素組成,但主要是如何科學進行企業成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業職工工資,減少引進生產資料,這些有時候可能更不利于企業科學的發展。主要就是不斷總結成本管理經驗,需要不斷創新學習新的管理模式,目的是提高企業在行業中的競爭力,激發員工正能量,讓企業自身不斷發展壯大。

1機械制造個業成本控制的特點

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機械制造企業采用不同的成本控制方式,根據機械制造企業特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業的科學發展,讓企業向優化的方向發展,提高成本控制,是機械制造企業發展的基礎保障。

1.2全面性

全面性是機械制造企業的特色,在企業生產經營的過程中,各個環節都需要進行成本控制,原材料的采購,成品的生產,產品的銷售等,都需要科學的進行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內進行科學控制,要深入了解每個環節的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業發展服務的,加強各個環節成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續性

成本控制必須有連續性,就是企業在發展過程中,成本控制要與企業生產一定重要,需要成立專門領導機構持續進行成本管理總結,成本管理長期科學抓,持續到生產各個環節,要從設計、采購、生產、工序等各個環節入手,科學的進行企業成本管理,讓成本管理理念滲透到企業生產經營的各個環節,要科學的指導,連續的抓企業成本管理,讓機械制造企業健康科學有序的發展。

2機械制造個業成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識不強

企業經營者一般注重生產、銷售、核心技術研發等重要領域,對成本控制管理意識淡薄,企業在發展過程中,成本控制是非常重要的,機械制造企業在成本,生產、銷售等各個領域都有浪費現象,長期下去,也是很多的資金支出,企業管理者在企業效益非常好的時候,不是很在意企業的成本管理,認為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴重,想節約成本,進行科學管理,不是短時間能完成,這與企業的管理有很大關系,科學有效的管理企業,企業員工有核心力,反之企業職工沒有向心力,企業長期一定要破產,企業經營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業長期健康發展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學的進行,利用現代信息技術,企業進行信息化管理,是企業發展需要,也是社會發展需要。隨著計算機技術在機械制造企業成本管理中應用,現代化管理信息手段得到了提高,并發揮了巨大作用。不少機械制造企業成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業對信息化認識程度不夠、思想準備不足,造成信息技術在降低成本上的作用未能得到真正地發揮。機械制造業的產、供、銷,人、財、物是一個系統的有機體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業缺乏先進的管理手段和信息化管理系統,人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準確,缺乏完善的基礎數據,大大影響了管理決策的科學性。

3機械制造企業加強成本控制的對策措施

3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業發展的準繩,企業中每個員工都必須遵守的基本管理制度,企業管理制度一定要把企業的成本控制寫在管理制度上,體現成本控制的重要性。機械制造企業要加強成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關鍵。應將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內容、方法進行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導,加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。

第5篇：企業管理機制論文范文

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。

二、企業國際化發展的層次

面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。

國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。

第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。

企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。

三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程

一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。

但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。

這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。

參考文獻：

1．魯明泓．國際企業管理．中國青年出版社，1996．

2．魯酮．企業國際化階段，測量方法及案例研究．世界經濟，2000，（3）．

第6篇：企業管理機制論文范文

可拓學是由我國蔡文教授建立的一種把事物質與量有機結合起來，從定性和定量兩個角度去研究解決矛盾問題的規律和方法，這一理論已經被廣泛的應用于工程管理、信息技術、經濟管理、生物學等領域。可拓理論利用“距”和“關聯度”的概念將事物“是”與“非”的描述轉換成屬于“是”與“非”程度的描述，這一轉變體現了事物從量變到質變的過程。因此通過可拓集進行高技術企業知識管理能力評價能夠有效地反映出企業知識管理狀態，為其知識管理能力的提升奠定基礎。通過建立關聯函數確定待評價企業與經典域的“關聯度”。可拓集采用“關聯度”大小衡量對象與集合的關系，將經典數學中“屬于”和“不屬于”集合的定性描述擴展為定量描述，從定量和定性兩個角度去研究事物的規律，本文采用基于區間距關聯函數計算關聯度。首先給出小模區間的定義，設X＝＜x1，x2＞和A＝＜a1，a2>，若x2-x1<a2-a1，則稱X為A的小模區間，或者稱A為X的大模區間，小模區間的定義在知識管理能力評價模型中的現實意義為：對待評價企業特征的區間描述值的取值范圍不應大于給定知識管理能力等級各特征的取值范圍。由式（4）~（8）計算待評價企業與各知識管理能力等級的關聯度值，將關聯度最大的等級作為該企業知識管理能力等級。2高技術企業知識管理能力評價指標體系的建立AndrewCampell認為企業知識管理能力包括知識管理流程能力和知識管理基礎能力［11］，其中知識管理流程能力是指企業對整個知識管理流程過程中對知識的獲取、轉化、創新、保護能力，知識管理基礎能力是指企業進行知識管理活動所必須的軟件條件和硬件條件，根據AndrewCampel對知識管理的描述和高技術企業的特點，確定高技術企業知識管理能力度量指標體系見表1。

2高技術企業知識管理能力評價模型的應用

2．1確定知識管理能力等級和臨界區域將企業知識管理能力水平劃分為4個等級，分別是“優秀”“良好”“一般”和“差”，其所對應的各個指標也據此劃分為為“優秀”“良好”“一般”和“差”4個等級，分別確定其所對應的臨界區域為：＜85，100＞，＜70，85＞，＜60，70＞，＜0，60＞。

2．2確定知識管理能力評價指標權重層次分析法是美國運籌學家Saaty于20世紀70年代中期提出的一種定性分析與定量分析相結合的權重確定方法，該方法操作簡單，賦權過程符合人們的思考習慣。

2．3確定經典域和節域根據表1給出的企業知識管理能力指標，利用式（1）和式（2）確定企業知識管理能力等級經典域和節域。

2．4計算等級關聯度依據表1的指標體系，某企業對其下屬的兩家分公司的知識管理能力進行，評價結果見表3，數值以區間值給出。首先利用式（4）~（7）確定待評價公司各知識管理能力指標等級關聯度，然后根據各指標的權重（表2），利用式（8）計算分公司A、分公司B知識管理能力等級關聯度如下。對于分公司A，KA2（R）最大，這表明分公司A的知識管理能力水平最符合第二等級（良好）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“良好”。對于分公司B，其中KB3（R）最大，這表明分公司B的知識管理能力水平最符合第三等級（一般）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“一般”。

3結束語

第7篇：企業管理機制論文范文

1.1企業會計管理目標模糊企業設立會計管理體系的目標是為了借助會計管理工作幫助企業實現利潤的最大化，但是企業只注重了企業利潤，不去考慮會計管理工作的發展情況，沒有為會計管理工作制定明確的發展目標。由于會計管理工作發展方向的模糊，導致企業會計管理的發展處于一種長期失衡狀態，一直處于不平衡的發展過程中，從而不利于企業會計的發展和風險控制。同時，在企業發展過程中，企業會計工作的目標如果只是某方面的利益，而不綜合考慮企業情況的話，也往往導致企業發展的不平衡，不利于企業的全面綜合發展，嚴重時如果某一環節發生風險，整個企業的發展都將受到損害。

1.2會計管理缺乏秩序由于企業會計管理目標缺失，企業的發展方向定位不準，再加上有些企業的高層對于企業管理、會計管理不夠重視，導致企業內部管理體制形同虛設。管理體制不完善，導致企業會計管理工作不能正常展開，秩序混亂，企業即使設定了發展目標也將無從實現。隨著社會主義市場經濟的不斷發展，新的經濟體制也不斷健全，淺談企業會計管理風險與控制策略楊穎兗州煤業榆林能化有限公司719000這些都為企業的發展拓寬的空間，并且滋生出一些全新的行業，有些企業主或者內部職工看到這些廣闊的發展空間，為了自己的私人利益就開始利用職務之便挪用公款、企業會計賬目記錄不清，使得企業資金周轉時間延長，導致企業會計人員工作量的增加。會計工作人員由于長期處于這種混亂管理的局面之下，慢慢就變得不再敏感，職業道德素質降低，不再進行會計精細化核算。這樣就在企業形成一種惡性循環，混亂的管理體制破壞了正常的會計管理工作，會計管理工作破壞之后又為企業不正常的管理提供了便利。從而這種混亂的會計管理制度和管理環境，引發了企業會計管理風險。

1.3會計管理手段滯后目前，市場經濟在我國已經經歷了30多年的發展，新的經濟體制和理念也不斷深入人心，但是我國長期的計劃經濟經歷并不能在短短30多年完全抹去，所以很多企業在管理上仍然會采用傳統的管理理念和方法，使得企業管理不能完全和現代經濟體制相適應。同時，一些企業管理者思想保守，自主變革意識較差，再這些企業管理者一般對企業的會計管理管理工作不夠重視，會計管理在這些企業中是薄弱環節。

2企業會計管理風險控制

針對上述會計管理工作出現的問題和風險，筆者認為可以從以下幾個方面進行控制。

2.1明確企業發展方向，確定企業會計管理目標企業的快速發展和企業內部會計管理工作的正常進行必須要以明確的方向和目標為支撐。首先，企業要定期對會計工作人員進行技術培訓，使他們轉變傳統的會計理念，明確現代會計管理的目標，為企業的正常穩健發展打下基礎。其中，會計管理的目標要和企業的發展方向、發展空間以及目前大的市場環境相結合，并且將兩者促成一個有機結合體。所以，企業會計管理的目標首先要和企業的發展相適應。隨著我國對社會主義市場經濟體制的進一步調整和完善，會計管理的目標和企業的發展方向也要向更高層次邁進，這是企業和會計管理工作適應時展的需要。

2.2健全和完善企業會計管理秩序針對目前企業會計管理中的秩序混亂現象，首先，改善企業內部管理機制，進行一次全面徹底的組織結構調整和崗位職責明確活動，明確企業管理人員和企業會計人員的責權利，建立相互監督和制約的監督管理體系。其次，還要有針對性的建立相應的事前、事中和事后控制機制，對企業的各項經濟活動建立相應的標準制度，嚴格按照規章制度辦事，以此保證企業財務安全，提升企業的經濟效益、社會效益。

2.3健全和完善企業風險預警和監督機制企業的會計管理工作中，能夠抵御會計管理風險的關鍵就是監督機制的完善與否，如果企業擁有健全完善的會計管理監督機制，那么企業的會計工作很容易進行，同時也能引導企業的會計、財務工作步入正軌。從企業管理的角度對會計管理風險進行控制，可以從以下幾個方面入手：

（1）健全和完善內部監督機制在健全和完善企業內部會計管理監督機制中，充分的采用內部審計是主要的監督途徑。在進行企業內部會計管理監督機制建設時，企業可以聘請專業人員對企業的會計風險進行預測和控制，并且這些審計人員要采用科學的審計方法對企業現階段的會計和財務活動進行客觀評價，從第三者的角度為企業提供可靠的監測數據和評價，讓企業認識目前企業會計管理的優點、缺點。對于企業內部會計風險控制系統發現的問題，工作人員應及時上報企業管理人員和會計主管人員，以便會計主管和企業高層管理人員能夠及時采取措施，規避風險，使內部會計監督機制的作用發揮到最大。

（2）完善外部監督機制為了完善企業會計管理的風險預警和家監督機制，僅僅依靠企業內部監督機制發揮作用是不夠的，因為企業內部會計審計和監督一般都是企業內部人員完成，對于問題的敏感性較差，起到的作用有限，因此在進行會計管理時還要特別注意外部監督機制的健全和完善。企業在健全和晚上內部監督機制時，一定要注意地方政府和相關會計職能部門的發展動向，充分利用這兩種機構可以發揮的作用，不斷強化企業外部監督機制的建設，減少企業內部和社會利益沖突。

（3）強化員工素質，培養高素質人才目前，我國國內企業在招聘相關會計管理人員時，要求較低，員工專業素質、綜合素質不高，有的甚至達不到從業資格。因此，企業的人力資源管理部門要十分重視員工素質的培養，增多在職培訓的機會和次數，保證會計管理人員的工作能力，使其擁有高水平的綜合素質，為企業高效、快速、準確的規避風險提供可能。

3結語

第8篇：企業管理機制論文范文

一、企業集團財務領導體制的選擇

1．企業財務領導體制的一般形式。企業集團的財務領導體制同單一企業的財務領導體制有著內在聯系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業集團財務管理的對象不是單一企業的財務活動，而是一個企業群體的財務活動。但研究單一企業的財務領導體制是確立企業集團財務領導體制的基礎。

企業的財務領導體制因企業組織形式的不同而有所區別。在實現了公司法人制度的典型企業中，財務領導體制一般有三種類型：

(1)財務總監負責制，即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監直接插手企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優點是體現了財務管理的專業性與決策中專家意見的權威性，是我國國有企業特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，便企業財務管理工作的地位受到影響。

(3)財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構，從而組成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。這種系統是經營者實現其法人財產權和自主經營權的保證，從機制上明確區分了與董事長領導的產權管理系統的權責界限，同時又便于企業內部實行分工負責的經濟責任制，因而這種財務管理領導體制是適應建立現代企業制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業財務領導體制的選擇。從組織結構上看，企業集團是圍繞核心企業組成的，由核心企業、緊密層企業、關聯層企業和松散層企業構成的具有層次結構的企業群體，其中核心企業即集團公司在企業集團中處于主導和支配地位，核心企業的領導機構就是企業集團的領導機構，因此，確立企業集團的財務領導體制，實質上就是確立核心企業的財務領導體制。

如果核心企業已進行了規范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領導體制則宜采取總經理直接領導下的財務經理負責制。因為這符合在“產權明晰、權責明確”的法人企業中，企業法人主體就是企業財務管理主體，企業法人主體在企業法人財產權限范圍內，自主行使其對法人財產占用、使用、處分和收益的權利，按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、息我發展”的經營約束機制進行自主理財。而董事長直接領導下的財務總監負責制則容易混淆出資者的產權管理職能與企業法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經營者權貴不清。至于總經理直接領導下的總會計師負責制，盡管從表面上看它與總經理直接領導下的財務經理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內容服務的，為適應建立現代企業制度的要求，規范企業財務管理體制已勢在必然，因此，在國有企業實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業財務領導體制的選擇。企業集團的緊密層企業即核心企業的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務等方面皆受制于核心企業，因此緊密層企業的財務領導體制采取何種形式，是由核心企業決定的。

核心企業在確定緊密層企業財務領導體制時要著重考慮核心企業與緊密層企業之間的集權與公權關系。嚴格地說，在企業集團的財務管理中，不存在絕對的集權型管理，也不存在絕對的分權型管理，而是采取集權與分權相結合的辦法。不過在實踐中，有的企業集團偏重于集權型管理，有的偏重于分權型管理。一般地，如果集團核心企業在財務管理上偏重于集權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制應選擇董事長直接領導下的財務總監負責制;反之，如果集團核心企業在財務管理上偏重于分權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制則應選擇總經理直接領導下的財務經理負責制。至于核心企業對哪些緊密層企業應偏重于集權，對哪些應偏重于分權，則受許多具體因素影響，如緊密層企業的經營規模、生產技術特點、產品種類、業務范圍、分布狀況等，其中核心企業持有緊密層企業的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是采取直接委派的做法，以實現其財務控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業只能通過董事會操縱經理人員來實現對子公司的重大財務活動施加影響。

二、企業集團財務組織的設計

1．企業集團財務組織結構的特點。企業集團是由眾多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織，這決定了企業集團財務組織結構具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業集團是由眾多成員分業通過一定方式組成的，其中每個成員企業皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權責的差異性。盡管企業集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權限，同時也承擔著與其職權相對應的責任；③財務組織結構的多層次性。在企業集團內部存在著兩種性質不同的財務組織層次結構：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業部等的財務部門構成的層次結構，從業務上它們是上下級關系，存在著領導與被領導的關系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業務上它們不是上下級關系，但存在控制與被控制的關系。后者是企業集團財務組織結構所特有的；④財務組織機構之間聯系的多樣性&在集團內部，由于核心企業的財務部門與一般成員企業的財務部門不屬于上下級關系，它們之間的聯系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。

2．企業集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團而言，企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業構成的企業群體，如何協調集團內各成員

企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是企業集團財務組織設計的目標。

在企業集團財務組織設計中為體現這一目標，需要把握好以下原則：①集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務決策權，花此基礎上實行適度的分權；②權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的；③機構的設置要與集權、分權的程度相適應。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

3．企業集團財務組織結構的一般模式。根據上述原則及企業集團財務組織的特點，一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權貢利均衡、多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看，在成員企業間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關系，而在每個成員企業內部存在著“公司總部+分公司(或事業部)——分廠(或車間)”的分層控制關系(這種分層幅度因集團公司與成員企業經營規模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰略性成本管理、主導產品的成本策劃工作、制定內部結算價格，同時對分工協作單位(子公司、分公司、關聯公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制與分析，預算執行結果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業部)及子公司的經濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業間的往來結算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監督和業務指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。在機構上主要設置有財務預算部、銷售結算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業集團財務管理制度的制定

l．授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。企業集團一般是由若干公司系統組成的，通常這些公司系統分別采取母公司、子公司、分公司(事業部，和關聯公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權有：“根據經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。”具體的權責分工制度應由各個企業結合自己的組織形式和經營方式確定，從而形成一個財務經理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統。

當然，企業集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構成的具有層次結構的企業聯合體，要建立高效運行的企業集團的財務運行機制，不但要使每個成員企業形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統，更重要的是，要使整個集團形成一個權責明確、財務關系清楚的財務會計運行系統。在企業集團的財務管理活動中，、集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作出明確規定。

2．財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業財務通則》和各行業財務制度的統馭和指導下，結合本企業經營管理特點與對財務管理的要求，根據具體情況制定的，它是規范企業各層次、各部門、各環節財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環節的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制等的重要保證。

企業集團作為企業群體，其最大優勢在于它的整體性，離開了整體性，企業集團并無優勢可言。因此，企業集團在制定內部財務管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統籌安排，根據分級、分權原則，明確規定各成員企業財務管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現。

3．激勵約束制度。企業集團的最大優勢在于它的整體性。要使企此集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題，而這兩方面的問題又是統一的。因為控制力體現的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識并相應采取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產率，而生產率的提高又促進了企業集團的發展，進而為滿足成員企業的利益及發展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。

第9篇：企業管理機制論文范文

通過有效溝通做好風險的正確識別與評估。企業要不斷的認識和識別風險，企業的領導與財務人員要對企業的經濟環境進行詳細的分析，同時也應關注在企業的財務活動中可能出現的風險和對企業盈利能力有所沖擊的事情，并據此去評估風險的大小，對于可能出現的風險提前做好風險防控的預案，有效為之后風險的防控、風險的決策與控制提供參考依據。在事前購溝通中的重點是做好準備工作并做好風險的防范措施，如當企業在進行財務管理中集各個部門進行相關的事前溝通，要與本單位中各個部門進行相關制度改進的工作溝通，充分聽取意見以及在實際工作中遇到的問題，并提前做好與相關部門的溝通，包括對稅務、銀行、施工單位、材料供應單位，切實做好準備工作。

二、企業財務管理溝通的原則

企業財務管理溝通主要堅持整體系統、整體協調和整體最優的原則。因為企業的財務管理是整個企業管理工作的重要一部分，是要為企業管理的效率提升做出貢獻，同時財務管理又具有相對獨立的職能，因此在企業財務管理溝通中應保證財務管理不脫離整體，形成協調統一且資源優化配置的效益。首先，企業財務管理溝通要堅持整體性原則，盡管財務部門的管理工作相對獨立，但財務管理離不開公司的系統整體，也難以脫離系統的整體，要在公司的管理全局上進行財務管理的溝通，一切以公司整體的大局為重，保證企業管理的整體系統性。其次，要堅持整體協調的原則。在財務管理中要做好企業上級部門與下級部門之間溝通的協調性，同時也要保證財務部門與其他部門之間的協調關系，有效進行溝通和協調，為企業做好財務工作和企業整體管理工作奠定基礎。再次，要堅持資源優化配置最優的原則。這就需要企業的財務部門與其他部門充分溝通，充分快捷企業財務管理系統的構成要素，并針對各要素之間的關系進行分析，對其的影響因素進行深入剖析，通過系統要素的相互協調與配合產生整體性的功能，有效促進資源的優化配置，達到資源整體最優的要求。

三、加強企業財務管理溝通機制建立的措施

(一)建立有效的溝通機制

企業可以通過正式和非正式的多種溝通渠道加強財務部門與其他部門的溝通，企業上級與下級的溝通交流。正式的溝通渠道可以采取月會、周會、座談會、企業內刊、公告欄等方式促進各部門以及上下級的有效溝通。非正式的溝通渠道可以通過電子郵件、微信平臺、QQ群、周末旅游和小型聚會，這樣可以不局限于傳統的溝通的方式，有利于為員工的溝通提供和諧輕松的環境，促進溝通效果的提升。同時管理者不論在正式場合還是非正式場合都要向員工傳達準確的信息，且要進行有效傾聽，能夠使員工在溝通交流中暢所欲言，不要打斷其發言或批評其的發言有誤，管理者應充分的相信和依靠員工，全力支持員工的工作，有效注重溝通的情感交流，做到真誠和換位思考，真正的站在對方的角度思考問題，有效保證員工建言獻策的積極性，并促進企業財務管理溝通機制的建立和健全。

(二)完善溝通程序

要促進企業財務部門與其他部門建立交流的機制，要完善溝通的程序。首先要從財務部門與其他部門業務協調會的召開做起。這種業務協調會要求財務部門經常召開，針對財務工作中發生的突出問題和財務制度所表現出來的缺陷以及可能引發的隱患進行相關的討論。有效促進財務部門與其他部門的溝通與交流，促進其他部門加強對財務部門的監督。其次，企業其他部門應邀請財務部門參加其部門召開的年度工作會議，針對各部門在其工作中發生的財務問題與財務部門的專業人員進行有效溝通，建立暢通的信息溝通渠道，有效保證信息溝通的暢通性，完善溝通程序建立有效的溝通機制。再次，要將會議的召開的時間定下來，形成企業的溝通重要方式之一，如內季度召開財務制度討論會議，每周進行員工座談會，每年進行相關的培訓會，開展專題培訓等，每半年召開員工交流會等等，企業可以根據自身的情況進行制定，將溝通的程序進行完善，有效促進企業財務管理溝通機制的建立健全。

(三)分清責任權利